Esquema de Sugerencias Kaizen

Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 7

El kaizen desempeña un papel importante a la hora de ayudar a una organización a madurar hasta convertirse en una empresa lean. Sin embargo, conseguir que todo el mundo participe en las iniciativas de mejora continua puede ser una tarea difícil. Hablamos de las ventajas de Esquema de Sugerencias Kaizen con el Lean Sensei Akinori Hyodo, que comparte ejemplos de Toyota.

Introducción de un sistema de sugerencias Kaizen

Vamos a debatir Esquemas de sugerencias Kaizen hoy. Hablaré de este tema y daré algunos ejemplos de Toyota en mi discusión.

En primer lugar, el objetivo principal de Esquema de Sugerencias Kaizen es mejorar la empresa. Una empresa se enfrenta a muchos problemas que se producen a diario. Para mejorar su empresa, tiene que superar esos problemas abordándolos. Como habría muchas formas diferentes de superar esos problemas, se pone en marcha un plan de sugerencias kaizen como uno de los sistemas y una forma de implicar a todo el mundo para poder resolver esos problemas cotidianos.

Este plan tiene dos objetivos. Como acabo de mencionar, la primera es mejorar su empresa. Queremos conseguir resultados positivos para la empresa mediante la introducción de mejoras a través de este plan. El segundo objetivo es concienciar a todo el mundo sobre el kaizen en su empresa.

Una empresa se configura como una organización con diferentes niveles de personas, desde los operarios hasta la alta dirección, y las personas de cada nivel tienen diferentes responsabilidades. Por lo tanto, cada nivel de la organización debe desempeñar un papel diferente en lo que respecta a este tema.

A nivel de operarios, lo que les pedimos es que sigan estrictamente las instrucciones y normas que se les han dado, y que realicen correctamente el trabajo que se les ha asignado según el trabajo estándar. En el caso de las personas que se encuentran en un nivel de la organización superior al de los operarios, su función consiste en comprobar el trabajo realizado por los operarios y, si se detecta algún problema, deben aplicar mejoras para superar los problemas que experimentan los operarios.

Dicho esto, son muchos los niveles de la organización que hay que tener en cuenta y son muchos los asuntos que el personal debe seguir a diario. Por eso no es posible que estén al tanto de todos los Temaque surgen en la organización.

Por otro lado, los operarios pueden descubrir que algunas de las cosas que les ha ordenado el jefe de equipo no funcionan tan bien y pueden pensar en otras formas de hacer las cosas mejor.

Dado que hay muchos problemas, y que hay pensamientos e ideas correspondientes flotando en las mentes de todos dentro de la organización con respecto a su área de trabajo, el esquema de sugerencias kaizen proporciona una estructura formal para reunir todos esos problemas e ideas que se han identificado en toda la organización. Se trata de un sistema que permite y anima a todos, incluidos los operarios, a identificar los problemas para poder superarlos y mejorarlos.

Con este sistema, cuando los operarios de un mismo equipo identifican problemas y oportunidades de mejora, sus ideas kaizen se transmiten a su jefe de equipo. A continuación, el jefe de equipo que mejor conozca su área de trabajo examinará las cuestiones e ideas sugeridas para determinar en cuáles centrarse y ponerlas en práctica.

En cuanto al enfoque adoptado, cada empresa es ligeramente diferente en cuanto a la forma de abordar un plan de sugerencias kaizen. En cuanto a las empresas del grupo Toyota, en general ofrecen recompensas a sus empleados cuando presentan una buena idea y cuando ésta se pone en práctica para ayudar a mejorar su lugar de trabajo. La cantidad que ofrecen por cada idea es diferente según la empresa del grupo.

Hay empresas que incorporan el esquema como un indicador de gestión o KPI y lo despliegan hasta el nivel de cada equipo para fomentar que se plantee un determinado número de ideas kaizen cada mes.

Aunque este tipo de esquema existe para todo el mundo, la característica principal del esquema está diseñada en torno a la participación de personas a nivel de operador y la extracción de ideas de ellos en particular. Esto se debe a que, como he mencionado anteriormente, en lo que respecta a los jefes de equipo, los supervisores y los niveles superiores, se asume como parte de sus funciones y responsabilidades diarias el identificar los problemas y pensar en las formas de superar los problemas que encuentran.

