El papel de la Alta Dirección en el Viaje Lean

Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce ||AskSensei Resumen del evento #AskSensei 6

El liderazgo de la Alta Dirección es la clave para determinar el éxito de la andadura lean de una organización. Pero, ¿cómo deben abordar esta tarea vital? Exploramos el papel de la Alta Dirección y profundizamos en la cuestión de cómo deben tomar la iniciativa en su viaje hacia lean.

¿Cuál es el papel de la Alta Dirección en el viaje lean?

El tema de hoy es el papel de la Alta Dirección en el proceso de lean. Lo que todos queremos conseguir en un viaje lean es impulsar el cambio dentro de nuestra empresa. En este viaje, la cúpula de la organización siempre tiene que mirar hacia el futuro en cuanto a dónde quiere que esté su organización.

Esto se suele denominar plan a medio o largo plazo. La cúpula de la organización tiene que mirar a cinco y diez años vista e imaginarse dónde estará su organización en ese plazo. Algo importante para conseguirlo es poner esos pensamientos en una imagen, en algo que sea visual.

En esa imagen, tendrá la visión de dónde quiere estar dentro de cinco y diez años, pero también los pasos que debe dar su organización para alcanzar ese objetivo. Estos pasos forman su estrategia sobre cómo alcanzar el estado futuro en el que desea que se encuentre su empresa.

Una vez que los dirigentes han reflexionado y han tomado una decisión sobre la dirección que van a tomar, hay que comunicarlo al resto de la organización de arriba a abajo.

Dado que una organización tiene una estructura de personas, como departamentos, secciones y equipos, las estrategias deben desplegarse a través de la organización en los diferentes niveles de la estructura de la empresa.

Una vez que haya pasado por este proceso, se trata de activar y aplicar estas estrategias. Pero lo más importante es asegurarse de hacer un seguimiento y comprobar el progreso de estas estrategias para alcanzar el objetivo.

La frecuencia de estas comprobaciones depende de cuál sea la estrategia real y de dónde se encuentre dentro de la organización. Puede ser semanal, mensual, cada tres meses, cada medio año o incluso una vez al año. Pero, independientemente de la frecuencia, estas comprobaciones son las que garantizan que las cosas avanzan según lo previsto y, si hay algún problema, se puede prestar apoyo para superarlo.

En lo que respecta al papel de la Alta Dirección en un viaje lean, lo que es realmente importante para ellos es tomarse este proceso en serio. Al estar en la cúspide del despliegue de la estrategia lean a través de su organización, se encuentran en una posición muy importante para supervisar el progreso y hacer un seguimiento.

Sin embargo, según mi experiencia, hay muchas empresas en todo el mundo que no se toman en serio este enfoque de comprobación y seguimiento.

Cuando iniciamos una transformación lean, lo hacemos porque queremos que nuestra empresa mejore. Queremos hacer un cambio positivo. Por lo tanto, para ver y confirmar que se está produciendo el cambio, es imprescindible que comprobemos y hagamos un seguimiento para ver si realmente se está avanzando. Por lo tanto, la verdadera cuestión es cómo podemos asegurarnos de ello.

En resumen, la Alta Dirección tiene que crear primero la imagen del objetivo de la empresa a medio y largo plazo en cuanto a dónde quieren que esté su empresa en el futuro. Esto se debe a que los que están por debajo de ellos necesitan que se les muestren las estrategias de la empresa de forma clara -en lugar de sólo decírselas- para estar en la misma página. Siempre encuentro que algo visual para hablar pero también para que la gente se refiera a ello es una gran herramienta de comunicación para hacer llegar el mensaje importante a los niveles inferiores de la organización. Una vez que la comunicación se realiza correctamente, deben comprobar y hacer un seguimiento para asegurarse de que esas estrategias se aplican y avanzan en la dirección correcta.

En pocas palabras, esos dos puntos son los que la Alta Dirección debe hacer para liderar una transformación lean en su empresa.

Preguntas de la Audiencia

Cuando se inicia un viaje lean, ¿hay que empezar por el director general o puede ser la alta dirección?

