La Importancia de las 5S | La Quinta S – Shitsuke (Sostener)
Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | AskSensei Resumen del evento #AskSensei 17
Durante la última sesión de la serie de cinco partes #AskSensei sobre las 5S, Akinori Hyodo analiza la importancia de la estandarización y la entrenamiento que forman la base de la quinta etapa S de shitsuke o sostener. Hyodo Sensei también reitera el rol crucial que desempeña la Alta Dirección para impulsar las buenas prácticas y crear una cultura positiva en torno a las 5S dentro de una organización.
Quinta S de las 5S – Shitsuske (Sostener)
Hoy vamos a hablar de la S final de shitsuke o sostener en 5S. Empezando por la definición, la quinta S trata de establecer las cosas para que todos puedan aplicar continuamente las 5S en su entorno de trabajo. Lo importante en esta etapa no es sólo disponer de normas, sino también formar a las personas según esas normas. Por eso, cuando hablamos de la quinta S del shitsuke o sostener, la describimos como algo relacionado con la estandarización y el entrenamiento.
Lo importante de la estandarización es decidir el nivel de exigencia que quieres que alcance tu equipo. Este es el caso, sobre todo, de los que están más arriba en la organización. Deben tener claro qué nivel de estándar 5S quieren que alcance su organización. Una vez que la norma y el nivel de 5S que se quiere alcanzar han sido decididos por los más altos de la organización, los más bajos de la organización necesitan recibir la educación y la formación en torno a lo que son esas normas. Por eso el entrenamiento es también una parte importante de la quinta S de shitsuke o sostenimiento.
Como siempre señalo, los empleados que se encuentran en el extremo inferior de la organización son los que ponen en práctica las actividades 5S a diario. Pero, muchos de ellos no van a seguir estas normas y alcanzar el nivel esperado de las 5S sólo porque se les diga lo que tienen que hacer. Por ello, la dirección debe guiarlos educándolos y haciendo un seguimiento para asegurarse de que van en la dirección correcta. Pero lo que también es muy importante es que la dirección dé un buen ejemplo y muestre el camino al resto de la organización. Como suelo explicar en términos de relación padre-hijo, un niño no se compromete ni responde bien si usted, como padre, se limita a decirle que haga algo. Los niños observan a sus padres todo el tiempo para ver cómo dan buenos ejemplos y muestran el camino y los niños cambian su comportamiento siguiendo el de sus padres.
Al igual que con cualquier otra cosa, no se puede esperar que todo el mundo esté a bordo de las 5S desde el primer día y que lleve a cabo las cosas al nivel que usted espera. Sin embargo, mediante la práctica continua de la dirección mostrando el camino y dando un buen ejemplo al resto de la organización, se conseguirá gradualmente que todos los miembros de la organización sigan las 5S.
Lo importante es que debes mostrar continuamente ese buen ejemplo a las personas de tu organización. Al principio, es posible que algunas personas de su organización no respondan positivamente. Pero el hecho de que no consiga el compromiso o la aceptación de algunos de sus empleados no es motivo para que se rinda. No es algo a lo que debas renunciar fácilmente. Hay que ser disciplinado para seguir mostrando el camino. También es necesario hacer cada cosa que se hace con respecto a las 5S a fondo y con seriedad para que esté mostrando un buen ejemplo para el resto de su organización.
Las 5S son algo que puede tardar mucho tiempo en arraigar. Pueden pasar varios meses, un año o incluso algunos años antes de que empiece a ver un cambio positivo real. Sin embargo, si la dirección es disciplinada en mostrar ese buen ejemplo durante un largo periodo de tiempo, va a ver un cambio gradual en el resto de su organización.
Como he mencionado que la quinta S puede definirse en torno a la estandarización y la formación, permítanme entrar un poco más en cada una de ellas.
