El Poder de la Presencia del Liderazgo

Cómo el compromiso de la Alta Dirección puede impulsar la productividad y fomentar una cultura de mejora continua en una organización.

En la constante evolución del éxito organizativo, la productividad y la mejora continua se erigen como pilares fundamentales. Estos elementos no están impulsados únicamente por las tecnologías avanzadas o los procesos organizados, sino que se ven influenciados significativamente por el enfoque de liderazgo y la cultura establecidos por la alta dirección. Una estrategia poderosa que ha dado resultados notables consiste en que los altos directivos realicen visitas productivas y seguimientos con los empleados en el genba. Mi intención con este artículo es aportar mi humilde punto de vista sobre lo importante que es para el crecimiento de una organización que los líderes se comprometan con sus empleados, independientemente del sector o negocio en que se encuentren, e introducirte en los innumerables beneficios de este enfoque, enmarcado dentro de -lo que yo considero- conceptos clave de liderazgo que subrayan la importancia de la presencia y el compromiso de la alta dirección.

La Importancia de “Estar Ahí” de Verdad

Rompiendo Abstracciones con Genchi, Genbutsu, Gennin

En muchas organizaciones, a menudo existe una brecha entre la alta dirección y los empleados de primera línea. Esta brecha, que podría describirse como una “abstracción”, puede dar lugar a errores de comunicación y a una falta de comprensión de los retos a los que se enfrentan los empleados y, lo que es más importante, a una incapacidad para comprender plenamente cómo afectan las decisiones de la alta dirección al resto de la organización. El concepto de “abstracción” evidencia cómo los dirigentes pueden desconectarse de las realidades de sus trabajadores.

Los conceptos de Genchi, Genbutsu, Gennin -a menudotraducidos como “lugar real, cosa real y comprensión real”- son vitales para romper las abstracciones del Liderazgo. Estos principios animan a los líderes a salir de sus oficinas y comprometerse directamente con las realidades operativas en la planta de producción.

Aprendí el concepto genchi, genbutsu, gennin (3-G) al principio de mi carrera profesional, cuando trabajaba en una empresa de autopartes japonesa llamada DENSO, pero debo decir que no comprendí plenamente el verdadero significado y la correcta aplicación de las 3-G hasta una fase posterior, cuando empecé a participar en la toma de decisiones.

procesos. En ese momento, me di cuenta de lo importante que es que las personas que no participan en el proceso de toma de decisiones comprendan este concepto para ayudar y apoyar a los líderes en la toma de decisiones informadas mediante perspectivas del mundo real, lo que conduce a una resolución de problemas más eficaz a través de análisis de la causa raíz y una conexión más profunda entre el Liderazgo y los trabajadores. Este enfoque práctico elimina la desconexión causada a menudo por una gestión abstracta (ausente) y ayuda a fomentar una cultura de transparencia, mejora continua y confianza.

Ese último elemento, la confianza, es un elemento fundamental en cualquier organización de éxito, permite a los equipos trabajar con seguridad hacia un objetivo común. Suena bonito, pero es muy difícil de conseguir y muy fácil de perder. La confianza es algo que no se consigue ni por defecto ni en poco tiempo. Imagina que nos vemos por primera vez y te digo “tienes que confiar en mí”, te resultará difícil, ¿verdad? La confianza debe construirse mediante lo que a mí me gusta llamar consistencia de comportamiento.

Cuando los empleados ven que sus líderes se interesan de forma activa (y consistente) por su trabajo, se genera confianza. Los líderes que pasan tiempo en el taller demuestran que valoran las contribuciones de sus empleados y se comprometen a entender sus retos y éxitos. Este compromiso visible puede elevar significativamente la moral de los empleados, ya que demuestra que la alta dirección no esta distante y desconectada, sino que está profundamente implicada en el bienestar y el éxito del equipo.

Mejorando la Comunicación

Admitámoslo, cuando una persona de la alta dirección se pasea y hace preguntas en la planta de producción, puede resultar intimidante para alguien que no entienda el propósito de su visita. Aquí es donde la comunicación se convierte en un factor clave. De nuevo, bonito, pero necesita practicarse bien. Los líderes deben asegurarse de que los empleados sepan que el objetivo de sus visitas no es juzgar o señalar con el dedo, sino comprender mejor una situación concreta en cuyo proceso la contribución de los empleados es esencial.

Cuando la Alta Dirección practica las 3-G, abre líneas directas de comunicación. Los empleados se sienten más cómodos compartiendo sus ideas, preocupaciones y feedback cuando ven que sus líderes son accesibles y están comprometidos. Este canal de comunicación bidireccional ayuda a identificar pronto los problemas, a generar soluciones adecuadas y a garantizar que todo el mundo esté alineado con los objetivos de la organización.

