Desarrollo de Personal

Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 4

Todos comprendemos la importancia del Desarrollo de Personal en una organización. ¿Cuál es el método de Toyota para el Desarrollo de Personal y la formación del Desarrollo de Personal? El Lean Sensei Akinori Hyodo habla del método de Toyota y comparte sus ideas sobre este importante tema con ejemplos de la vida cotidiana.

La importancia del Desarrollo de Personal

Hoy hablamos del tema del Desarrollo de Personal. Se oye hablar de este término a menudo en diversas circunstancias. Algo a lo que siempre me refiero en primer lugar es que detrás de todos los temas y asuntos, hay un objetivo. Entonces, ¿cuál es el objetivo de desarrollar su personal? ¿Por qué es necesario?

Quiero que piensen detenidamente en el objetivo y en por qué es necesario antes de pensar en cómo van a desarrollar a su gente.

Así pues, me gustaría empezar hoy hablando de por qué es necesario el Desarrollo de Personal.

Hay varios tipos de organizaciones y empresas en todo el mundo. Sencillamente, nuestra sociedad está formada por esas diversas organizaciones y empresas. Cada uno de nosotros debe contribuir a mejorar la sociedad en la que vivimos. Teniendo en cuenta cómo está constituida nuestra sociedad, debemos mejorar nuestras organizaciones, ya que ello contribuye a la mejora general de nuestra sociedad.

Con respecto a nuestras organizaciones y empresas, en Japón tenemos un dicho que dice que el verdadero valor de una empresa es su gente. Una organización se construye a partir de las personas que tiene dentro de ella. A un nivel mucho más amplio, la sociedad se construye sobre las personas que la componen. Por lo tanto, como he dicho antes, tenemos que mejorar nuestras organizaciones. Debemos desarrollar y hacer progresar nuestras empresas para que sigan existiendo.

Sin embargo, es inevitable que las personas que trabajan en una organización cambien con el tiempo. Las personas de una organización cambian continuamente, mientras que algunas se incorporan y otras se marchan. A pesar de ello, las organizaciones deben desarrollarse y avanzar.

Si tuviera el mismo grupo de personas trabajando siempre en su organización, sería más fácil seguir creciendo y desarrollando su organización. Sin embargo, esto es algo imposible y no es el caso. En realidad, hay personas que entran y salen de su organización. Cuando esto sucede, existe la historia de la organización que necesitan entender. También hay tecnologías y habilidades relacionadas con el trabajo que deben comprender y adquirir. Cuando la gente entra y sale, debes asegurarte de que esos puntos importantes se transmiten entre tu gente. También quiere seguir desarrollando y mejorando su organización, incluso a un nivel superior al que ha tenido en el pasado. Debe seguir creciendo.

Así que, en este tipo de entorno, debemos como mínimo mantener nuestro nivel como organización a pesar de que la gente entre y salga. Pero, incluso más que eso, necesitamos desarrollar y hacer crecer nuestra organización. A menos que lo hagamos transmitiendo nuestra historia, tecnologías y conocimientos, vamos a tener dificultades para hacer crecer nuestra organización, y mucho menos para mantener el statu quo.

Esta es la razón clave por la que es necesario desarrollar continuamente a su gente. Hablaré con más detalle quizás en otro seminario web, pero quiero recurrir a un ejemplo para ayudar a explicar lo que he estado hablando. Creo que más de la mitad de los que nos acompañan hoy tienen uno o varios hijos. Como padre, usted es responsable de fomentar el crecimiento de sus hijos hasta que se conviertan en adultos. Para que se conviertan en buenos ciudadanos cuando lleguen a la edad adulta, a través de tu papel de padre les estás ayudando a desarrollarse y a crecer. Creo que esto proporciona una buena referencia a nuestra vida empresarial en el sentido de que tus hijos en el trabajo son aquellas personas que trabajan por debajo de ti en tu equipo. A menos que desarrolle continuamente a las personas que están por debajo de usted en su empresa, ésta va a tener dificultades para seguir siendo fuerte y tal vez luche por seguir existiendo en el futuro. Por eso, es importante que una empresa desarrolle continuamente a su personal.

En resumen, el Desarrollo de Personal es una necesidad para la continuidad y el desarrollo de las organizaciones. Si dejas de desarrollar a las personas, la empresa no podrá sobrevivir mucho tiempo.