Estoy seguro de que muchos de ustedes están familiarizados con el concepto de estandarización, pero permítanme tocarlo de nuevo aquí. La normalización significa establecer las cosas de tal manera que cualquiera pueda realizar el mismo trabajo y obtener el mismo resultado que cualquier otra persona que siga las mismas reglas y procedimientos establecidos como normas. También se incluye en el significado de estandarización el mantenimiento del estado de poder realizar el trabajo de forma consistente. La estandarización es un requisito fundamental para que las personas puedan realizar su trabajo bien y con eficacia.
Pero, si miramos a nuestro alrededor, hay varios ejemplos de personas y empresas que no mantienen bien las normas. Muchos de ellos no revisan ni actualizan las normas o reglas una vez establecidas. Una vez colocados, se dejan tal cual durante mucho tiempo. Pero, como queremos mejorar continuamente, tenemos que revisar periódicamente las normas que tenemos en vigor, y esto es tarea de la dirección y la supervisión. Los más altos de la organización deben examinar las normas establecidas y actualizarlas para seguir mejorando.
El siguiente punto que quiero tocar es la formación. Un error común con el que nos encontramos a menudo en relación con la formación es que a las personas que reciben formación sólo se les dice lo que tienen que hacer y se les muestra cómo realizar el trabajo. Sin embargo, la forma en que debería funcionar la formación es trabajando con alguien hasta que sea capaz de realizar el trabajo por sí mismo de forma consistente al nivel requerido.
Otra cosa que también es errónea con respecto a la formación es que se va a formar a alguien y si la persona no llega al nivel requerido para realizar el trabajo, el formador suele frustrarse y decir a la persona que se está formando que no es buena y la culpa la tiene el formando. Sin embargo, cuando el alumno intenta hacer todo lo posible para realizar el trabajo tal y como se lo ha explicado el formador pero, de alguna manera, no lo hace bien o es incapaz de hacerlo bien, el formador tiene que preguntarse por qué es así. El hecho de que el aprendiz no pueda realizar bien el trabajo es un fenómeno. Y, como siempre digo, detrás de cada fenómeno hay una razón o una causa para que se produzca. Por eso, lo que hay que explorar es la razón por la que el aprendiz es incapaz de aprender y realizar bien el trabajo. El problema podría ser el entrenador en esta situación. Por lo tanto, cuando te encuentres con una situación como la que he descrito, considera siempre cuál es el factor que contribuye a ella y haz cambios y mejoras hasta que el aprendiz sea capaz de realizar finalmente el trabajo al nivel requerido. Lo que es realmente importante para los formadores a la hora de impartir la formación es observar cuidadosamente el trabajo del alumno e identificar dónde están los problemas para abordar esas oportunidades de mejora y volver a hacer un seguimiento de esos puntos.
Al llegar al final de nuestra serie de 5S de hoy, deseo reforzar mi mensaje en torno a las 5S para todos ustedes. Como he dicho varias veces durante la serie, las 5S proporcionan una base realmente importante para su organización. Esto permitirá a su organización aplicar un nivel de mejora más elevado y complejo. Como suelo decir, incluso sin hacer nada más en relación con lean, si implementas a fondo las 5S dentro de tu organización, podrás ver cambios y resultados bastante espectaculares derivados de ello. A través de las 5S, es posible visualizar los problemas. A menos que sea capaz de ver dónde y cuáles son sus problemas, no podrá vincularlos con auténticos kaizen o mejoras. Por ello, las 5S son una base fundamental para su organización.
Cuando la gente trata de entender qué es lean lean y de aplicarlo, puede ser mucho lo que hay que asimilar y puede ser difícil que todos lo entiendan completamente. Por lo tanto, las 5S son una gran manera de comenzar su viaje de mejora. Además, cuando una empresa trata de implantar lean an sin tener una buena base de 5S para empezar, la empresa suele fracasar en su intento de implantar lean. Contar con las 5S como base sólida ayudará a implantar con éxito el lean.