¿Existe alguna herramienta lean específica para la Alta Dirección que recomiende Hyodo Sensei?

En pocas palabras, la Alta Dirección debe comprender en qué punto se encuentra su empresa. En este caso, los indicadores clave de rendimiento (KPI) con los que cuenta la organización son herramientas importantes que deben utilizar. Sin embargo, los KPIs que Alta Dirección está mirando son diferentes de los que los mandos intermedios están siguiendo. No es necesario que sigan todo lo que los gerentes por debajo de ellos están utilizando para dirigir su parte de la organización.

Para la Alta Dirección, uno de los KPI más importantes es un indicador en torno a la rentabilidad. Además, los tres indicadores clave que deben seguir son los relativos a la seguridad, la calidad y el coste. Son los indicadores clave que debe seguir la Alta Dirección, especialmente en el sector manufacturero, pero no sólo.

Para ser más específicos, en el seguimiento de la seguridad, por ejemplo, la mayoría de las organizaciones tienen algunos indicadores en torno a los incidentes. En cuanto a la calidad, prestar atención a las cuestiones de calidad dentro de su organización es, por supuesto, muy importante, pero la clave en la que Alta Dirección debería estar más interesada es en los indicadores de calidad en torno a lo que realmente llega a sus clientes y los que causan problemas a los clientes.

En cuanto al coste, uno de los principales factores de coste es el de la mano de obra. En una organización manufacturera, por ejemplo, existe el lado de la fábrica y el lado de la gestión. El coste de la mano de obra se considera más bien un coste variable dentro de la fábrica, ya que el número de operarios cambia en función del volumen de la demanda. Sin embargo, el coste de la mano de obra relacionada con la gestión suele considerarse un coste fijo, ya que estas cifras no suelen variar mucho aunque cambie el volumen de la demanda.

Sin embargo, considerar la gestión como un coste fijo puede ser un problema. Muchas empresas de todo el mundo piensan que lean lean es algo que se aplica sólo en la planta y tratan de aplicarlo sólo en sus fábricas, pero no en la oficina de gestión.

Sin embargo, también es necesario aplicar lean en la gestión de las oficinas. Esto lo podemos ver especialmente en tiempos como estos en los que Covid-19 golpea nuestra organización y nuestro volumen de negocio disminuye. Si sólo nos centramos en reducir el coste de la mano de obra en la fábrica y no en la oficina, tendremos una estructura organizativa muy sobrecargada que debemos mantener. La estructura de la organización se volverá gradualmente inestable y probablemente se caerá.

En este caso, a menudo nos fijamos en la relación entre los costes fijos y los variables. LaAlta Dirección debe observar la eficacia con la que la organización realiza el trabajo asignado a su personal dentro de su estructura y debe reducir el ratio de costes fijos aplicando actividades de mejora dentro de su organización.

Así que, volviendo a la cuestión de los indicadores que Alta Dirección debe observar, en lugar de centrarse en demasiados KPI -porque veo que muchos altos directivos de todo el mundo se fijan en demasiados KPI- deben reducir el número de indicadores que comprueban regularmente a un número menor y gestionar el negocio a partir de esos indicadores clave.

Sin embargo, lo más importante que debe ocurrir cuando los altos directivos siguen esos indicadores es que deben confirmar las cosas con sus propios ojos y no limitarse a confiar en lo que oyen o les han dicho. Que vayan y confirmen las cosas directamente con sus propios ojos es realmente importante.

¿Cómo sugeriría involucrar a Alta Dirección en un viaje lean como consultor externo?

Lo que creo que es importante para un consultor externo es ayudar a la Alta Dirección a captar y comprender la situación actual y cómo están las cosas en su organización. A través de este proceso, sin duda podrá exponer e identificar muchos problemas para ellos. Comparta esos problemas con la Alta Dirección, ya que es posible que no hayan sido plenamente conscientes de ellos anteriormente. Al hacerlo, van a tener el deseo de superar esos problemas para mejorar su negocio. Como consultor externo, puede hablar con la Alta Dirección de los pasos que hay que dar para utilizar un enfoque lean para superar esos problemas.

