La Importancia de las 5S | La Tercera S – Seiketsu (Relucir)
Akinori Hyodo, antiguo director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 15
Tras los dos primeros pasos de seiri (clasificar) y seiton(poner en orden), Akinori Hyodo coloca seiketsu (relucir) como la tercera S, a pesar de que muchos autores suelen incluir seiso (brillar) como el tercer paso del proceso de las 5S. Hyodo Sensei explica la razón y discute la importancia del elemento de seguridad en el proceso de la tercera S.
Tercera S de las 5S – Seiketsu (Relucir)
Hoy continuamos con nuestra serie sobre las 5S. Empezamos con seiri o clasificar y pasamos a seiton u ordenar en el siguiente webinar. Yo diría que esos dos que ya hemos cubierto son los pasos más importantes de las 5S.
I am taking a guess that for many of you out there, once you learnt about first two steps of sort and set in order, the next S you would probably cover would be seiso or shine.
Sin embargo, la experiencia que he tenido dentro de nuestra empresa y la forma en que nuestra empresa lo ha hecho es que como la tercera S, hemos utilizado seiketsu o relucir en lugar de seiso o brillar.
La definición básica de seiketsu consiste en mantener un estado de los dos primeros pasos una vez que se ha actuado. Ciertamente, esta definición básica está dentro de nuestra definición de seiketsu o relucir también. Pero, añadimos a esta definición la idea de un entorno de trabajo seguro y saludable. Esto se debe a que la seguridad es nuestra principal prioridad en todo lo que hacemos. Asimismo, proporcionar un entorno de trabajo bueno y saludable para nuestra gente es también de gran importancia. Por eso anteponemos seiketsu o relucir a seiso o brillar.
Dicho esto, incluso con los primeros procesos 2S de seiri y seiton, todavía existe el ángulo de la seguridad que queremos abordar a través de estos primeros pasos para crear un entorno de trabajo cómodo y saludable para nuestros empleados.
Confío en que entenderá lo que quiero decir con esto si puede reflexionar sobre su propio entorno doméstico, por ejemplo, y considerar lo importante que es tener un entorno doméstico cómodo para vivir. A la hora de configurar el entorno de tu casa, seguro que te planteas lo segura y cómoda que debe ser. Además, pensarás en lo fácil que debe ser para ti moverte para hacer tus actividades diarias en casa.
Como le animo a hacer a menudo, pensemos por un momento en el entorno de su cocina. Por ejemplo, ¿cuál es la altura de la encimera o del fregadero de su cocina? ¿No está a una altura en la que puedas tener una postura cómoda en el banco o el fregadero y no estés leanhacia delante todo el tiempo? Confío en que esté en un ángulo cómodo para poder cortar los ingredientes con los cuchillos y hacer cualquier otra preparación que se requiera con facilidad y comodidad. Esto se debe a que existen normas básicas en torno a la altura de un banco de cocina, un fregadero, etc., para que las personas puedan trabajar cómodamente en ese espacio.
Pensemos en el ejemplo de cuando se pasa la aspiradora en casa. Por lo general, las aspiradoras están diseñadas para que la persona que las utiliza pueda sostenerlas en una posición cómoda y con una buena postura. En algunos casos, incluso se puede ajustar ligeramente la longitud del mango. Hay varias normas en su casa, como la altura de una mesa, la tapa de un banco, etc., que contribuyen a hacer de su hogar un entorno cómodo para vivir.
Un tipo de pensamiento similar puede aplicarse también a su trabajo. Así pues, cuando observe su entorno de trabajo y si sus bancos de trabajo o máquinas no están a una altura adecuada para que sus empleados trabajen, por ejemplo, lo más probable es que aplique mejoras en esa zona y resuelva el problema.
En general, no dejamos tantos objetos colocados al azar por todo el suelo de casa, porque usted y los miembros de su familia no quieren tener que esquivar esos objetos o desplazarlos cada vez que se mueven por su casa. Y, aunque dejes algunas cosas en el suelo, te asegurarás de tener suficiente espacio para caminar por tu casa con seguridad y comodidad.