Sin embargo, esto también depende de cómo piensen las personas que están en la cúspide de la organización sobre las 5S, lo que quieran conseguir a través de las 5S, el nivel de 5S que quieran alcanzar y cómo se filtre el pensamiento de las 5S hasta la base de la organización. El éxito de las 5S y del lean dependerá sin duda de cómo Alta Dirección considere cada uno de estos puntos.
Puedo asegurarle que empezará a ver un cambio positivo una vez que usted y su organización empiecen a hacer buenos esfuerzos en torno a la implantación de las 5S y a trabajar en ello de forma exhaustiva y continua. Les deseo a todos lo mejor para la implementación completa y exitosa de las 5S!
Preguntas de la Audiencia
Mantener las 5S es lo más difícil para las empresas fuera de Toyota. Pero en Toyota, parece que funciona. ¿Cuál es el “secreto”?
Lo primero que tienes que hacer es cambiar esa forma de pensar. No es por ser Toyota que pueden implementar las 5S tan bien. Todas las empresas son empresas por derecho propio y todas tienen la misma y similar oportunidad de tener éxito en la implantación de las 5S. Por tanto, no debemos olvidar que todos partimos de la misma base.
En cualquier empresa que intente conseguir algo, el éxito viene determinado por la visión que tienen los que están en la cima de la organización y su visión para que se aplique al resto de la organización. Yo consideraría que las 5S son un tema más o un programa que una empresa intenta implantar o conseguir, y todo depende de cómo lo vea la Alta Dirección y de su seguimiento. Por lo tanto, no veo mucha diferencia entre las 5S y cualquier otra cosa que una empresa intente conseguir.
Déjeme hacerle una pregunta. Si encuentras basura en el suelo de tu casa, ¿qué haces? ¿Lo recogerías? Estoy seguro de que la mayoría de nosotros querría recoger eso y deshacerse de él, pero ¿por qué es así? Esto se debe a que todos queremos mantener nuestro entorno doméstico limpio y ordenado y esa es la expectativa que se ha desarrollado con el tiempo. Por lo general, también tenemos lugares fijos en nuestra casa donde guardamos ciertos objetos. Todas estas prácticas que realizamos en casa nos llevan a una vida hogareña confortable. Como suelo señalar, el mismo pensamiento debería aplicarse también en su lugar de trabajo. Pero, ¿por qué no tenemos la misma sensación o el mismo impulso de llevar a cabo acciones 5S similares cuando estamos en el trabajo? Tenemos que vincular estos dos entornos. No es que no tengamos la capacidad de hacer esas cosas, sino que simplemente no hemos trasladado ese pensamiento al trabajo.
En lo que respecta a Toyota con respecto a las 5S, la empresa tiene ahora una cultura en la que los empleados practican de forma natural las 5S en su lugar de trabajo todos los días. Si alguien ve algo caído en el suelo, lo recogerá. Si algo está fuera de lugar o mal colocado, la gente lo devuelve a su sitio. Esta es la cultura natural que existe en Toyota hoy en día. Pero no siempre ha sido así. El hecho de que haya llegado a donde está ahora es el resultado de que la Alta Dirección haya impulsado las 5S en toda la empresa y haya hecho un seguimiento durante muchos años.
Con el fin de mantener las 5S, hemos estado implementando auditorías 5S en nuestra empresa por parte de los propietarios de las áreas primero y realizando auditorías cruzadas después. Me gustaría conocer su opinión sobre este tipo de prácticas.
Leyendo lo que has descrito, lo que estás haciendo en torno a las 5S no es un enfoque equivocado en absoluto. Pero, lo que me gustaría que tuvieras cuidado en esta situación es que te asegures de no convertir el proceso de auditoría en el objetivo de la propia auditoría cruzada. Por lo tanto, asegúrese de no realizar las auditorías cruzadas por el simple hecho de auditar.
