Cómo estructurar una transformación lean

Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 5

Al embarcarse en un viaje lean, un enfoque sólido es crucial para avanzar en la dirección correcta. Hablamos de la mejor manera de estructurar una transformación ajustada, con Akinori Hyodo compartiendo sus consejos sobre este importante tema.

Estructuración de una transformación lean

El tema de hoy es cómo estructurar una transformación lean. El hecho de que desee introducir lean y llevar a cabo una Transformación Leanes un indicador de que quiere cambiar su empresa. Cuando se quiere cambiar una empresa, suele haber algunos problemas de gestión que se quieren superar.

Como siempre digo, la introducción de lean en una empresa es más bien la introducción de una herramienta o un método. lean es uno de los métodos o herramientas que puede utilizar para superar sus problemas de gestión. Por lo tanto, antes de poner en práctica lean, hay que tener un claro conocimiento de los problemas.

El primer paso de su Transformación Leanes obtener una buena comprensión de la situación actual de su organización. ¿Cuáles son exactamente sus problemas actuales y cuál es la situación actual y los detalles que los rodean?

Si puede aclarar esos problemas y los detalles asociados, podrá empezar a pensar en lo que va a hacer para superarlos. A continuación, puede elaborar un plan a medio y largo plazo para abordar esos retos y crear una hoja de ruta para superar los problemas identificados y avanzar en su transformación. Al seguir esa hoja de ruta hasta alcanzar los objetivos que se ha propuesto, también dispondrá de una estructura para transformar su empresa y convertirla en una empresa lean.

Dicho esto, dependiendo de los problemas, las herramientas de su enfoque pueden variar. Por ejemplo, la introducción de la herramienta de las 5S -con la que estoy seguro de que muchos de ustedes ya están familiarizados- puede ser más apropiada para ser implementada primero antes de introducir un conjunto de herramientas lean en alguna situación.

Las empresas se encuentran en un nivel diferente cuando deciden embarcarse en su viaje lean. Cuando los problemas ya son visibles y claros, hay muchas herramientas y metodologías lean que pueden aplicarse y utilizarse para abordar esos problemas. Sin embargo, si no se entienden claramente los temas para empezar, se encontrará en una situación incómoda y difícil cuando intente introducir lean. Hay que recordar que las herramientas lean no pueden utilizarse en todo su potencial si los problemas no están claramente expuestos e identificados en primer lugar.

Me he referido aquí a las 5S porque si no entiendes del todo cuál es tu problema, pero sigues intentando implementar un cambio para mejorar, entonces empezar con las 5S es el camino a seguir. A continuación, se puede avanzar gradualmente hacia una aplicación más amplia lean. Esto se debe a que, a través de las 5S, podrá exponer y visualizar sus problemas con mucha más facilidad.

Como suelo decir, si su organización se centrara simplemente en las 5S y lo hiciera de forma exhaustiva y consistente, encontraría un efecto muy grande en su negocio incluso sin embarcarse en lean.

La razón detrás de esto es que dentro de lean, existe el concepto de los siete tipos de desperdicio, y cuando usted encuentra desperdicio en su área de trabajo, puede eliminar los desperdicio a través de 5S con el fin de hacer mejoras en su área.

En cuanto a las 5S, pensemos también en la primera S de seiri u ordenar. ¿Cuál es la definición de clasificación? Se trata de separar los artículos necesarios de los innecesarios y deshacerse de los que no lo son. Esa es la definición de la clase, ¿no es así? Esos elementos de los que nos deshacemos son lo mismo que desperdicio en términos de lean. A través de ese paso, podrá ver sus problemas más fácilmente.

Así que, sin obsesionarse demasiado con la idea de la aplicación de lean y centrándose únicamente en las 5S y aplicándolas a fondo, obtendrá un resultado muy positivo. Si te propones ser la empresa 5S número uno del mundo y aplicas las 5S de forma muy exhaustiva, podrás situarte en el escalón más alto de las empresas lean de todo el mundo incluso sin centrarte en la definición más amplia de lean.