De nuevo, esto es lo que también se requiere en su trabajo. Sin embargo, a pesar de que el pensamiento en casa puede aplicarse y debe aplicarse a su trabajo, a menudo dejamos el pensamiento en casa y hay una brecha entre los dos entornos.
Cuando estamos en nuestro entorno de trabajo, sobre todo en la fabricación, tendemos a centrarnos mucho en las actividades de producción en la planta. Como resultado, acabamos colocando muchos artículos y equipos en nuestro lugar de trabajo y pensamos que tener todas estas cosas en el taller nos ayuda a aumentar la productividad. Pero, en realidad, están creando desperdicio y pérdidas en nuestros procesos en muchos aspectos y dificultando el aumento de la eficiencia en un sentido real.
Vuelve a pensar en el ejemplo de tu casa cuando cocinas. Cuando preparas una comida, estoy seguro de que no te centrarías únicamente en preparar la comida y no te centrarías en nada más. Por ejemplo, la mayoría de nosotros no amontona todos los utensilios de cocina e ingredientes necesarios en el banco de preparación de una vez. También nos aseguramos de poder movernos con facilidad por la cocina e intentamos no crear un gran desorden mientras preparamos las comidas. Y es que todos sabemos que acabaremos dedicando más tiempo a preparar la comida si no tenemos en cuenta todas estas cosas.
Seguimos todas estas prácticas en casa porque esto nos ayudará a llevar un estilo de vida sano, seguro y confortable. Por lo tanto, tenemos que trasladar este pensamiento y enfoque también a nuestro entorno de trabajo. Por eso ponemos el seiketsu o relucir como tercer paso de la S y tratamos de resaltar que tener un entorno seguro y saludable para trabajar es de gran importancia para nosotros.
Cuando se produce un incidente de seguridad en el trabajo, éste no sólo va a afectar al individuo, sino también a la propia empresa y a quienes le rodean, especialmente a su familia. Tratar estas cosas después de que se haya producido el incidente es demasiado tarde. Cuando una máquina se estropea, podemos sustituirla por una nueva. Pero con nosotros, los humanos, si uno pierde una parte de su cuerpo en un incidente de seguridad, por ejemplo, aunque pudiéramos devolverle de alguna manera la parte a esa persona, las cosas nunca van a ser iguales. Por eso hay que actuar antes de que se produzca cualquier incidente, creando un entorno de trabajo seguro, saludable y confortable mediante el paso de seiketsu o relucir.
Preguntas de la Audiencia
¿Con qué frecuencia debe realizarse la tercera S a nivel macro, micro e individual? Además, ¿qué deben hacer los empleados y dónde entra el rol de la dirección?
Lo que voy a decir no sólo es aplicable a esta cuestión, sino que puede aplicarse a cualquier cosa. Lo importante es tener clara la diferencia entre las funciones y responsabilidades de cada nivel de una organización, como los operarios, los supervisores y los directivos. Como acabo de explicar, en términos de nuestra definición de seiketsu o relucir, la seguridad es un componente crítico y tener una clara comprensión de las funciones y responsabilidades de cada nivel es particularmente importante cuando se trata de la seguridad.
Aclarar esas funciones y responsabilidades de cada nivel de su organización le ayudará a decidir con qué frecuencia debe hacer cada nivel. En cuanto a las actividades de las 5S, como se menciona en la pregunta, las personas de nivel de operario harían estas cosas con bastante frecuencia y las de nivel de director comprobarían lo que se ha hecho en un nivel inferior. La frecuencia con la que el director debe revisar el taller se determinaría aclarando sus funciones y responsabilidades en relación con la tercera S o las 5S en general. Esto también sería diferente a nivel de director de la organización. La frecuencia de su participación en el proceso sería diferente a la de los directivos.
