Caso de Estudio – La Transformación Lean de Escorial

Cómo Escorial mejoró su productividad a la vez que potenciaba a sus trabajadores y construía una cultura de mejora continua.

Este Caso de Estudio explora la Transformación Lean de Escorial, destacando los retos afrontados, las estrategias empleadas y los notables resultados conseguidos mediante un programa de implementación Lean. Sirve como testimonio del poder de los principios Lean para revitalizar el rendimiento operativo e impulsar el éxito sostenible en una industria competitiva.

Introducción

Escorial, un reconocido fabricante argentino en la industria de electrodomésticos, ha sido un nombre familiar durante décadas. Especializada en la producción de cocinas, termotanques y calefones, Escorial se enorgullece de ofrecer productos de alta calidad, duraderos y energéticamente eficientes a los consumidores de toda Argentina. Sin embargo, la empresa se enfrentó a desafíos para mantener la competitividad en medio de un entorno económico volátil, el aumento de los costos operativos y las crecientes demandas en volumen y calidad de sus clientes.

Reconociendo la necesidad de un enfoque transformador para abordar las ineficiencias y sostener el crecimiento a largo plazo, Escorial contactó a Shinka Management. Con el respaldo de su experiencia global en la aplicación de técnicas japonesas lean manufacturingShinka Management desarrolló un proyecto de transformación Lean que comenzó con un programa de formación Lean de una semana en Japón para personal clave. A continuación, se llevó a cabo una iniciativa de transformación Lean in situ en las dos plantas de Escorial -Suipacha y 25 de Mayo- en la provincia de Buenos Aires. Este Caso de Estudio abarca las actividades y los resultados desde julio de 2023 hasta diciembre de 2024.

El proyecto fue liderado por Daniel Andreu, consultor senior de Shinka Management con amplia experiencia en la implementación de programas de transformación lean en industrias manufactureras latinoamericanas. El profundo conocimiento de Daniel del contexto empresarial local y su experiencia en el Sistema de Producción Toyota (TPS) le convirtieron en el socio ideal para Escorial en este viaje que todavía continúa.

Las Necesidades Específicas

Escorial identificó varias necesidades críticas que constituyeron la base de su colaboración con Shinka Management. Además de la seguridad, que siempre es una prioridad, estas necesidades estaban profundamente arraigadas en los retos actuales de la empresa y en sus aspiraciones de éxito sostenible:

Mejora de la eficiencia operativa

Los procesos de producción de Escorial se vieron obstaculizados por ineficiencias como la sobreproducción, el exceso de inventario y los retrabajos realizados. Se requería un enfoque sistemático para eliminar el desperdicio, optimizar los flujos de trabajo y aumentar la productividad.

Mejora de la calidad del producto

Con las crecientes expectativas de los clientes de electrodomésticos duraderos, de alto rendimiento y energéticamente eficientes, Escorial se enfrentó a la presión de reducir los defectos y mejorar la consistencia del proceso.

Desarrollo de las capacidades de los empleados

Escorial reconoció que la transformación lean sostenible depende de su gente. El desarrollo de habilidades técnicas, gerenciales y de liderazgo necesitaba ser mapeado, entendido y actuado en consecuencia.

Sostenibilidad

El equipo estuvo de acuerdo en que el éxito a largo plazo dependería del comportamiento del liderazgo y la alineación cultural. Las prácticas de liderazgo debían evolucionar, y había que gestionar una transición generacional para garantizar que los futuros líderes adoptaran los principios lean.

Al abordar estas necesidades específicas, Shinka Management sentó las bases para un viaje Lean transformador que no solo mejoraría el rendimiento operativo, sino que también posicionaría a la empresa para la resiliencia y el éxito a largo plazo.

Una vez identificadas estas necesidades, y bajo la dirección de Daniel, la alta dirección de Escorial entendió que era esencial un enfoque integral y sistémico. La implementación de herramientas lean aisladas no sería suficiente.

El sistema de gestión Lean de Shinka Management, el Shinka Management Way (SMW), demostró ser el enfoque adecuado para esta transformación. SMW es un modelo de excelencia operacional que agrega valor a través de la mejora continua de procesos, personas y cultura. Incluye cuatro etapas:

1. Alineamiento – nivelar los conceptos lean y definir objetivos.
2. Entendimiento – visualizar y entender el estado actual.
3. Mejora – identificar y abordar las oportunidades de mejora.
4. Sostenibilidad – mantener el progreso, corregir errores y dar forma al futuro.

Daniel recomendó utilizar la evaluación de madurez Lean del SMW como punto de partida.

La Línea Base

Una vez aclaradas las necesidades de Escorial, el siguiente paso fue establecer una línea de base. Si bien puede ser tentador cuantificar el progreso únicamente a través de métricas de productividad, hacerlo podría pasar por alto los aspectos culturales y humanos de la transformación.

El consultor senior de Shinka Management llevó a cabo una evaluación de madurez lean en ambos sitios. Esta herramienta evaluó no solo el uso de herramientas lean, sino también las rutinas y los comportamientos de liderazgo críticos para desarrollar y mantener una cultura kaizen.

La evaluación examinó cada concepto Lean en tres dimensiones -Procesos, Personas y Cultura- calificando la madurez de los elementos técnicos y los comportamientos de liderazgo adecuados.

Evaluación inicial: Baja madurez Lean. Poco esfuerzo en Cultura y ningún esfuerzo en Sostenibilidad.