En cualquier caso, creo que este es un sistema realmente bueno para alinear a todo el mundo dentro de la organización para centrarse en hacer su organización mejor.

Preguntas de la Audiencia

¿Cómo empezaría un plan de sugerencias kaizen?

¿Cómo crear y mantener un flujo continuo de sugerencias kaizen?

Para responder a esta pregunta, voy a desarrollar lo que he comentado antes. En primer lugar, tenemos que volver al hecho de que la dirección tiene que dar un buen ejemplo al resto de la organización. Esto es imprescindible para mantener un flujo continuo de sugerencias kaizen.

Además, debe considerar la mejor manera de extraer ideas de su gente. Hay diferentes tipos de personas con diferentes habilidades y fortalezas dentro de su organización. Por lo tanto, si tiene un operador que no es bueno para poner sus pensamientos en papel, por ejemplo, usted, como líder del equipo, puede necesitar sentarse inicialmente con el operador y ayudarle a pasar por el proceso de generar una idea.

Otro punto con el que hay que tener cuidado como jefe de equipo es que -y esta es una situación que también experimentamos en Japón- cuando se reciben sugerencias de los operarios, no hay que molestarse por el hecho de que hayan señalado algunos problemas en el área de la que te ocupas. En lugar de tener una reacción negativa y hacer caso omiso de los problemas detectados, siempre hay que responder agradeciendo sus sugerencias. Como he dicho antes, encontrar los problemas e introducir mejoras para solucionarlos es tarea de los jefes de equipo y de quienes están por encima de ellos. Por lo tanto, debe pensar que esos operadores están haciendo el trabajo por usted al identificar los problemas en el área de trabajo, y debe sentirse agradecido con ellos por proporcionar las sugerencias para hacer mejoras.

No debería tratarse de dar instrucciones y exigir ideas a tu gente y regañarles cuando no proponen ninguna. Debería tratarse de trabajar con los miembros de su equipo para ayudar a extraer buenas ideas de ellos. Estas son algunas de las ideas sobre cómo se puede obtener una cooperación sostenida y generar un flujo de sugerencias kaizen.

Como hablo a menudo, los que están en los niveles inferiores de la organización siempre miran a los que están por encima de ellos. La gente siempre está observando los comportamientos de los que están por encima de ellos. Por eso es muy importante que los supervisores y directivos den un buen ejemplo y muestren el camino a los empleados que están por debajo de ellos.

Es posible que el enfoque que he esbozado le lleve algo de tiempo al principio. Pero, cuando repita este enfoque y cuando todo el mundo esté más acostumbrado a la idea, descubrirá que puede conseguir la cooperación de sus empleados para mantener un plan de sugerencias kaizen.

¿Existe un incentivo directo para las sugerencias en Toyota? En caso afirmativo, ¿ve usted alguna amenaza en esto? Si no, ¿cómo funciona?

En casi todo el grupo Toyota existe un incentivo para Esquema de Sugerencias kaizen. En cuanto a cómo se determinan los incentivos, tenemos una serie de criterios a los que asignamos puntos. Para ser más concretos, en la hoja de evaluación que tenemos para cada idea kaizen, hay un par de apartados a evaluar. Una de ellas gira en torno a los efectos como el coste de la inversión, las horas de trabajo, las cifras de mejora de la calidad, etc. La otra sección gira en torno al pensamiento que hay detrás de la idea, como la originalidad y la creatividad de la idea, etc., y la suma de esos puntos de cada criterio determinará el nivel de incentivo que se ofrece a los individuos por sus ideas.

En cuanto a la forma de determinar el tipo de incentivo que se ofrece para cada nivel de idea, es algo que debe discutir y decidir la dirección de su empresa. Pero lo que tenemos que tener siempre presente es que estamos pidiendo a los operadores que aporten su pensamiento, sus reflexiones, su ingenio, etc. fuera de su tiempo normal de trabajo remunerado. Por lo tanto, no creo que tener un sistema en el que haya cero incentivos y cero recompensas para los operarios que aportan sus ideas kaizen sea un enfoque adecuado para crear un entorno fértil para la generación de ideas.