Pero, como en todo, lo importante es que cuando se tiene un problema, hay que actuar en ese momento en el origen. Cuando se aborda el Temamediante la aplicación de una contramedida y su estandarización, como parte de la estandarización, también se debe incluir la frecuencia con la que se debe comprobar o realizar un seguimiento. Sin embargo, dependiendo de lo que sea, es difícil dar una respuesta directa sobre qué nivel debe hacer qué y con qué frecuencia. Todo va a depender de cada empresa y de cómo determinen las funciones y responsabilidades en cada nivel de la organización, así como de los problemas que surjan con el paso del tiempo.
Por ejemplo, pensemos en el ejemplo de alguien en el extremo superior de la organización que observa su lugar de trabajo y se da cuenta de un Temarelacionado con la seguridad. Si fuera yo el que estuviera pasando por esta situación en el taller, basándome en mi experiencia, llamaría inmediatamente a los gerentes y supervisores que son responsables de esa área al lugar real y lo discutiría con ellos allí para llegar a una solución del problema. A continuación, revisaría el sitio con frecuencia, quizás al menos una vez al día, hasta que me sienta seguro de que la contramedida colocada en ese lugar funciona plenamente.
En la empresa en la que hice mi carrera, creamos un comité de 5S en el que el presidente de la empresa era el jefe del comité. Por lo tanto, el presidente se comprometió directamente y se involucró en las 5S en todo nuestro sitio.
Por lo tanto, dependiendo del objetivo de esos gestores cuando examinan el lugar de trabajo y de los puntos clave en los que se centran, lo que realmente ocurre y la frecuencia con la que se aborda algo sería diferente. El resultado será diferente en función de cómo se establezcan las funciones y las responsabilidades.
En pocas palabras, es importante aclarar la frecuencia con la que se realizan estas actividades, pero siempre se debe volver a la forma en que la Alta Dirección piensa en las 5S y cómo quiere verlas implementadas y sostenidas en su organización.
¿Con qué frecuencia se llevan a cabo los pasos de clasificación y relucir a nivel de operario en Toyota?
La regla general que tenemos dentro de Toyota es que trabajamos durante todo el turno, y una vez terminado el turno limpiamos nuestra área de trabajo antes de que comience el siguiente turno hasta que esté en buenas condiciones para entregarla al siguiente turno. Sin embargo, en lugar de distinguir entre clasificación y relucir, pensamos en esto como 5S en su conjunto y creamos este tiempo fuera de cada turno de producción para realizar nuestras actividades 5S en general. Una vez que terminamos con estas actividades, nos vamos a casa. Durante el turno, se espera que los operarios se centren en su trabajo de producción, pero en cuanto a los que se encuentran en el nivel de líder de equipo y superior, se ocupan de su lugar de trabajo y lo hacen teniendo en cuenta las 5S. Así, cuando encuentran algunos problemas en relación con las 5S, el líder del área soluciona esos problemas a medida que los encuentra. Pero, si hay algo que requiere más tiempo para su solución, entonces el líder establecerá un plan para resolver el problema de las 5S.
En cuanto a la parte inferior de la organización, la gente realiza actividades 5S a diario. Sin embargo, si se llega a la cúspide de la organización, donde hay un presidente o un alto Staff, no es práctico que estén siempre pendientes de las 5S en el taller. Por lo tanto, pueden seleccionar un momento a lo largo de la semana en su agenda cuando van a la planta de producción y miran el lugar de trabajo con una mentalidad de 5S para que puedan entender el estado de las 5S en su lugar de trabajo e ir guiando la dirección desde arriba en cuanto a cómo su nivel de 5S puede mejorar.
En la fase inicial de la implantación de las 5S en una organización, es posible que el máximo responsable quiera realizar estas visitas a la planta de producción con más frecuencia y comprobar el estado de las 5S. Pero, a medida que la gente se va concienciando de las 5S y realiza actividades 5S a diario hasta el punto de que empieza a convertirse en una parte natural de su trabajo diario, entonces el alto directivo puede reducir la frecuencia con la que va a la planta de producción a hacer comprobaciones.