Preguntas de la Audiencia

¿Cómo inculca Toyota el estado de producción ideal en la mente y el corazón de sus empleados?

¿Qué proceso formal tiene Toyota para gestionar el rendimiento del trabajo en equipo y cómo se asegura de que el proceso se desarrolle de forma eficaz? ¿Cuál es la rutina diaria de un Gerente de Fábrica fábrica y cómo se relaciona Hyodo Sensei con los equipos de implantación de lean?

Esta es una pregunta interesante. Hay un momento en el que el trabajo en equipo es ciertamente necesario, aunque no estoy seguro de que el trabajo en equipo sea necesario todo el tiempo. Pero, si nos centráramos sólo en el trabajo en equipo, hay una estructura dentro de un equipo que está en marcha para empezar. Y la persona que lidera el equipo necesita conocer los resultados del trabajo de su equipo para evaluar si éste progresa y funciona bien.

Es necesario que haya algunos indicadores o algo parecido a los KPI que muestren el rendimiento del equipo con respecto a su plan y sus objetivos. Al disponer de estos indicadores de forma visualizada, el equipo puede ver sus resultados con respecto a sus planes y objetivos, y ver si los están alcanzando y van por el buen camino, o no los están alcanzando, etc.

Por lo tanto, una parte importante de la función de los jefes de equipo está relacionada con la forma en que gestionan esto y con el seguimiento de los resultados de su equipo con respecto a sus objetivos. Esto es lo que se espera que hagan los líderes. Si el equipo va por el buen camino con sus tareas, está bien, pero si no está logrando sus objetivos o su plan, el papel del líder es hacer algunos cambios para que su rendimiento y sus resultados vuelvan a estar en el buen camino.

Como ya he dicho, la forma en que el líder del equipo percibe y pone en práctica este concepto es una parte realmente importante de la forma en que el equipo se une.

Sin embargo, hay todo tipo de cosas que se pueden hacer en cuanto a la forma de actuar como líder en estas situaciones y los enfoques que adopta un líder serían diferentes dependiendo de la personalidad, las habilidades y las características del líder y de la situación a la que se enfrenta en ese momento.

En cuanto a la segunda pregunta sobre lo que hice como Gerente de Fábrica fábrica, en mi situación no había un equipo de implantación de lean separado. Era puramente todo el mundo en la producción que estaba haciendo lean. Como Gerente de Fábrica fábrica, tenía que ver cómo se desenvolvía todo el mundo en su implantación de lean y si lo estaban haciendo bien o se estaban quedando atrás.

Por supuesto, escuchar los problemas y hablar con la gente sobre ellos fue una parte importante para entender si estábamos logrando nuestros planes y objetivos o no. Pero diría que más de la mitad de mi día lo pasaría paseando por la planta de producción o viendo cosas por mí mismo.

Realmente prioricé y valoré el tiempo en el taller y ver las cosas con mis propios ojos.

Si considero, por ejemplo, una jornada de ocho horas cuando era Gerente de Fábrica, estaría sentado en mi escritorio quizá una o dos horas y, aparte de estar en reuniones, pasaría el resto del tiempo en la planta.

Entonces, ¿qué es lo que hacía y buscaba cuando recorría la planta de producción? Por ejemplo, si el día anterior veía algunos problemas en una zona, yo mismo volvía a ir a esa zona para conocer directamente el seguimiento de las cosas. Por otro lado, si hubiera algunas cosas que no me parecieran bien, entonces caminaría a esa zona y pasaría un tiempo allí también.

Mientras caminaba, también comprobaba varias cifras y KPI para confirmar que estábamos operando según lo previsto y el objetivo. Había muchas herramientas visuales que se pusieron en marcha para que las entendiera rápidamente.

Cuando encontraba un Temarecorriendo la planta, solía llamar al jefe y al director de esa área y hablar con ellos. La charla giraba en torno a guiarlos. A través de este canal de comunicación de estar en la planta, encontrar un problema y guiar a la gente por debajo de mí a través de ese problema, fui capaz de desarrollar a la gente dentro de mi organización y construir buenas relaciones y entendimiento con ellos.