Sin embargo, una cosa que quiero que tengas en cuenta antes de embarcarte en tu transformación es que te asegures de poner una estructura adecuada. Tienes que pensar en una estructura y organización adecuadas de las personas que van a apoyarte en esta transformación.

También recomiendo que en su empresa se dibuje un plan una vez que se establezca un estado futuro de dónde se quiere estar en los próximos años y se piense en los pasos que hay que dar para llegar a ese futuro. Para ello, es muy importante comprender primero la situación actual y confirmar los detalles de dónde se está ahora.

Lo que tienes que hacer, en resumen, es identificar la situación actual en la que comienzas tu viaje, establecer el objetivo de tu estado futuro y reconocer la brecha entre estos dos puntos. A continuación, elabore los pasos y proceda a través de ellos para cerrar la brecha entre su estado actual y el futuro. Al trabajar con esto, debe formalizar sus pasos y ponerlos en una estructura de cómo se une su Transformación Lean.

Preguntas de la Audiencia

¿Qué aspecto tiene una hoja de ruta de Transformación LeanTPS paso a paso para Toyota o un proveedor de Toyota?

¿Cómo se puede iniciar el proceso de Transformación Leanan con un número muy limitado de personal que entienda de lean? ¿Crean un equipo de trabajo lean?

Un punto para responder a la pregunta es asegurarse de que al liderar un viaje lean se tiene un enfoque descendente desde el principio para asegurarse de que la gente en su organización entiende lo que es lean. Esta comprensión debe comenzar en la cima de la organización y desplegarse hacia abajo.

lean no es una herramienta o un conjunto de actividades que se limita a una sola parte de la organización. Se trata de un enfoque que abarca a toda la organización.

En el caso de la organización a la que te refieres en esta pregunta, no estoy seguro de qué porcentaje de la plantilla entiende el concepto de lean, pero incluso dentro de ese número limitado de personas que sí lo entienden bien, probablemente haya unas cuantas personas que no lo entiendan del todo. No están totalmente de acuerdo ni se comprometen con la aplicación.

Aunque es importante que siga intentando que todo el mundo se suba a bordo, no es necesario que el 100% de los empleados de su organización entiendan lean para avanzar en su transformación lean. Si esperas a que todo el mundo se sume a la idea, nunca podrás iniciar tu viaje lean. Así pues, yo diría que, en un principio, se puede aspirar a que el 70 u 80% de la organización tenga un conocimiento básico de lean; no es necesario que todo el mundo esté completamente al tanto.

Una vez que se inicie la Transformación Leany se comience a aplicar lean, habrá algunos cambios y resultados positivos que la gente comenzará a ver, y algunos de los que no estaban totalmente de acuerdo con la idea al principio también comenzarán a unirse.

En cualquier organización, por mucho que se intente explicar algo y cómo funcionan las cosas, probablemente habrá personas que tengan dificultades para imaginarse lo que se pretende conseguir y cómo serían los resultados. Por lo tanto, una muy buena manera de hacer llegar el mensaje de su mérito dentro de su organización es lograr ese cambio inicial. Ayudar a esas personas a experimentar y ver ese cambio por sí mismas les ayudará a entender los beneficios lean.

Entonces, ¿cómo podemos lograr ese cambio dentro de su organización rápidamente? Como digo a menudo, lo primero que hay que hacer es crear una estructura que respalde la implantación de lean. La forma de establecer esta estructura puede ser diferente según el tamaño de la organización. Pero, una vez que se ha puesto en marcha, el equipo debe crear un área modelo en la que se aplique e implemente lean a fondo y con éxito. Esta área de enfoque no necesita ser muy grande. Esto demostraría a la gente que el éxito puede surgir de lean y la gente puede ver cómo es el cambio.

A través de mi experiencia de ir a muchas empresas diferentes, no sólo en Japón, sino también en todo el mundo, me he encontrado con muchas personas que me explicaron que habían intentado aplicar lean, pero que las cosas no les habían salido bien. Pero después de hablar más con ellos y hacer algunas preguntas más, a menudo descubro que la empresa o el equipo no habían invertido suficiente tiempo en la comunicación con la gente de su organización para hacerles entender el objetivo de lo que están tratando de lograr.