También puede ampliar las auditorías que realiza para incorporar cosas como un sistema de recompensa o reconocimiento a través del cual se aprecien y reconozcan adecuadamente los buenos esfuerzos realizados por sus empleados. Por ejemplo, los que obtienen buenos resultados en las auditorías pueden ser recompensados con un certificado, etc. Otro punto que podría considerar incorporar es que las auditorías cruzadas no tienen que ser realizadas necesariamente sólo por la dirección. También pueden hacerlo otros miembros del equipo de diferentes áreas. Esto les proporcionaría una gran oportunidad para ver otras áreas de trabajo y aprender de ellas y recoger las ideas para llevarlas a sus propias áreas de trabajo.
Por lo tanto, es muy importante tener un objetivo claro en cuanto a lo que se intenta conseguir mediante las auditorías cruzadas, y la participación de los miembros del equipo también le ayudaría a conseguir el objetivo que está intentando alcanzar en esta situación.
Si pudiera resumir el resultado deseado de las 5S en una frase, ¿cuál sería? ¿Cómo venderías las 5S a los líderes?
En cuanto a las preguntas de este tipo, en primer lugar, debo insistir en que la dirección no debe ser ascendente, sino siempre descendente. Las 5S son algo que debe ser descendente y difundirse en toda la organización desde la cima. En cuanto a los resultados deseados de las 5S, en pocas palabras, al final todo tiene que ver con el beneficio que puede generar la empresa. Esto se debe a que tener una base sólida de 5S permite a su empresa hacer muchas otras cosas y otros aspectos de lean dentro de su organización. Por lo tanto, el éxito de la empresa y el beneficio que ésta puede generar se apoya en los cimientos de las 5S.
Cuando se implementan las 5S, se tiene un lugar de trabajo visual donde se pueden reconocer los problemas. Cuando se reconocen los problemas, se puede poner en práctica el kaizen para resolverlos. Una vez que se realicen las mejoras a través de esas soluciones kaizen, empezará a ver algunos cambios y resultados positivos para su empresa. Cuando los cambios y los resultados positivos se hacen sentir en su empresa, pueden reflejarse en los beneficios de la misma.
Además, al establecer e implementar las 5S, también está creando un entorno de trabajo más cómodo y seguro para todos dentro de su empresa. Cuando se dispone de un lugar de trabajo cómodo y seguro para los empleados, la empresa puede fabricar productos de calidad a un coste menor. De nuevo, esto puede reflejarse en los beneficios de su empresa.
Por ello, me desconcierta por qué la Alta Dirección se esfuerza por ver los beneficios de las 5S cuando éstas tienen una relación directa con los beneficios de la empresa. Lo que acabo de describir son todos los grandes beneficios que se obtienen al establecer e implementar las 5S y el beneficio clave o punto de venta es, como acabo de mencionar, la rentabilidad de la empresa. Me pregunto qué tipo de alto directivo no estaría interesado en generar más beneficios. Cuando se dirige una empresa, no se dirige una organización de voluntarios. Una empresa suele emplear a una serie de trabajadores que trabajan para ella y la Alta Dirección tiene la responsabilidad de velar por la vida de esos empleados que trabajan para la empresa, es decir, de mantener a esas personas en un puesto de trabajo. Así, la empresa necesita seguir generando beneficios para garantizar el trabajo y el estilo de vida de las personas que trabajan en la organización.
Por eso, tiene que venir de arriba. Como digo repetidamente, el papel de la alta dirección es dar un buen ejemplo y mostrar el camino al resto de la organización. Por tanto, debemos tener claro que las 5S y el liderazgo lean no son ejercicios ascendentes. Si hay alguien que pueda dirigir las 5S como un ejercicio ascendente estando la persona en la base de la organización, entonces en mi opinión, esa persona tiene que reemplazar a la persona en la cima ya que las 5S necesitan ser dirigidas desde arriba.
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5S – Seiso – La Quarta S – Shine (Estandarizar)
5S – Shitsuke – La Qinta S – Sustain (Sostener)
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el consultor lean senior de consultor lean de Shinka Management , Akinori Hyodo, que excarrera en Toyota, pasando de operario y líder de equipo en Toyota a Gerente de Fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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