Como Gerente de Fábrica fábrica, pude planificar libremente mi agenda diaria en función de lo que necesitaba y quería hacer. El juego de un Gerente de Fábrica fábrica consiste en obtener buenos resultados y alcanzar los objetivos fijados. Así que, en el fondo de nuestra mente, siempre está la consideración de cómo vamos a conseguir los resultados y alcanzar los objetivos. Por ello, a menudo me encontraba en conversaciones difíciles con otros departamentos de la empresa para lograr nuestros objetivos.

¿Cómo puedo convencer a los niveles directivos de la importancia del desarrollo de las personas en mi empresa?

Estoy tratando de averiguar el trasfondo de esta cuestión. Mi primera opinión sobre esta pregunta es que su empresa probablemente necesita una reflexión sobre su dirección y su cultura, porque la dirección a la que se refiere aquí se encuentra en la cima de la organización.

Para ser sincero, nunca me he encontrado con una organización en la que la Alta Dirección no haya entendido la importancia del Desarrollo de Personal. Estoy seguro de que la cúpula de cualquier organización reconocería el valor del Desarrollo de Personal.

Son varias las circunstancias que pueden tener las diferentes organizaciones, pero creo que todas tienen el Desarrollo de Personal en la mente de todos sus Alta Dirección. De lo contrario, la empresa no duraría mucho tiempo. Probablemente quebrarían el negocio.

Como suelo decir, tratar de lograr el cambio desde la base de una organización es extremadamente difícil, y esto incluye tratar de impulsar el Desarrollo de Personal. Casi todo tiene que venir de la cima de la organización.

Por ejemplo, si la parte inferior de una organización tiene la capacidad de convencer a la parte superior de la organización en cuanto a lo que todos deberían hacer allí arriba, entonces la capacidad de la organización parece estar al revés. Deberían intercambiar sus posiciones.

Si se trata de una organización con algunos retos que son difíciles de poner en marcha o de encender desde dentro de la organización, probablemente sea mejor para la empresa utilizar algún apoyo de organizaciones externas para ayudarles a cambiar. Por ejemplo, hay varias oportunidades de formación fuera de la organización que se pueden aprovechar. También puede encontrar una empresa externa con ejemplos de éxito con una buena Alta Dirección que entienda el Desarrollo de Personal. Puede llevarlos a su empresa y hacer que hablen con su Alta Dirección. También hay consultores a los que puede recurrir para impulsar estos cambios.

Creo que la dificultad para impulsar el cambio sólo dentro de su organización radica en la estructura jerárquica existente. Por ejemplo, si un mando intermedio está intentando crear un cambio, puede verse atrapado entre los que están por debajo y los que están por encima, que tienen opiniones y actitudes diferentes respecto al cambio. En este caso, el mando intermedio se encuentra en una posición de debilidad, atrapado en el medio y no ve ninguna salida. En el peor de los casos, puede ser expulsado de la organización por intentar crear un cambio.

En este tipo de casos, puede ser útil traer a personas de apoyo de fuera de la organización para que ayuden a impulsar el cambio.

¿Cómo desarrolla Toyota a sus altos directivos con respecto al TPS (Sistema de Producción Toyota) y la mejora continua?

Hay diferentes departamentos y funciones dentro de la alta dirección que reciben diferentes programas de desarrollo en TPS y mejora continua. Hay programas de formación internos y externos que reciben.

En cuanto a la formación interna dentro del grupo Toyota -es decir, en cada fábrica y en el entorno de la planta de producción, donde se encuentran los jefes de equipo y los supervisores-, éstos experimentan a diario el desarrollo personal en el trabajo, ya que los gerentes y directores que se sientan por encima de ellos les plantean problemas y desafíos para que piensen y trabajen. Esos jefes de equipo y supervisores trabajan a diario con esos problemas y los que están por encima de ellos los controlan para ver cómo progresan hacia los objetivos y los guían a través de los problemas para ayudar a desarrollar su pensamiento TPS.

En cuanto a la alta dirección y lo que ocurre fuera -mi definición de fuera aquí sigue siendo dentro del grupo Toyota, pero fuera de nuestras fábricas y empresas individuales dentro del grupo-, salen a las diferentes áreas del grupo Toyota y reciben problemas y desafíos para pensar y trabajar que serán seguidos fuera. Pero también llevan los asuntos a su propia organización y tendrán algún seguimiento proporcionado desde fuera de su organización para ver cómo están progresando.