Genchi, genbutsu, gennin es muy poderoso y seguro que ayuda a mejorar la productividad, a generar confianza y a mejorar la comunicación, siempre que se aplique a fondo y de forma coherente; presentarse solo para la foto no bastará.

El Impacto en la Productividad

Resolución de Problemas en Tiempo Real (y mejor)

Uno de los beneficios más inmediatos de la presencia de la Alta Dirección en el genba es la capacidad de abordar los problemas en tiempo real. Cuando los líderes están sobre el terreno, pueden observar los flujos de trabajo, identificar los cuellos de botella y colaborar con los empleados para encontrar soluciones rápidas.
Además, al tratar los asuntos directamente donde se realiza el trabajo, los líderes pueden hacer juicios correctos y dar instrucciones adecuadas basándose en hechos que pueden observar directamente. Esto contrasta con las decisiones que resultan de discusiones en salas de reuniones, en las que la dirección corre el riesgo de recibir una versión distorsionada de los hechos basada en la conveniencia de los que informan de la situación, con el resultado de que se aplican contramedidas inadecuadas que no abordan la verdadera causa raíz de un problema.

Como consultor, mientras trabajaba en un proyecto implantación del lean en la industria minerapresencié una reunión en la que los supervisores estaban explicando una situación a su jefe, pude observar que… el jefe confiaba al 100% en lo que le estaban explicando los supervisores, lo cual es bueno, por supuesto, pero incompleto. No pude contenerme y hablé sugiriendo al director que fuera con los supervisores al lugar donde se estaba desarrollando la situación, no para juzgar (o tal vez sí) la veracidad de los argumentos, sino para tener un conocimiento más amplio y de primera mano de la situación. De hecho, por el mero hecho de estar allí, el director pudo captar problemas de salud y seguridad que debían abordarse junto (o antes) que el tema operativo presentado por los supervisores. Éste es sólo uno de los muchos ejemplos que muestran cómo un enfoque práctico ayuda a tener una comprensión exhaustiva de las situaciones que conducen a mejorar la eficacia operativa e impulsar la productividad.

Cuando los empleados ven que sus líderes participan activamente en su entorno de trabajo, se fomenta un sentido de ownership y responsabilidad. Saber que sus esfuerzos son directamente observados y valorados por la alta dirección, impulsa a los empleados a apropiarse y responsabilizarse de la información que les ayuda a gestionar los procesos de los que son responsables. Esto aumenta la conciencia de los empleados sobre el estado actual de sus procesos y les pone en mejor posición para reaccionar a tiempo cuando se producen anomalías, lo que impulsa mayores niveles de productividad.

Durante un reciente viaje de estudios Lean a Japón, aprendí sobre el “efecto Hawthorne”, que describe la importancia de la presencia del liderazgo para impulsar la productividad. Revela que los empleados tienden a mejorar su rendimiento cuando se sienten observados y valorados por sus líderes.

Aunque este efecto sólo se detectó observando a los empleados mientras se modificaban algunas condiciones de su entorno (más detalles en el cuadro de la derecha), es importante señalar que cuando hablamos de “observar”, no nos referimos al ojo del Gran Hermano (o de Sauron), juzgando a distancia; más bien hablamos de “observación activa”, que implica implicarse realmente en la situación, estar dispuesto a recibir feedback y tomar decisiones basadas en los inputs recibidos. Este comportamiento es lo que generará un aumento sostenido de la productividad.

Los líderes que interactúan regularmente con sus equipos y muestran interés por su trabajo pueden aprovechar el efecto Hawthorne, creando un equipo más motivado y productivo. Demostrando que sus esfuerzos son observados, reconocidos y apreciados, los líderes pueden impulsar la mejora continua y mayores niveles de rendimiento organizativo.

Fomentando una Cultura de Mejora Continua

Inspirar, Recompensar y Aprender

Una cultura de mejora continua se nutre de la voluntad de aceptar el cambio. Cuando la alta dirección está presente y comprometida, indica a los empleados que se valora y fomenta la participación. Los líderes pueden inspirar la creatividad buscando activamente la opinión de sus equipos, reconociendo las ideas innovadoras y proporcionando los recursos necesarios para hacerlas realidad. Este enfoque proactivo fomenta un entorno en el que la mejora continua no es sólo un objetivo, sino una parte esencial de la cultura organizativa.