Por ejemplo, en la etapa “Entendimiento”, dentro de la dimensión “Procesos”, el concepto de Genba Walks incluye:

• Elemento Técnico: “Los equipos de trabajo conocen y pueden identificar los 7 desperdicios”.
• Comportamiento de Liderazgo: “Los líderes van sistemáticamente al genba para verificar las anomalías”.

Resultados de la Evaluación Inicial:

• 25 de Mayo: 15% de madurez Lean
• Suipacha: 19% de madurez Lean
• Dimensión Cultura: 4% en ambas plantas

Los resultados mostraron que la mayoría de los esfuerzos de Escorial se centraban en herramientas de la fase de “Mejora”, con una actividad mínima en “Alineamiento” y “Entendimiento”, y ninguna en “Sostenibilidad”. Esto confirmó la preocupación de la gerencia de que los esfuerzos lean anteriores estaban fragmentados, desmotivaban y eran insostenibles.

Objetivos de la Transformación Lean

El objetivo principal del proyecto de Transformación Lean en Escorial era aumentar la madurez Lean de Escorial, potenciando así su cultura de mejora continua. Esto se conseguiría mediante la creación y puesta en marcha del Sistema de Producción de Escorial, basado en el Shinka Management Way.

Al avanzar en la madurez lean, Escorial tenía como objetivo no solo mejorar las operaciones, sino también fomentar una fuerza laboral empoderada y desarrollar un liderazgo alineado con los valores lean. El enfoque en las personas y el desarrollo del liderazgo impulsaría la productividad, la calidad y la resiliencia.

Daniel facilitó varias sesiones con la alta dirección, haciendo hincapié en que una cultura de mejora continua más sólida conduciría a un mejor compromiso y propiedad en toda la organización, a través de la alineación entre los procesos, las personas y la cultura. El objetivo acordado era aumentar la madurez lean a través de la implementación de un sistema de gestión lean.

Objetivos para el proyecto de 18 meses:

• Esperado: 40% de madurez Lean en cada planta
• Aspiracional: >50% madurez Lean

Daniel desempeñó un rol clave ayudando a la dirección a definir y comunicar estos objetivos utilizando Hoshin Kanri, un método de planificación estratégica para alinear los objetivos de toda la empresa y los objetivos en cascada de toda la organización. Cada empleado llegó a comprender su rol en la consecución de estos objetivos, creando un esfuerzo unificado para mejorar la madurez Lean e incrustar una cultura de mejora continua en el ADN de Escorial.

El Equipo de Transformación Lean

Las transformaciones Lean requieren un equipo interno dedicado a dirigir el proceso. Este enfoque garantiza que la experiencia permanezca dentro de la organización y ayuda a reducir la resistencia, ya que el cambio está impulsado por colegas y no por partes externas.

La alta dirección de Escorial demostró un compromiso total al formar un equipo de implementación dedicado. Además, se nombraron líderes de implementación en todos los departamentos, y el Gerente Industrial fue nombrado patrocinador del proyecto, lo que reforzó la alineación organizacional y elevó la moral.

Formación

La alineación en la comprensión entre los miembros del equipo de implementación es esencial cuando se difunde una metodología dentro de una organización. Daniel diseñó un programa de formación para cubrir tanto los aspectos técnicos como los de liderazgo, preparando al equipo para liderar la transformación lean.

El equipo de despliegue interno recibió 30 horas de formación sobre liderazgo Lean y conceptos de implementación, abarcando temas como:

• Principios Lean
• Kaizen
• Rol de la alta dirección
• Desarrollo de personas
• 5S
• Gestión visual
• Trabajo estándar

Además, Daniel asesoró al equipo en comentarios y estrategias para apoyar el cambio de comportamiento.

A continuación, el equipo formó a 550 asociados en las dos plantas en un plazo de seis meses, lo que demuestra el éxito de la transferencia de conocimientos y sentido de pertenencia.

La “Casita”

Después de la ronda inicial de capacitación con la alta dirección de Escorial y el equipo de implementación, el equipo estaba listo para comenzar a desarrollar el sistema de producción propio de Escorial. Este fue un momento emocionante para Escorial, con la motivación y aceptación del staff aumentaban día a día. Los líderes de Escorial sabían que tenían la oportunidad de crear una forma única de operar como organización que les permitiera prosperar mientras fomentaban una cultura de mejora continua y desarrollo de las personas.

Muchos marcos de gestión lean, a pesar de su marca y adaptaciones únicas, tienden a converger en una estructura familiar que recuerda al Sistema de Producción de Toyota. A menudo, conocidos como la “pequeña casa”, estos marcos colocan universalmente la calidad, la satisfacción del cliente y el desarrollo de las personas o alguna combinación de estos, como partes estructurales de una casa. En lugar de adoptar inicialmente esta metáfora tradicional de la casa, el equipo se inspiró en algo más cercano a casa: la cocina.

• Base: Seguridad, estabilidad y movimiento (mejora sostenida)
• Horno: Las personas, el corazón de la organización
• Perillas: Control de calidad: ajuste fino para conseguir la receta perfecta
• Hornallas: Energía y creación de valor para los clientes

Eventualmente, sin embargo, la metáfora se adaptó de nuevo a la estructura más convencional de la casa debido a su claridad y reconocimiento. Este proceso creativo aumentó significativamente la propiedad y el compromiso del equipo.

Junto con el marco del sistema de producción, la Alta Dirección de Escorial estableció el propósito del Sistema de Producción de Escorial, alineado con su misión y visión.