Por lo tanto, es un ciclo repetido de dar direcciones e instrucciones y luego comprobar cómo la gente está progresando a través de ese problema. Se trata de un ciclo continuo.

Algo de lo que hablo a menudo es el hecho de que el TPS es esencialmente sólo una herramienta para lograr un objetivo de la meta que se tiene, y el kaizen es un método o una forma de utilizar esas herramientas.

Por lo tanto, lo que la alta dirección tiene que hacer y mostrar a los que están por debajo de ella es un buen ejemplo en términos de su comprensión de esas herramientas y mostrar el camino a los que están por debajo de ellos de cómo deben llevarse a cabo el TPS y el kaizen.

Como digo a menudo, a menos que los altos directivos muestren el camino y guíen a los de abajo dando un buen ejemplo, los de abajo nunca les seguirán. Esta es una experiencia común en todo el mundo.

Tomo el ejemplo de un entorno familiar y he hablado antes de la relación entre padres e hijos. En Japón tenemos un dicho que dice que los niños crecen mirando la espalda de sus padres. Esto significa que observan a sus padres y sus comportamientos y los copian a medida que crecen. Lo mismo ocurre dentro de la empresa, ya que los que están por debajo de ti se fijan en ti como directivo y copian y siguen tu comportamiento. Por lo tanto, el ejemplo que usted dé como gerente determinará cómo se desarrollan esas personas a medida que pasan más tiempo dentro de la organización.

Además, como ya he dicho antes, los directivos siempre tienen que plantear problemas y objetivos a los que están por debajo de ellos y comprobar su progreso hacia la resolución de esos problemas y la consecución de sus objetivos. La repetición continua de este ciclo es extremadamente importante. La razón por la que hacemos esto es para poner a nuestra gente en la posición de hacerles pensar. Se les hace pensar continuamente en un problema. Este es un aspecto importante del enfoque de Toyota. En Toyota, siempre damos a nuestra gente objetivos elevados con el fin de ponerlos en una posición difícil para que piensen en salir de esa situación.

¿Qué porcentaje de su tiempo dedican los empleados de Toyota al Desarrollo de Personal y qué formas de desarrollo se utilizan?

Entiendo la pregunta, pero creo que debo ayudarle a comprender los planteamientos de Toyota e informarle de que no reservamos un porcentaje específico de nuestro tiempo únicamente para el Desarrollo de Personal. Lo que creemos es que casi todas las actividades que realizamos están relacionadas con el desarrollo de las personas. El enfoque fundamental de nuestro desarrollo personal es la formación en el trabajo.

El porcentaje o el número de veces que reunimos a un grupo de personas y las formamos en un aula es muy pequeño.

En cualquier entorno de fabricación, siempre hay muchos problemas. Algunos tipos de problemas se producen a diario. Así que utilizamos esos problemas y los vinculamos con las oportunidades de Desarrollo de Personal y guiamos a nuestra gente para que superen esos problemas.

No tenemos momentos de “vamos a hacer un entrenamiento” porque todo está vinculado con la formación y el desarrollo.

Volviendo al ejemplo del entorno familiar y la crianza de los hijos del que hablé antes, ¿planificamos nuestro programa de desarrollo infantil en nuestro horario y decimos “vamos a desarrollar y formar a nuestros hijos y a mostrarles los comportamientos adecuados ahora”? No es así como funciona, ¿verdad? Usted está desarrollando continuamente a sus hijos. Si hacen algo bien, les darías una palmadita en la espalda y si no hacen nada bueno, les regañarías y les orientarías en la dirección correcta. Lo haces continuamente a diario.

La única diferencia es si se trata de un entorno doméstico o laboral. En el entorno laboral, deberías hacer exactamente lo mismo para desarrollar a tu gente.

Un punto más sobre el desarrollo de las personas dentro de una organización es que tienes que desarrollar a los que te rodean y a los que están por debajo de ti, pero también está el desarrollo de ti mismo. Por lo tanto, el tiempo que dedicas a desarrollarte es otro aspecto importante del desarrollo dentro de nuestra organización.

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