Personalmente, si se sopesa todo, ofrecer algunos pequeños incentivos a los operarios por sus ideas aportará más aspectos positivos que negativos, ya que este sistema anima a todos los miembros de la organización a presentar sus sugerencias e ideas para mejorar la empresa. Esto también ayudará a cambiar la conciencia de la gente en torno al kaizen y creará un ambiente positivo para mejorar la empresa.

En general, a las personas les gusta que se les elogie por su buen trabajo. Nos sentimos bien cuando se reconoce nuestro buen trabajo. Por lo tanto, será eficaz establecer un sistema de recompensa en el que se asignen ciertos puntos a criterios como el número de ideas kaizen presentadas y el contenido de la idea, etc., para reconocer sus contribuciones positivas.

Y cuando se combina este sistema de incentivos con el sistema de reconocimiento que he mencionado anteriormente -un sistema en el que la buena idea kaizen de un empleado es reconocida y elogiada dentro de su equipo, departamento, empresa, el grupo de empresas, así como a nivel nacional- y se utilizan juntos para animar a sus empleados, podrá extraer algunas grandes ideas de ellos.

La situación actual de Toyota es que la dirección no tiene que implicarse necesariamente para extraer ideas de los operarios, ya que la cultura kaizen de Toyota ha madurado a un alto nivel. Sin embargo, si estás empezando, independientemente de que haya algunos incentivos o no, realmente animo a la dirección, a los supervisores y a los jefes de equipo a que trabajen con su gente y les ayuden a aportar sus ideas. Cuando las personas pueden sentir que sus voces son escuchadas y valoradas por quienes están por encima de ellas, se sentirán cómodas para exponer sus ideas y tendrán sentimientos positivos para ayudar a quienes están por encima de ellas. Si un plan de recompensas monetarias no es algo que pueda poner en marcha en una fase temprana, al menos puede tener en cuenta este punto y empezar con ese sentimiento de ayuda mutua.

¿Hay algún momento específico en el que los operarios piensen en el kaizen fuera del turno de ocho horas?

Dependiendo de la empresa, hay varias formas de enfocar esto. Esto también depende de quién realice la mejora kaizen. Tomando el ejemplo de donde vengo, la definición de la función de un operario es trabajar en la línea durante ocho horas al día y realizar el trabajo de acuerdo con el plan de producción de ese día.

Lo que ocurre generalmente en todo el grupo Toyota en cuanto a la participación de los operarios en actividades relacionadas con el kaizen, es que se involucran cuando no están trabajando en la línea. Así, se espera que hagan kaizen fuera de su horario de trabajo. Esto puede ser 30 minutos después de que termine su turno o puede ser en un fin de semana si se requiere más tiempo para que revisen sus ideas kaizen.

Sin embargo, no existe una regla sólida sobre cuándo deben gestionar el kaizen los jefes de equipo. En cierto modo, se deja al estilo de gestión individual de los jefes de equipo. Mientras que algunos jefes de equipo aplican las ideas kaizen durante el turno, otros pueden hacerlo después del mismo. En algunos casos, hay un equipo kaizen dedicado dentro del departamento que ayuda a la gente con su implementación kaizen. Por lo tanto, hay varias formas de realizar actividades relacionadas con el kaizen.

Pero, independientemente del momento en que se realicen esas actividades kaizen, cuando los operarios trabajan fuera de su horario de trabajo para llevar a cabo sus mejoras -ya sea durante 30 minutos más después de su turno o incluso durante unas horas en un fin de semana- se les paga por el trabajo extra.

En cuanto a las ideas kaizen que hay que aplicar, hay varios niveles de mejora que se pueden realizar. Mientras que algunas ideas pueden ser muy sencillas, de bajo coste y no llevan mucho tiempo, otras pueden costar mucho más y llevar mucho más tiempo de ejecución. En cualquier caso, lo que siempre hay que tener en cuenta es el objetivo que hay detrás de estas mejoras. Dado que el objetivo es que la empresa mejore y sea mejor, no se pueden aplicar ideas kaizen que vayan en contra de este objetivo y que lleven a producir resultados negativos. Por lo tanto, siempre hay que sopesar la inversión frente al efecto de cada idea de mejora antes de aplicarla.

¿Toyota clasifica las sugerencias en niveles, por ejemplo, basándose en la cantidad de trabajo que se requiere para aplicar la sugerencia y el impacto potencial de la misma?