Creo que la mayoría de las empresas ya están tratando de hacerlo lo mejor posible. Estoy seguro de que hacen lo que hacen con la intención de hacerlo lo mejor posible. No creo que haya muchas empresas que dirijan su negocio a medias. Si la Alta Dirección no tiene ninguna voluntad o deseo de mejorar su negocio para empezar, lamentablemente no hay mucho que se pueda hacer. Pero, siempre y cuando tengan la voluntad de mejorar su negocio, es cuestión de cambiar su conciencia y de ver su lugar de trabajo de forma diferente a través de los ojos de lean.

Y, la mejor manera de cambiar la conciencia de la Alta Dirección es promoviendo la presencia del liderazgo en el genba recorriendo su lugar de trabajo con ellos para ayudarles a identificar sus problemas. Al mismo tiempo que expones sus problemas, debes llamar su atención sobre las cosas que les ayudarían a desarrollar su forma de ver su propio lugar de trabajo con una mentalidad lean.

Una vez identificados los problemas, hay que ser capaz de mostrarles una forma o un camino para mejorar su negocio utilizando lean como herramienta y sugerirles los posibles resultados de la aplicación de lean dándoles ejemplos concretos como, por ejemplo, “puede mejorar esta área en un 30% y mejorar ese indicador en un 50%”, etc.

Cuando la Alta Dirección tiene el deseo de mejorar, estoy seguro de que querrá involucrarse en el viaje lean una vez que usted pase por este proceso con ellos.

Así que, como consultor, siempre hay que trabajar y desarrollar la capacidad de poder ver un área de trabajo y ser capaz de captar la situación actual e identificar dónde están los problemas en un corto espacio de tiempo. Debería ser capaz de hacerlo y comunicarlo a sus clientes tras observar un lugar de trabajo durante tan sólo cinco o diez minutos.

Pero, recuerda, lean es sólo una herramienta que ayuda a superar los problemas. Al fin y al cabo, puede optar por no liderar con lean en sus conversaciones con la Alta Dirección. Lo más importante es concienciar a la Alta Dirección de los muchos problemas que tienen y convencerla de que puede mejorar su negocio implicándose plenamente.

¿Podría explicar el proceso de la caminata genba de liderazgo en Toyota y cuáles son los elementos importantes de la misma?

Hay varias formas de realizar los paseos genba. Decidir cuándo y con qué propósito va a visitar y comprobar el suelo de la tienda marcará la diferencia en la forma de llevar a cabo su paseo genba.

Por ejemplo, conociendo el Temaque se produjo el día anterior, irá directamente a esa zona del taller para comprobar y garantizar el buen funcionamiento del área. Ahí es donde te centrarías.

Pero, cuando no hay problemas a los que deba prestar especial atención, su principal objetivo al visitar el taller será pasearse por la genba para observar el estado actual de la operación. Sin embargo, como no siempre se tiene tiempo para pasar horas y horas en el taller, siempre que se esté en la genba hay que tener un objetivo claro para estar allí. Puede fijar un objetivo, como por ejemplo centrarse especialmente en la calidad o la seguridad, o comprobar cuestiones como el trabajo estándar de los operarios, etc. Por lo tanto, tiene que decidir su área de enfoque, así como la frecuencia de la visita a la planta de producción en función de sus objetivos.

Basándome en mi propia experiencia, lo que solía hacer era intentar bajar a la planta de producción y ver la misma zona a la misma hora con regularidad. Al hacerlo, he podido comprobar el cambio que se ha producido con respecto a la vez anterior que estuve allí. Es más fácil para usted detectar las diferencias de esta manera y esas diferencias que puede ver pueden ser problemas.

En resumen, mi recomendación número uno para que consideres y hagas al realizar una caminata genba es que pienses bien el objetivo que hay detrás. El objetivo principal de los paseos por la genba es confirmar el estado actual de la genba con sus propios ojos. Y, si ve un problema, le dará seguimiento guiando a su gente para superar el problema.

En cuanto a los elementos importantes en los que hay que centrarse durante los paseos en genba, como he dicho antes, son la seguridad, la calidad y el coste.