Propósito:
Lograr la satisfacción del cliente mediante el desarrollo de las personas y la minimización de desperdicios a través de procesos estandarizados y robustos dentro de una cultura de mejora continua.

Misión:
Desafiarnos día a día para brindar las mejores soluciones a nuestros clientes.

Visión:
Ser la empresa de electrodomésticos más reconocida de la Argentina.

Comunicación

El Liderazgo de Escorial se dio cuenta muy pronto de que un sistema de producción que solo se gestione como un adorno bonito en la sala de dirección no serviría para nada. Entonces, comunicaron activamente a toda la empresa la nueva dirección que se emprendería con el SPE , con el apoyo del equipo de despliegue.

Los mensajes se centraron en:

• Humildad y colaboración
• Desarrollo de las personas y de la cultura del lugar de trabajo
• Rol de Shinka Management como referente y coach

Este enfoque generó confianza y un sentido de propósito compartido.

Árbol de KPI

Llegó el momento de establecer objetivos claros que reflejaran la visión y las prioridades de la empresa, asegurando que la seguridad, la calidad, la productividad y la madurez lean fueran pilares fundamentales.

Mientras que Hoshin Kan ri se utiliza tradicionalmente en las transformaciones Lean para definir y poner en cascada los KPI, Escorial ya utilizaba los OKR (Objetivos y Resultados Clave). Tanto Hoshin Kanri como los OKR son metodologías de fijación de objetivos diseñadas para alinear los objetivos estratégicos con la ejecución, aunque difieren en estructura, despliegue y énfasis. Hoshin Kanri es un enfoque estructurado a largo plazo originario de Japón, utilizado principalmente en la gestión ajustada. Se centra en la consecución de objetivos rompedores mediante una cascada sistemática de objetivos, utilizando el proceso de “atrapar la bola” para garantizar la alineación y el compromiso en todos los niveles.

OKR es una metodología más flexible y ágil, originaria de Silicon Valley, diseñada para la ejecución rápida y la adaptabilidad. Los OKR consisten en objetivos cualitativos emparejados con resultados clave mensurables, que suelen fijarse trimestralmente para impulsar logros ambiciosos a corto plazo. El marco fomenta los objetivos ambiciosos, la asunción de riesgos y la iteración, lo que lo hace más adecuado para el dinámico entorno económico de Argentina.

Árbol de KPI. De lo estratégico (izquierda) a lo operativo (derecha)

Al más alto nivel, la alta dirección establecía objetivos ambiciosos pero alcanzables que definían lo que la organización pretendía lograr. Estos objetivos son declaraciones amplias y cualitativas como “Lograr un rendimiento de seguridad de clase mundial”, “Maximizar la eficiencia operativa” y “Desarrollar una cultura de mejora continua”. Cada uno de estos objetivos se combinó con resultados clave, que son resultados específicos y medibles que indican el progreso hacia el objetivo.

Una vez que se establecieron los OKR a nivel de la empresa, el proceso pasó a la fase en cascada. Esto implicó que Shinka Management apoyara discusiones iterativas con ejecutivos, gerentes, jefes, coordinadores y líderes para refinar los objetivos y los resultados clave.

Los directivos los tradujeron en OKR departamentales, como por ejemplo

• “Mejorar la eficacia global de los equipos (OEE) del 65% al 80%”
• “Reducir el tiempo de inactividad no planificado en un 25%”

Los líderes de equipo desglosaron aún más estos objetivos en metas procesables, incorporando los OKR a las rutinas diarias e impulsando la responsabilidad en toda la empresa.

Comunicación (otra vez)

A la hora de implementar una transformación, especialmente una transformación de excelencia operativa o de lean management, solemos modificar procesos, rutinas, entornos de trabajo e incluso estructuras organizativas. Estos cambios, si bien están destinados a impulsar la eficiencia y la mejora, inevitablemente alteran la forma en que las personas trabajan a diario. Como seres humanos, tenemos una tendencia natural a resistirnos al cambio, algunos más que otros, pero la resistencia siempre está presente hasta cierto punto, ya que desafía los hábitos establecidos, las zonas de confort y las formas familiares de hacer las cosas.

En términos de comunicación de objetivos, el simple anuncio de cifras ambiciosas y la exigencia de enfoques revolucionarios para alcanzarlos puede ser contraproducente. Este enfoque a menudo conduce a una disminución de la motivación, un menor rendimiento, mejoras insostenibles y, en última instancia, resultados subóptimos. Cuando las personas perciben que los objetivos se imponen desde arriba sin explicación ni compromiso, se sienten desconectados del proceso, viendo los objetivos como mandatos arbitrarios en lugar de metas significativas. Esto puede crear frustración, renuencia e incluso resistencia pasiva, socavando los propios esfuerzos de transformación que la organización está tratando de impulsar.

Consciente de estos desafíos, Daniel y el jefe de Mejora Continua trabajaron en estrecha colaboración con la media y alta gerencia de Escorial para garantizar que los objetivos se comunicaran de manera efectiva en toda la organización. La clave no fue solo presentar las metas numéricas, sino articular el propósito más profundo detrás de ellas, vinculando cada objetivo a una meta más amplia. Al ayudar a los empleados a comprender cómo su trabajo contribuía a un objetivo mayor, desarrollaron un sentido de conciencia, propiedad e inversión personal en la transformación. Este enfoque redujo significativamente la resistencia al cambio, ya que las personas ya no sentían que la transformación era algo que se les imponía, sino más bien una oportunidad a la que estaban contribuyendo activamente, fomentando la motivación y el compromiso en todos los niveles de la empresa.