Cuando la Alta Dirección tiene el pensamiento y la comprensión correctos en torno a las 5S y tiene el enfoque correcto para dar instrucciones en torno a las 5S a los que están por debajo de ellos, así como para comprobar y hacer un seguimiento de las directivas y actividades de las 5S que se llevan a cabo en el taller, esto establece un buen ejemplo para los que están por debajo en la organización. Esto ayudará a que la gente se incorpore y coopere con la idea de las 5S, así como a que piense en ser consciente de las 5S y en realizar actividades 5S cada día.
Así que, a riesgo de repetirme, la frecuencia y la periodicidad con la que Alta Dirección debería hacer estas cosas no debería ser una pregunta a plantear. Al final, todo se reduce a lo que Alta Dirección quiere conseguir y cómo lo va a conseguir. También se reduce a la cuestión de la frecuencia y la cercanía con que la Alta Dirección examina su lugar de trabajo.
Por ejemplo, cualquier directivo de Toyota puede responder a casi cualquier pregunta que se le haga sobre el área que controla. Sin embargo, en muchas de las empresas que no son de Toyota que he visitado en la última década, muchos gerentes son incapaces de dar una respuesta cuando les pregunto sobre un determinado Temao cuestión en su área. En la mayoría de los casos, necesitan que otra persona del taller les dé la respuesta. Esto nunca ocurre en Toyota. El gerente se enterará de todo lo que hay en el área de su control y, si no lo hiciera, su jefe le preguntará qué está haciendo durante su horario de trabajo y se cuestionará si está mirando su lugar de trabajo.
¿Hasta qué punto debemos documentar nuestras prácticas y actividades 5S? Si deben documentarse, ¿qué tipo de formulario se recomienda para esta documentación?
Basándome en mi experiencia, mi respuesta a esta pregunta es que hay que centrarse más en “hacer” que en documentar, como hacer una lista de cosas, etc. En general, no hacemos demasiado hincapié en la necesidad de crear documentos al realizar todas las actividades 5S.
Digamos que hay un área con 10 operarios trabajando y yo era responsable del área en términos de 5S, por ejemplo. En este tipo de situaciones, solía dividir el área en 10 subáreas y dar la responsabilidad de las 5S a cada operario en ese espacio. A continuación, pondría la información de las 5S de cada operario en un documento visual para que todos los miembros del equipo lo vieran y daría una puntuación a cada área, como 10 sobre 10, 7 sobre 10, etc. A continuación, utilizaría este tipo de documento como herramienta de concienciación para las 5S en el área que yo dirigiera. Esto puede incluso incorporarse a algún sistema de reconocimiento en el que el área que haya obtenido buenas puntuaciones durante el periodo de doce meses sea recompensada con premios, certificados y similares al final del año.
Estas son sólo ideas sencillas, pero ayudarán a la dirección a mostrar su pensamiento en torno a las 5S y cómo desean concienciar y promover la idea de las 5S en su lugar de trabajo para que se involucren.
¿Por qué es necesaria la “relucir” en un lugar de trabajo para lograr un buen funcionamiento de la producción? Para muchos, parece una desperdicio de tiempo.
Tanto si se trata de la chispa, como de las 5S, o de hacer cualquier cosa en general, tiene que haber un objetivo claro detrás de la actividad que se promueve en primer lugar. Cuando se tiene ese objetivo, se realizan las actividades para alcanzarlo, pero también hay que observar los resultados de esas actividades. ¿Lograron esas actividades el objetivo que se propusieron al principio? Si no han logrado el objetivo, tenemos que abordarlo. Lo importante es que la gente no debería hacer estas actividades sólo porque sí. Es necesario que realicen estas actividades para lograr el objetivo y, por esta razón, las personas deben ser capaces de ver si han logrado ese objetivo o no. Por ello, compartir los resultados entre todos los implicados es una parte importante.