Creo que es natural que los humanos nos resistamos al cambio. Por defecto, la mayoría de nosotros no queremos cambiar la forma en que hemos estado haciendo las cosas. Nos resulta mucho más cómodo quedarnos con lo que conocemos. Por lo tanto, debe explicar claramente sus objetivos y los beneficios que les aportaría este cambio. Hay que realizar esas actividades de comunicación y concienciación sobre el cambio con su gente y dejar que vean y experimenten por sí mismos que la nueva forma es mejor. Debe asegurarse de que su gente entienda que el cambio que está experimentando es para mejor. Por favor, tenga en cuenta este punto cuando se embarque en su transformación lean.

¿Existe un mínimo de conocimientos lean que deba enseñarse a todos los empleados antes de lanzar una implantación lean?

En un principio, los responsables de la organización deben tener un conocimiento muy sólido de lean y de las cualidades necesarias para liderar un viaje de Lean. Hay que empezar por arriba. Por lo tanto, la adquisición de conocimientos lean y la realización de cursos de formación lean son actividades que deben comenzar desde la cúpula de la organización, antes de ir descendiendo por el resto de la misma. lean no parte de los operarios.

Pero, si hablamos de los conocimientos necesarios a nivel de operario de una organización, lo único que les pedimos al principio es que llamen a su jefe de equipo si ven algo que no está bien o no es estándar. Lo único que les pedimos es que dejen lo que están haciendo y pidan ayuda.

La formación que impartimos a las personas que están por encima del nivel de operario es importante para superar los problemas que los operarios pueden notar. Al principio, este es el requisito mínimo que se pide a los operadores.

El mejor enfoque a la hora de poner en marcha una Transformación Leanan es inculcar primero los conocimientos fundamentales de lean en las mentes de los más altos cargos y, a continuación, pasar gradualmente a las actividades de desarrollo del personal con los directivos y supervisores antes de proceder a bajar hasta el nivel de los operarios de la organización. Así es como empezamos y avanzamos.

Quiero que entiendan que nuestro enfoque sobre el papel fundamental de un operador es que éste pida ayuda cuando haya un problema. Esto se debe a que si los operarios piensan demasiado mientras trabajan, descubrirá que esto provocará problemas de calidad. Lo que se espera de los operadores es que sigan lo que se ha decidido.

Tenga en cuenta que los conocimientos y las habilidades lean necesarios en cada nivel de la organización son diferentes. El personal de Alta Dirección, los mandos intermedios y los supervisores desempeñan funciones diferentes y tienen responsabilidades distintas, por lo que su desarrollo lean debe adaptarse adecuadamente.

¿Cómo equilibramos la búsqueda de soluciones dentro de nuestra organización con la búsqueda de ejemplos fuera de la misma a la hora de transformarse en “algo mejor”?

En pocas palabras, si una organización busca más respuestas fuera de su empresa cuando se enfrenta a problemas internos, probablemente no se encuentre en una situación de grave dificultad. Si están tratando de resolver los problemas que se producen internamente, las respuestas deben venir de dentro.

Creo que salir a buscar referencias, por ejemplo, ir a ver otras empresas para saber cómo están haciendo las cosas y abordando ciertos temas, es algo importante. Pero, en realidad, aunque visites otras empresas y veas cómo operan otras, no podrás entender del todo lo que estás viendo en cuanto a sus antecedentes, los verdaderos problemas a los que se enfrentan y las soluciones que han implementado.

Cuando se tiene un problema dentro de la organización, lo que se ve a nivel superficial es un fenómeno. Pero, siempre hay una causa raíz que se esconde detrás de ese fenómeno. El problema que está experimentando es el resultado de la causa raíz.

Por lo tanto, si se ha realizado el análisis y se ha intentado llegar a la causa raíz del problema, pero aún no se ha podido resolver una cuestión, en ese momento, visitar organizaciones externas para ver qué problemas han tenido y cómo los han resuelto, puede ser beneficioso como referencia para su propia organización.

Sin embargo, reconocer un fenómeno, declarar “oh, tenemos un problema” y buscar inmediatamente soluciones fuera de la organización, no veo el mérito de eso.