Comenzando Sistemáticamente

Con los KPI de cada área definidos y comunicados eficazmente, el siguiente paso era comprender el estado actual de cada área. Daniel destacó la importancia de establecer rutinas para crear un enfoque sistémico, en lugar de confiar en esfuerzos puntuales.

Se formó a los líderes para que pusieran en práctica rutinas críticas, normalizadas en las agendas de los líderes estratégicos, los mandos intermedios y los líderes de equipo, como:

• Paseos Genba | Visitas periódicas de la dirección a la planta de producción para observar los procesos de primera mano, identificar oportunidades de mejora y comprometerse con staff
• Reuniones Asakai | Breves reuniones matinales diarias celebradas in situ para revisar el rendimiento, debatir problemas y alinear al equipo para el día siguiente.
• Tableros Kamishibai | Tableros de control visual utilizados para realizar un seguimiento de las tareas y garantizar que los procesos se siguen de acuerdo con la norma.

Sin embargo, los retos operativos -como problemas con los equipos y retrasos en la producción- amenazaban con hacer descarrilar el progreso. La dirección de Escorial intervino, apoyando a los líderes de equipo en la gestión tanto de los problemas urgentes como de las tareas de mejora a largo plazo. El Liderazgo envió un mensaje claro de que correr detrás de lo urgente era una consecuencia de no ocuparse de lo importante.

Daniel presentó al equipo una herramienta que había utilizado en una Transformación Lean en la minería, la “agenda estandarizada” o WILO (Week In the Life Of). Mediante WILO, los líderes podían asegurarse tiempo en sus agendas para las rutinas definidas para cada rol y organizar el resto de sus actividades en el tiempo restante, habiendo asignado ya tiempo para ocuparse de las tareas más importantes.

A nivel estratégico, la agenda estandarizada se basó en rutinas que incluyen revisiones mensuales del despliegue de la estrategia, compromiso directo con los mandos intermedios y visitas a las áreas operativas para reforzar la presencia del liderazgo, proporcionar orientación y recabar opiniones directas de los empleados.

Programa semanal para un Supervisor, incluyendo paseos genba y reuniones henkaten/asakai

Para los mandos intermedios, WILO se diseñó para equilibrar el tiempo entre la supervisión del rendimiento, la formación y la resolución de problemas. Esto incluía la participación diaria en reuniones asakai, y tiempo para paseos genba para observar los procesos de primera mano e identificar oportunidades de mejora. Además, se dedicó una parte del tiempo a revisar las iniciativas kaizen, garantizando que las actividades de resolución de problemas estuvieran alineadas con objetivos empresariales más amplios.

A nivel de la planta de producción, la agenda estandarizada giraba en torno al tablero kamishibai, garantizando que los líderes de equipo dedicasen tiempo al compromiso de primera línea, las 5S, la identificación de problemas, la resolución de problemas y el cumplimiento del trabajo estandarizado.

Al estructurar eficazmente el tiempo en cada nivel, el equipo creó un enfoque disciplinado de la participación del liderazgo, garantizando que los esfuerzos se dirigen sistemáticamente hacia los objetivos estratégicos, la ejecución operativa y el desarrollo cultural.

Gestión Visual

El Sistema de Producción de Escorial había comenzado por fin a tener presencia en el genba. Daniel destacó la importancia de crear conciencia entre los colaboradores, no solo en lo que respecta a los objetivos definidos, sino también en relación con el estado actual de cada una de las variables de rendimiento en juego. El objetivo del equipo de Escorial era comenzar a implementar herramientas de gestión visual que permitieran a los líderes tener una comprensión en tiempo real de la situación actual en el piso de producción, permitiendo la toma de decisiones adecuadas y oportunas. Además, querían asegurarse de que estas herramientas de gestión visual fueran fáciles de seguir para todos en el genba.

Reunión de Rendimiento

Disponer de una herramienta de gestión visual como un tablero de KPI no sirve de nada si nadie la utiliza. Después de que Daniel desafiara al equipo con algunas preguntas sobre cómo abordar temas importantes cada día, el equipo de despliegue de Escorial decidió definir e implantar una reunión matinal estructurada de cinco minutos al comienzo de cada turno.

Estas reuniones tenían como objetivo fomentar la alineación entre los equipos e impulsar la mejora continua centrándose en:

• Indicadores clave de rendimiento y situación actual
• Prioridades, y desviaciones o cambios en las operaciones (henkaten)
• Preocupaciones de los operadores e ideas de mejora

El equipo se dio cuenta desde el principio de que esta reunión creaba un hábito de responsabilidad y rendición de cuentas compartidas y les ayudaba a mantenerse comprometidos y proactivos en lugar de reactivos.

Los líderes de equipo lo adoptaron rápidamente, señalando que una de sus principales ventajas era que la rutina de comunicación estructurada garantizaba que la información crítica fluyera eficazmente dentro del equipo y de un nivel de la organización a otro.

Como señaló el supervisor de montaje de la cocina, “permite una rápida identificación de problemas, podemos discutir y actuar sobre contramedidas inmediatas. Los operadores pueden plantear inquietudes, compartir observaciones y proponer mejoras en tiempo real, lo que fomenta el compromiso y el sentido de propiedad sobre su entorno de trabajo”.