Pero, cuando la gente considera estas actividades como una desperdicio de tiempo, me temo que los resultados de sus actividades no se ven, sienten o reconocen adecuadamente, sino que sienten que sólo se les dice que hagan algo de “limpieza” porque sí. Creo que no reconocer el resultado es una parte que falta en la ecuación de muchas empresas.
Otro punto importante a tener en cuenta es la comunicación y la concienciación de su personal. La gente tiene que entender por qué tiene que hacer las 5S y cuál es el objetivo que hay detrás de sus actividades. Por lo tanto, es muy importante que dedique el tiempo suficiente a comunicar estas ideas y que se asegure de que su equipo entiende claramente el objetivo desde el principio. Pero esto es algo que a menudo se pasa por alto. Si no ha dado estos pasos importantes para ayudar a su gente a entender, probablemente no se comprometerán ni participarán. De hecho, es probable que no sean capaces de comprometerse e involucrarse al nivel que usted espera que lo hagan.
Cuando las personas están realizando estas actividades, la dirección puede estar considerando qué tipo de actividades y acciones deben realizar las personas, cuánto tiempo deben tardar y qué tipo de resultados esperan, etc. Sin embargo, si esta información no se comparte con los niveles más bajos de la organización, probablemente lo verían como un simple uso de su tiempo y no verían el resultado del tiempo que se ha utilizado. Por eso, la comunicación y las actividades para ayudar a todo el mundo a entender lo que hay detrás de todo esto y proporcionar Feedback con respecto a los resultados son realmente importantes no sólo para los niveles superiores sino también para los niveles inferiores.
Y, si las cosas no funcionan o no se aceptan en los niveles inferiores, todo ello es responsabilidad de los directivos. La dirección tiene que impulsar el cambio, comprobarlo y asegurarse de que se está produciendo y de que las cosas avanzan en la dirección correcta. Pero, como he dicho antes, incluso antes de que estas cosas puedan suceder, tienen que asegurarse de que todo el mundo está a bordo y entiende el objetivo y lo que implica exactamente. Todas las responsabilidades en torno a este tipo de cosas recaen en la dirección.
Entonces, ¿cuál es el objetivo de hacer las 5S? Desde el punto de vista de la dirección y de los altos cargos de la organización, se trata de mejorar el lugar de trabajo. Cuando las actividades 5S mejoran el lugar de trabajo, no son actividades de desperdicio. Estas actividades no son una desperdicio de tiempo. Por lo tanto, si esas actividades se entienden como una desperdicio de tiempo, la dirección no está comunicando su mensaje correctamente. Los directivos deben cumplir con la responsabilidad de comunicar mejor su mensaje para asegurarse de que todo el mundo entiende que las actividades 5S se llevan a cabo para mejorar su lugar de trabajo.
Cuando la gente hace mejoras, obtiene buenos resultados de estas mejoras. Cuando se obtienen buenos resultados, la dirección recibe una palmadita en la espalda por ello. Por lo tanto, a la dirección le convendría preparar las cosas bien para el éxito.
En resumen, si alguna actividad de las 5S se considera una desperdicio de tiempo en el nivel inferior de la organización, es necesario que se produzca una reflexión en el nivel directivo y que se aclare el objetivo que hay detrás de esas actividades y se asegure que la gente ve el resultado de sus actividades.
Continúa Leyendo | Otros temas de 5S de esta serie
5S – Seiri – La Primera S – Sort (Clasificar)
5S – Seiton – La Segunda S – Set-in-order (Ordenar)
5S – Seiketsu – La Tercera S – Sparkle (Relucir)
5S – Seiso – La Quarta S – Shine (Estandarizar)
5S – Shitsuke – La Qinta S – Sustain (Sostener)
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el consultor lean senior de consultor lean de Shinka Management , Akinori Hyodo, que excarrera en Toyota, pasando de operario y líder de equipo en Toyota a Gerente de Fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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