Como se ha dicho, la presencia del Liderazgo en el genba lleva a los empleados a participar y formar parte del proceso de mejora continua. En algún momento un empleado puede preguntar “¿Qué gano yo con esto?”, lo que podría interpretarse como una pregunta mezquina pero, (aunque nadie lo pregunte) creo que la organización tiene que estar preparada para responderla adecuadamente, principalmente a aquellos que están haciendo un esfuerzo adicional y poniendo energía extra en pensar cómo mejorar.
Recompensar a los empleados es crucial para que el Liderazgo fomente una cultura de mejora continua. Reconocer y celebrar las contribuciones de los empleados refuerza los comportamientos deseados, motivando a las personas a esforzarse por alcanzar la excelencia. Indica que la organización valora la participación y el esfuerzo, lo que anima a los empleados a buscar y aplicar mejoras activamente. Las recompensas, ya sean económicas, oportunidades de desarrollo profesional o reconocimiento público, crean un bucle de feedback positivo. Esto no sólo eleva la moral y el compromiso, sino que también cultiva un equipo resiliente y proactivo, dedicado a la mejora continua y al éxito. Las recompensas eficaces demuestran el compromiso del liderazgo de valorar e invertir en su gente, impulsando un crecimiento sostenido de la organización.

Aprender de los Fracasos

Un famoso inventor dijo una vez algo así como “no he fracasado en conseguirlo, he encontrado una manera de no conseguirlo” y un famoso científico dijo “el genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”, lo que para la gente terrenal como yo significa “a veces vas a fracasar, sigue intentándolo”. Al animar y capacitar a los empleados para que mejoren sus procesos, aunque utilicen las herramientas Lean correctas, existe el riesgo de que el resultado no sea el esperado. Los líderes deben estar preparados para ello y seguir motivando y apoyando a los empleados. Esto es crucial para el Liderazgo cuando trabaja en el fomento de una cultura de mejora continua, ya que transforma los contratiempos en valiosas oportunidades de crecimiento. Cuando los líderes analizan y discuten abiertamente los fracasos, fomentan la transparencia y la resiliencia dentro del equipo. Este enfoque desmitifica los errores, reduciendo el miedo y fomentando una mentalidad que valora el aprendizaje y la innovación. Al tratar los fracasos como peldaños y no como obstáculos, los líderes inspiran a sus equipos para que experimenten, asuman riesgos calculados y busquen continuamente mejores formas de trabajar, impulsando en última instancia el progreso y la mejora sostenidos en toda la organización.

Conclusión

A lo largo de mi carrera profesional he tenido la suerte de trabajar en entornos muy diversos y de experimentar distintos tipos de comportamientos de los directivos, de los que aprendí (a veces por las malas) que el compromiso directo de la alta dirección con la plantilla es un poderoso catalizador tanto de la productividad como de la mejora continua. Este enfoque rompe las barreras de la abstracción, garantizando que los líderes permanezcan conectados con los retos y la dinámica de su plantilla. Al fomentar la confianza, mejorar la comunicación y promover una cultura en la que se valore y apoye la innovación, la presencia del Liderazgo se convierte en la piedra angular del crecimiento sostenible.

Cuando los líderes salen de sus despachos y se sumergen en las realidades operativas de sus equipos, no sólo adquieren conocimientos inestimables, sino que también inspiran un sentido de solidaridad y propósito compartido. Esta implicación directa ayuda a resolver problemas, a fomentar la propiedad y la responsabilidad entre los empleados, y a aprovechar fenómenos como el efecto Hawthorne para impulsar la productividad. Además, un enfoque de Liderazgo práctico desmitifica los errores, fomentando un entorno de aprendizaje en el que los fracasos se consideran oportunidades de crecimiento y se fomenta activamente la participación.

Pasos prácticos como programar visitas periódicas, comprometerse a fondo durante las mismas y hacer un seguimiento de las observaciones y los comentarios son esenciales para maximizar los beneficios de la presencia del liderazgo. Estas acciones demuestran un compromiso genuino con el equipo y el viaje de mejora continua de la organización.

En última instancia, el poder de la presencia del Liderazgo reside en su capacidad para transformar la cultura organizativa. Cierra la distancia entre las decisiones estratégicas y las operaciones cotidianas, creando una organización más cohesionada, receptiva e innovadora. A medida que los líderes generan confianza, mejoran la comunicación y fomentan una cultura de mejora continua, allanan el camino hacia el éxito sostenido y hacia un equipo resistente y motivado, dedicado a alcanzar la excelencia.

¿Realmente has estado allí?… Nos vemos en el genba.