Daniel y el equipo de implementación coincidieron en que un elemento clave que mejora la eficacia de estas reuniones es el uso de un tablero de KPI fácil de usar, sobre todo manual, flexible y adaptable (principalmente en los primeros tiempos de adopción), que se base en el lápiz y el papel en lugar de en soluciones digitales. Esta sencillez hace que la información sea fácilmente accesible para todos, independientemente de sus conocimientos técnicos, y fomenta la apropiación y la participación activa. Daniel ayudó al equipo de Escorial a darse cuenta de que cuando los operarios y supervisores actualizan físicamente el tablero e interactúan con él, desarrollan una comprensión más profunda de las métricas de rendimiento y de su impacto directo en las operaciones diarias. El acto de escribir números, anotar problemas y marcar el progreso refuerza la concienciación y crea una conexión más fuerte con los datos. Además, elimina la dependencia de la tecnología que podría crear barreras a las actualizaciones y discusiones rápidas.

Estado Actual – Haciendo Zoom

La motivación era alta y el equipo estaba ansioso por empezar a mejorar los procesos en ambas plantas. En este punto, sin embargo, Daniel sintió la necesidad de hacer el rol de “aguafiestas”, informando al equipo de que tenían una tarea importante que cumplir antes de empezar a mejorar. Daniel planteó al equipo una pregunta esencial: “¿Cómo sabemos si estamos mejorando?”. Tras unas cuantas respuestas vagas del tipo “porque los números aumentan”, el equipo acabó centrando su atención en los estándares, la base del Lean.

Implantar las 5S no es un reto técnico, sino cultural. Los tres primeros pasos (Clasificar, Ordenar y Brillar) se completaron con relativa rapidez. Daniel entrenó a los mandos superiores e intermedios de Escorial, afirmando que la verdadera prueba de las 5S está en los dos últimos pasos: Estandarizar y Mantener. Estos pasos exigen una disciplina, una implicación y un compromiso de liderazgo continuos para cambiar la mentalidad de todos, de ver las 5S como un proyecto de una sola vez a reconocerlas como un viaje continuo.

Escorial implantó un sistema de auditoría 5S entre áreas que no sólo aportó ojos nuevos para evaluar objetivamente cada área, sino que también sirvió de plataforma para compartir las mejores prácticas, aprender cómo otros abordan los retos 5S e identificar las áreas que necesitan apoyo. El sistema fomentó una competencia sana entre departamentos, reconociendo a los que más rendían y dirigiendo el apoyo a los que necesitaban mejorar.

Daniel entrenó a la Alta Dirección de Escorial en los siguientes comportamientos clave:

Demostración del compromiso con las 5S a través de acciones: reforzando sistemáticamente la importancia de las 5S y responsabilizándose de cumplir los mismos estándares.

Integración de las 5S en el trabajo diario: Las 5S no deben considerarse una iniciativa aparte, sino que deben tratarse como parte integrante de las operaciones cotidianas.

Fomentar una cultura de responsabilidad y orgullo: reconocer y celebrar los éxitos al tiempo que se abordan las lagunas con firmeza y apoyo.

Auditoría y mejora: esenciales para garantizar que los estándares 5S se mantienen y mejoran continuamente. Van más allá de las listas de comprobación, centrándose en los comportamientos y mentalidades que sustentan las 5S.

Tal es el compromiso de la Alta Dirección con las 5S que para 2025, las 5S se convirtieron en un OKR clave con objetivos a corto, medio y largo plazo. Para 2025 se espera que el resultado de la auditoría en ambas plantas alcance al menos el 75%. Además, aunque no es el aspecto más importante de este OKR, forma parte del cálculo de la prima anual de los empleados.

Trabajo Estándar

Una vez sentadas las bases para comprender el estado actual, el equipo empezó a analizar sus procesos de fabricación desde la perspectiva de la normalización. Desde el genba, los líderes de equipo, junto con los equipos de calidad y excelencia operativa, iniciaron un agresivo plan de normalización para las plantas de Suipacha y 25 de Mayo.

El plan establecía que había que crear un total de unas 600 estándares, y cada líder de equipo era responsable de ejecutar el plan. Las capacidades de los líderes de equipo mejoraron exponencialmente en cuanto a la comprensión y normalización de los procesos. Aumentó la colaboración y los líderes de equipo prestaron apoyo a otras áreas para crear y mejorar también sus estándares.

Esto supuso un importante paso adelante: dotó a los líderes de una herramienta para formar a los operarios, les proporcionó una referencia para la resolución de problemas y permitió a los supervisores de producción empezar a desarrollar matrices de habilidades en colaboración con RRHH. La introducción de matrices de competencias resultó especialmente valiosa, pues ayudó a Escorial a mejorar las capacidades de los operarios, estructurar los planes de formación y mejorar la flexibilidad de la plantilla mediante una asignación más eficaz de los operarios.

Matriz de habilidades que indica el nivel de competencia de cada asociado (0 = no sabe, hasta 4 = puede formar a otros). Objetivo (4×4): 4 asociados con una puntuación de 3 o más por puesto de trabajo y cada asociado capaz de trabajar en 4 o más puestos de trabajo.

TPM – Mantenimiento Autónomo

A medida que avanzaba la normalización, resultaba más fácil identificar los desperdicios y las pérdidas en los procesos. Al analizar los procesos intensivos en capital, el equipo se dio cuenta rápidamente de que un buen cuidado del equipo evitaría la mayoría de las pérdidas que experimentaban asociadas al rendimiento de la maquinaria.

En este punto, Daniel introdujo el TPM (Mantenimiento Productivo Total). Aunque el TPM no era un término desconocido para algunas personas de Escorial, todos estaban de acuerdo en la necesidad de mejorar su capacidad e introducir esta metodología paso a paso para atajar las pérdidas asociadas a sus procesos.