Además, si no tienes algo en la cabeza que intentas resolver y no has reflexionado en profundidad sobre cuál puede ser la solución interna, cómo y para cuándo vas a abordar tu problema, etc., tu visita a la organización externa va a acabar siendo una mera actividad de ir a ver algo diferente y volver sin aportar nada de valor real.

El mensaje que siempre tengo es el de dar a la gente de tu organización temas y problemas en los que pensar. Este es el caso, sobre todo, de los directivos. Ponga a los que están por debajo de usted en una situación desafiante en la que se vean obligados a pensar en salir del puesto. Este es siempre nuestro enfoque y mi consejo.

Si buscas soluciones en el exterior inmediatamente después de identificar un problema, no creo que estés realmente en una situación problemática y difícil. Dudo que vayas a encontrar las respuestas que realmente buscas.

Una prueba fácil que puede hacer para ver si realmente tiene valor ir a buscar respuestas externamente es preguntar a su gente si estaría dispuesta a invertir su propio dinero en visitar empresas externas para buscar respuestas. Cuando a la gente se le hace esta pregunta, estoy seguro de que muchos de ellos empezarían a buscar soluciones internamente en primer lugar. Pero, cuando realmente necesitan esa referencia del exterior para resolver el Temaconcreto al que se enfrentan, es cuando pondrán su propio dinero sobre la mesa para obtener la respuesta que necesitan del exterior.

Pero, para ser sincero, no creo que sea culpa de ellos el querer salir a buscar soluciones. En realidad, creo que es un reflejo de lo que hace la gente por encima de ellos en cuanto a su trabajo. Sus directivos necesitan ser educados en cómo gestionar mejor su negocio y su gente.

¿Cuál cree que es la ventaja de la aplicación del sistema de producción lean en la situación actual de la pandemia? ¿Crea valor adicional?

Responderé a la pregunta bajo el supuesto de que su empresa ha estado operando realmente durante esta pandemia actual.

Incluso cuando su empresa esté en funcionamiento, una vez que sus clientes cesen su actividad como consecuencia de la pandemia, la empresa se quedará con el nivel de inventario que haya acumulado una vez que las ventas se detengan y sus productos dejen de salir por la puerta de su empresa. Esto puede ser una situación peligrosa para la existencia de su empresa, ya que no puede vender ese inventario.

Un principio clave del lean es no fabricar nada que no se necesite. Si su empresa funciona de forma lean, los daños causados por el inventario serán mínimos.

Además, si su empresa sigue funcionando pero con un volumen de demanda mucho menor, podrá ajustar su producción de forma flexible asignando el número óptimo de operarios en función del volumen de demanda sin tener que reducir necesariamente la plantilla total.

Si cree que tiene que seguir operando según el horario habitual de funcionamiento, habrá mucho desperdicio en su proceso y acabará ganando más de lo necesario. Sin embargo, si su equipo es capaz de satisfacer la demanda diaria en dos horas de producción, deténgase ahí mismo aplicando el mencionado principio lean. De este modo, su empresa puede ahorrar gastos innecesarios asociados al funcionamiento del negocio, ya sea la factura de la electricidad o cualquier otra cosa.

A medida que el mundo empiece a abrirse de nuevo, las empresas deberán seguir un principio importante: no volver directamente a la producción total. Este es el caso, sobre todo, de las empresas que han reducido drásticamente su volumen de producción o incluso lo han reducido a cero debido a un cierre. No se deje llevar y empiece a producir más de lo que pide el mercado. Por favor, asegúrese de seguir el principio de producir sólo lo que vende y lo que necesita.

Si no es necesario, deje de producir. Para muchas empresas de todo el mundo puede ser muy difícil ponerlo en práctica porque existe la sensación de que “tenemos a todo el mundo aquí, tenemos el equipo, tenemos el tiempo disponible, por lo tanto tenemos que producir más”. Pero, aunque esto puede ser algo realmente difícil de poner en práctica, es necesario tener la disciplina de parar una vez que se alcanza el volumen necesario para el cambio.

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