Cuando repita esto una y otra vez, podrá ver la mejora dentro de un área. Repitiendo esto en toda la organización, podrá introducir mejoras no sólo en su fábrica, sino en toda la empresa. Por lo tanto, el objetivo principal de los paseos genba es hacer que su empresa mejore y cada paseo genba que realice le llevará al objetivo principal de mejorar su empresa.

¿Cuál debe ser el papel de un Departamento de lean en una planta de fabricación?

La función de un Departamento o Sección de Apoyo a lean dentro de una organización es proporcionar apoyo a la fabricación. Por lo tanto, como parte del apoyo que está ofreciendo, tendrá que intentar adquirir más conocimientos, know-how y experiencia relacionados con lean que los que están fuera de su departamento para poder llevar a su organización en la dirección correcta.

Para ser honesto, en una planta de fabricación que ha progresado muy bien en su viaje lean, un Departamento lean probablemente no es necesario porque su trabajo ya se ha hecho. Un Departamento lean es necesario cuando una organización aún no ha alcanzado la madurez lean en toda la organización.

Como he dicho al principio, dado que el propósito del Departamento de lean es ofrecer apoyo, el departamento debe gestionar sus conocimientos, su saber hacer, sus horas de trabajo y su fuerza de trabajo para implantar lean, y ofrecerlo a diferentes partes de la organización. Pero, lo que realmente hay que tener cuidado es no cruzar la línea en la que la organización comienza a pensar que la implementación de lean es el papel del Departamento de lean solamente. Eso no es saludable para la organización.

Esencialmente, cada equipo de cada área debe implementar lean por sí mismo y el Departamento de lean está simplemente para proporcionar apoyo si no tienen el conocimiento o el know-how para proceder con lean y poner las prácticas apropiadas en su lugar.

Basándose en lo anterior, el Departamento de lean no debería evaluarse a sí mismo en función de sus implementaciones exitosas de lean. Su valor debe medirse en función de la mejora conseguida en la parte de fabricación como resultado directo de los esfuerzos lean realizados por los que trabajan en cada área. El Departamento de lean no debería decir: “hemos implantado con éxito lean para ellos”. Siempre debe tratarse de la aplicación de lean por parte de cada equipo y el Departamento debe estar simplemente para ayudarles a conseguir buenos resultados.

Otro punto que debo añadir sobre el papel del Departamento de lean es que, deben tomar un papel central cuando se implementa lean en una organización más grande con varios departamentos y secciones diferentes. Mientras que los equipos y secciones individuales de una gran organización son, naturalmente, más conscientes y se centran en lo que ocurre en su propia área, los del Departamento de lean pueden ver toda la organización. En este caso, deberían actuar en esa posición central para apoyar y coordinar la implantación de lean en toda la organización. En este caso, el Departamento de lean puede actuar como líder en toda la organización para promover lean.

Sin embargo, en el primer caso de promoción de lean dentro de un equipo específico de una organización, ya sea en la fabricación o donde sea, no deben asumir una posición de liderazgo. Sólo están ahí para proporcionar apoyo y sólo deben insertarse como un miembro general de ese equipo.

Por último, quiero referirme a un tercer punto interesante sobre el papel del Departamento de lean. En lo que respecta a la Alta Dirección de una organización, les llega mucha información. Sin embargo, no siempre escuchan todo. Dada su función, el Departamento de lean se encuentra en la posición central de la organización y puede ver lo que ocurre en cada departamento y sección y obtener mucha información de toda la organización. Esto les sitúa en una buena posición para ver los signos de problemas potenciales que podrían convertirse en problemas importantes más adelante. Por lo tanto, el Departamento de lean puede actuar como un canal de comunicación con la Alta Dirección destacando esos posibles problemas, etc.

En resumen, el Departamento de lean debe ser un departamento “popular” e “impopular” dentro de su organización al mismo tiempo. Por un lado, proporcionan apoyo y ayudan a los equipos a crear un cambio positivo dentro de su empresa. Pero, también tienen un papel en el fondo como acabo de describir.

Webinar #AskSensei

Próximos eventos #AskSensei e inscripción

Para más información sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra página de resumen de #AskSensei.