El equipo diseñó el siguiente plan paso a paso que les permitió embarcarse en el viaje del TPM:

• Formación en TPM
• Formación en mantenimiento autónomo
• Creación del equipo TPM
• Registro de pérdidas y paros
• Mapa de seguridad
• Establecimiento de KPI y objetivos
• Implementación de la placa TPM
• Limpieza profunda
• Auditoría

El equipo de Escorial siempre fue consciente de la necesidad de un cambio de mentalidad que pasara de ver la maquinaria como un mero equipo que utilizan los operarios a reconocerla como parte integrante del proceso de fabricación del que comparten la responsabilidad. Tradicionalmente, existe una clara división: los operarios se centran en la producción, y los equipos de mantenimiento se ocupan del mantenimiento y las reparaciones de los equipos. Esta separación existía en Escorial y a menudo provocaba ineficacias, ya que los operarios no se sentían responsables del estado de sus máquinas, y los equipos de mantenimiento carecían de información en tiempo real sobre cómo se comportaba el equipo durante las operaciones diarias.

Mapa de seguridad de las máquinas

El apoyo de Daniel se centró en desmantelar esta división fomentando un sentido de propiedad entre los operarios, animándoles a cuidar proactivamente de la maquinaria con la que trabajan. En lugar de la actitud predominante de “yo sólo la uso y es responsabilidad del equipo de mantenimiento ocuparse de ella”, el equipo adoptó el principio de que los operarios y el personal de mantenimiento deben trabajar juntos para garantizar un rendimiento óptimo del equipo. Se formó a los operarios no sólo para que utilizaran las máquinas, sino para que comprendieran sus funciones básicas, detectaran los primeros signos de desgaste o avería y llevaran a cabo las tareas rutinarias de mantenimiento. Esta implicación no sólo redujo las averías inesperadas, sino que también propició una conexión más profunda entre los trabajadores y sus herramientas, mejorando tanto la eficacia como la moral.

TPM – Tablero KPI

Al integrar esta responsabilidad compartida en las rutinas diarias, Escorial empezó a crear una cultura en la que la fiabilidad de los equipos es un objetivo colectivo y no una tarea segmentada. Los equipos de mantenimiento también estaban encantados con este enfoque, ya que les permitía centrarse en mejoras técnicas de más alto nivel y en estrategias predictivas, en lugar de verse abrumados con reparaciones reactivas. Por otra parte, los operarios empezaron a apreciar más el rol que desempeña una maquinaria bien mantenida en la eficacia y la seguridad de la producción.

Dada la importancia del sistema de Mantenimiento Integral, la dirección se ha fijado otro objetivo clave: la implantación del Mantenimiento de Nivel 1 en las máquinas críticas de ambas plantas para 2026.

Transformación Lean -Verificación de Progreso

Tras quince meses de esfuerzo disciplinado, desde agosto de 2023 hasta octubre de 2024, quedó claro que el compromiso de Escorial con su Transformación Lean estaba dando resultados tangibles y medibles. La implementación del Sistema de Producción Escorial (SPE) en ambas plantas operativas -25 de Mayo y Suipacha- supuso un importante paso adelante no sólo en la eficacia operativa, sino también en la madurez Lean general de la organización.

Al inicio del viaje, una evaluación de referencia reveló unos niveles de madurez Lean relativamente bajos: la planta de 25 de Mayo obtuvo una puntuación del 15% y Suipacha, del 19%. Estas puntuaciones reflejaban las primeras fases de adopción de Lean, en las que las prácticas estaban dispersas y desconectadas de una intención estratégica más amplia. Con el despliegue del SPE, ambas plantas empezaron a evolucionar en su comprensión y aplicación de los principios Lean.

En octubre de 2024, la planta de 25 de Mayo había progresado hasta un nivel de madurez Lean del 36%, mientras que Suipacha alcanzó el 33%. Estas cifras representan más del doble de madurez Lean en 25 de Mayo y un aumento sustancial en Suipacha, mostrando una clara trayectoria hacia la excelencia. A medida que aumentaban los niveles de madurez, también lo hacían la coherencia y la consistencia en la forma en que se practicaba el Lean en toda la organización. Las iniciativas dejaron de ser aisladas o esporádicas para convertirse en esfuerzos sincronizados que se reforzaban mutuamente. Estos hechos quedaron confirmados por los resultados de la evaluación de la madurez Lean al analizar el equilibrio de esfuerzos entre las dimensiones Alineación, Comprensión, Mejora y Sostenibilidad. Este equilibrio fomentó un entorno en el que la mejora continua pasó a formar parte de la rutina diaria, en lugar de ser un acontecimiento especial.

Sostener la Mejora Continua

Aunque la etapa de “Sostenimiento” suele considerarse el último paso de una transformación Lean, en el caso de Escorial se desarrolló y se incorporó a todas las etapas del programa de implementación, mediante la creación de estándares, el establecimiento de rutinas y la mejora del comportamiento de liderazgo.

Además de fomentar la mejora continua alineada con los objetivos de la organización centrándose en las lagunas de los KPI, también existen herramientas y sistemas que pueden fomentar aún más la implicación sostenida con el kaizen. Escorial optó por establecer un sistema de sugerencias kaizen y actividades de círculos de calidad.