Cuando uno se adentra en la pista de este tipo de esquema, siempre tendrá muchas sugerencias diferentes. Nuestras prioridades son las sugerencias que mejoran la seguridad. Otro punto en el que nos centramos es el “efecto inversión contra efecto” al que me acabo de referir al final de mi respuesta anterior.

En general, las ideas que salen de su área de trabajo se adaptarían para abordar los problemas de su área de trabajo. Además, los que desempeñan funciones de supervisión o dirección en su área de trabajo entenderían dónde están las necesidades. Por lo tanto, evalúan las ideas que les llegan y deciden el orden de prioridad en función de los puntos mencionados, así como de las necesidades, las limitaciones de tiempo y costes de la sección, etc.

Reflexionando sobre cómo solía hacerlo, cada año la organización fijaba objetivos elevados, digamos que en torno a la reducción de costes, el kaizen, etc. – y estos objetivos se transmitían en cascada desde la cúspide de la organización hasta donde yo dirigía en ese momento, y mi área tenía que alcanzar esos elevados objetivos que se habían fijado. Por eso, solía formular algunas estrategias para lograr el objetivo. Por ejemplo, tal y como dibujo en este cuadro, una estrategia es alcanzar el objetivo trabajando de forma constante y constante para conseguirlo a lo largo del año (Estrategia A). Otra es aplicar ciertas medidas de mejora que tienen un mayor efecto lo más rápido posible al principio del año para poder beneficiarse del efecto de la mejora durante el resto del año, e implementar aquellas mejoras que tienen menos efecto durante el resto de los doce meses (Estrategia B).

La persona de mayor rango dentro del área de trabajo debe determinar la estrategia global en función de los objetivos que se deben cumplir en primer lugar. A continuación, la forma en que se toman las decisiones en el día a día se rige básicamente por la estrategia general. Esto incluye la decisión de qué ideas kaizen individuales se van a poner en práctica, su calendario y su prioridad, con la consideración de cómo el área va a lograr los altos objetivos que se han transmitido para los doce meses.

Otro punto relacionado con la prioridad es que la implementación de cada idea tiene algún tipo de coste asociado, ya sea un coste de inversión real en materiales o mano de obra, etc. Así pues, la decisión debe tomarse en función del momento más rentable de cada idea en relación con las estrategias globales, como acabo de explicar.

En el transcurso de la consecución de los objetivos, si hay algo que el jefe de equipo no es capaz de cumplir, eso pasa a ser responsabilidad del supervisor. Si hay algo que el supervisor no puede lograr, entonces eso se convierte en responsabilidad del gerente. Si el gerente no puede hacerlo, la responsabilidad recaerá en el director general o en el director, etc. Así, la responsabilidad ascenderá por la línea directa hasta la alta dirección de la organización.

Así pues, el líder o el responsable de un área -cualquiera que sea el nivel de la organización- es quien mejor debe conocer su lugar de trabajo y cómo priorizar las ideas en cuanto a su aplicación. Si esas personas no entienden qué es lo primero que hay que priorizar, probablemente no están observando su lugar de trabajo con la suficiente atención. No están entendiendo la genba tanto como necesitan.

Por último, quiero referirme a algunos principios clave del kaizen en Toyota. El primero es no gastar dinero. Decimos: “en lugar de gastar dinero, utiliza tu cerebro para idear mejoras”. La razón de esto es que si tiras el dinero al problema, no pasas por un proceso de pensamiento profundo. Creemos que la gente se desarrollará como individuo al pensar en un problema, y la empresa crecerá a medida que cada individuo se desarrolle al pasar por ese proceso.

Otro principio es aplicar las ideas rápidamente. Esto se debe a que no hay ninguna idea kaizen que se aplique y que pueda ser 100% correcta a la primera. Siempre va a haber uno o dos Temaen su primer intento de implementar mejoras. Esto le brinda una nueva oportunidad de superar esos problemas que quedan para alcanzar el objetivo que se propuso. Así, cuando hay que aplicar una idea kaizen, la ponemos en práctica rápidamente, la probamos, vemos dónde están los problemas y los superamos, y repetimos este ciclo una y otra vez continuamente para aumentar nuestro nivel.

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