Esquema de Sugerencias Kaizen

Escorial creó“PIME 4.0”, un Esquema de Sugerencias Kaizen bien estructurado que desempeña un rol fundamental para sostener la mejora continua, fomentar la motivación de los empleados y generar un impacto exponencial en los beneficios de la organización. Al proporcionar un mecanismo formalizado para que los empleados propongan, desarrollen y apliquen ideas de mejora, PIME 4.0 garantiza que la mejora continua se convierta en una práctica continua y arraigada, y no en una iniciativa temporal.

Formulario de Sugerencias Kaizen

El propio nombre refleja el énfasis del programa en la Participación, la Innovación, la Metodología y la Ejecución, mientras que “4.0” señala su alineación con las prácticas de fabricación modernas y las herramientas digitales. Esta iniciativa se estructuró para implicar a operarios, supervisores y directivos, garantizando que las ideas de mejora proceden de quienes están más cerca de los procesos y son evaluadas por un equipo interfuncional que puede impulsar su aplicación.

El proceso comienza cuando los empleados presentan sus propuestas de mejora basadas en observaciones de primera mano y en los retos que encuentran en su trabajo diario. Estas sugerencias van desde pequeños ajustes en la organización del flujo de trabajo hasta optimizaciones más complejas de los procesos. Para mantener un enfoque estructurado y orientado a los resultados, cada idea es revisada por un equipo de evaluación especializado compuesto por representantes de distintas funciones, como producción, mantenimiento, calidad, seguridad y mejora continua. Este equipo evalúa las propuestas basándose en criterios predefinidos, como su impacto en la seguridad, la productividad, la reducción de costes, la implementación de las 5S y la calidad del producto.

Las ideas que demuestran un fuerte potencial de impacto positivo se priorizan para su rápida aplicación.
El equipo de Escorial estableció el Esquema de Sugerencias Kaizen como fuerza motriz de un ciclo de mejora continua, en el que cada mejora se basa en la anterior, creando un efecto compuesto que permite a la organización evolucionar de forma constante sin necesidad de intervenciones externas.

Círculos de Calidad

Hay varios enfoques que una organización puede tomar para impulsar sistemáticamente los esfuerzos para mantener una cultura de mejora continua. Los Círculos de Control de Calidad (QCC) son uno de estos enfoques. El Equipo de Mejora Continua de Escorial deseaba iniciarcon los QCC. Aunque se reconocía la importancia del QCC, la dirección no estaba segura si comenzar con los CCQ debido a su opinión de que el nivel de madurez Lean de Escorial era insuficiente en ese momento. Sin embargo, también pensaron que, impedir que el entusiasta equipo avanzara con ello, afectaría negativamente a su motivación y, observando los KPI de defectos, podían ver muchas oportunidades de mejora. Esta perspectiva dio a Escorial el “estado de ánimo” adecuado para empezar con los Círculos de Calidad, reconociendo que Lean es una herramienta para alcanzar sus objetivos.

Tanto los Círculos de Calidad como los Esquemas de Sugerencias Kaizen pretenden impulsar la mejora continua en una empresa de fabricación, pero difieren en su estructura, enfoque y nivel de participación de los empleados.

Ambos enfoques son valiosos para mantener una cultura de mejora continua. Mientras que los Esquemas de Sugerencias Kaizen fomentan la iniciativa y la creatividad individuales, los Círculos de Calidad potencian las capacidades analíticas y de liderazgo de los empleados mediante el trabajo en grupo. Muchas organizaciones de éxito integran ambos métodos, utilizando los Círculos de Calidad para la resolución de problemas en profundidad y las mejoras estructuradas, mientras aprovechan los Esquemas de Sugerencias Kaizen para captar un gran volumen de mejoras rápidas e incrementales.

Basados en los principios de la gestión participativa, los círculos de calidad capacitan a los trabajadores dándoles voz en la toma de decisiones, fomentando el trabajo en equipo y mejorando la capacidad de resolución de problemas.

Daniel, muy experimentado en este tema por su experiencia en Toyota, introdujo la metodología QCC, en la que un pequeño grupo de empleados se reúne voluntariamente para identificar, analizar y resolver problemas del lugar de trabajo.

“Paciencia”, instó Daniel, animando al equipo a resistirse al impulso de sacar conclusiones precipitadas o soluciones rápidas, y a confiar en el enfoque sistemático que proporciona la metodología. Con esto en mente, los empleados se reunían periódicamente para debatir los retos operativos, las ineficiencias y los problemas de calidad. Utilizando herramientas de resolución de problemas como el ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), diagramas de causa y efecto, análisis de Pareto y el método de los 5 porqués, identificaron las causas profundas y propusieron soluciones.

El apoyo de la dirección fue crucial para facilitar este proceso, proporcionando los recursos necesarios y reconociendo las iniciativas de éxito. La Alta Dirección de Escorial actuó como “panel evaluador”, y a menudo no pudo evitar intervenir y prestar apoyo a los equipos cuando lo necesitaban, apoyo que fue muy valorado por los miembros de los equipos.

Durante el tercer y cuarto trimestre de 2024, se presentaron treinta y un QC, de los que la Alta Dirección seleccionó ocho para participar en el concurso final. Para 2025, esas cifras van camino de triplicarse.

El evento del Círculo de Calidad se celebró en diciembre de 2024, y el ganador pasó a participar en la Convención Nacional del Círculo de Calidad de Argentina de 2025.

Durante el evento del CC, Daniel señaló que, más allá de las ganancias operativas, los círculos de calidad desempeñan un rol fundamental en el fomento de una cultura de mejora continua. Al fomentar debates periódicos sobre los procesos de trabajo y las posibles mejoras, ayudan a incrustar los principios kaizen en el ADN de la organización. Esto es fundamental para el éxito organizativo a largo plazo, ya que garantiza que los esfuerzos de mejora se mantengan en lugar de depender de iniciativas descendentes.

Conclusión

“El Kaizen es sólo para los japoneses, aquí la cultura es diferente” … “Lean es sólo para la industria del automóvil” … pues bien, he aquí otro ejemplo que demuestra que esto es falso. La transformación de Escorial mediante la implementación de los principios Lean ha tenido efectos profundos y de gran alcance tanto en las operaciones de la empresa como en su cultura corporativa. Al integrar el pensamiento Lean en los procesos centrales de la organización, Escorial pudo lograr mejoras notables en seguridad, eficacia operativa, calidad y rendimiento de las entregas, al tiempo que fomentaba un cambio cultural profundamente arraigado que implicaba a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los empleados de la planta.

Desde un punto de vista práctico, uno de los éxitos clave de la Transformación Lean en Escorial fue la aplicación exhaustiva de las 5S, que proporcionaron una base sólida para organizar el área de trabajo, mejorar la seguridad y facilitar la detección de problemas. Mediante el establecimiento de estándares, la gestión visual y las rutinas diarias, Escorial creó un entorno de trabajo orientado a la mejora continua. Esta “claridad” organizativa, permitió una mejor comunicación y colaboración entre los equipos, lo que condujo a una mayor responsabilidad y a un mayor sentido de la propiedad en todos los niveles de la empresa.

La implicación de Daniel fue un motor fundamental de esta transformación. Como gran defensor del Lean, Daniel desempeñó un rol crucial ayudando a la Alta Dirección de Escorial a alinear a toda la organización tras su visión y a utilizar el Lean para avanzar hacia ella. Trabajó estrechamente con el equipo para garantizar que los principios Lean no sólo se adoptaran a nivel operativo, sino que también se adoptaran estratégicamente en los niveles más altos de la organización. Su liderazgo fue clave para ayudar a Escorial a conseguir los recursos necesarios e impulsar la persistencia necesaria para que la transformación tuviera éxito. El compromiso de Daniel garantizó y convenció a Escorial de que este viaje Lean no se veía como una iniciativa temporal, sino como un componente crítico de la estrategia a largo plazo de Escorial.

Cuando se empieza a implantar el Lean y el equipo de apoyo al proyecto -en este caso, Shinka Management – fija unas expectativas muy altas, es casi inevitable que se manifieste cierto escepticismo por la otra parte. Para los miembros del equipo de Escorial que habían participado en el Lean Japan Tourno había duda de que Lean era el camino a seguir. Sin embargo, la gran mayoría de staff no había estado en Japón y, en la mayoría de los casos, ni siquiera había visto Lean en acción en otras empresas. A pesar de ello, decidieron constructivamente “dar un salto de fe”, ¡y vaya si lo hicieron!

La dirección nunca dejó de proporcionar la dirección, el apoyo y la responsabilidad necesarios para conducir a la organización a través de los aspectos desafiantes de la transformación, manteniendo siempre una mentalidad abierta respecto a la gestión del cambio. El rol de la Alta Dirección a la hora de establecer expectativas claras, participar en actividades de resolución de problemas y predicar con el ejemplo reforzó la importancia de Lean, impulsó la motivación y creó una cultura en la que la mejora continua se arraigó en las operaciones diarias de Escorial.

Octubre de 2024: Nueva madurez Lean más elevada apoyada por esfuerzos bien equilibrados en todas las dimensiones de la Transformación Lean.

Todas las cifras subieron -seguridad, calidad, productividad, eficacia, entrega- y algunas de ellas con mejoras significativas. Pero quizá uno de los resultados más valiosos de la Transformación Lean de Escorial fue el cambio en la cultura organizativa. El liderazgo de Escorial desempeñó un rol decisivo en el fomento de un entorno de confianza, apertura y capacitación, en el que los empleados se sintieron animados a aportar ideas. La empresa funciona ahora con una mentalidad que considera los retos como oportunidades de crecimiento, y en la que los empleados se enorgullecen del éxito colectivo de la organización.

Escorial pretendía prepararse para el cambio generacional cultivando nuevos líderes que adoptaran la mejora continua como valor fundamental. Esto implicó programas de tutoría, iniciativas de desarrollo del liderazgo y el establecimiento de marcos para transmitir conocimientos y prácticas Lean a los futuros líderes.

Al crear e implantar el Sistema de Producción Escorial, Escorial se ha dotado de las herramientas y la mentalidad necesarias para adaptarse a las fluctuaciones del mercado (una constante en Argentina) y a los avances tecnológicos, garantizando su crecimiento y éxito continuados.

Por último, la Transformación Lean de Escorial es un poderoso testimonio de la eficacia de los principios Lean cuando se aplican de forma meditada y coherente en toda una organización. Mediante una combinación de iniciativas estratégicas, la participación de los empleados y el compromiso de la dirección, Escorial no sólo ha mejorado su rendimiento operativo, sino que también ha creado una cultura sostenible de mejora continua.

Esta transformación sirve de valioso modelo para otras organizaciones que emprendan un viaje similar, demostrando que, cuando se apoya, dirige e implanta eficazmente, Lean trasciende las fronteras culturales, lingüísticas e industriales, impulsando no sólo la mejora de los procesos, sino también una transformación organizativa holística y a largo plazo.