El Rol de la Inspección en la Calidad
Akinori Hyodo, ex Gerente de Fábrica, Fábrica Toyota HiAce | Resumen del evento 23 de #AskSensei
Muchas empresas incluyen la inspección de calidad como parte de su proceso de control de calidad. Sin embargo, desde una perspectiva Lean, las inspecciones no añaden ningún valor a los productos fabricados. Akinori Hyodo analiza la importancia de la garantía de calidad y profundiza en el rol de la inspección dentro de la calidad. También explica por qué la introducción de la inspección en su proceso no debe considerarse una contramedida a sus problemas de calidad.
El Rol de la Inspección de Calidad
Hoy trataremos el rol de la inspección dentro de la calidad y cómo podemos asegurar la calidad de lo que producimos. Creo que la calidad es algo con lo que todos los que nos acompañan hoy luchan de vez en cuando en sus propias empresas. Independientemente del tipo de negocio que tengamos, para ganar y mantener la confianza de nuestros clientes, una de las cosas más importantes que debemos asegurar es la calidad de nuestros productos. Y una forma de hacerlo es a través de lo que llamamos inspección. Sin embargo, si consideramos la idea de inspección desde la perspectiva del Lean y de cómo hablamos de los desperdicios en el mundo del Lean, en realidad la inspección no añade ningún valor. Así que, desde esta perspectiva, queremos ofrecer nuestros productos y servicios a nuestros clientes sin necesidad de inspección. Esta es una situación ideal. Sin embargo, el motivo de la inspección es la falta de capacidad actual para lograr el 100% de calidad. Cuando es así, ¿qué debemos hacer para dejar de tener la inspección como parte de nuestro proceso? El pensamiento de Toyota respecto a la calidad es que cada paso del proceso a lo largo del flujo de valor debe garantizar la calidad que sale de ese proceso individual. Esto significa que no pasan ningún defecto al siguiente proceso. Para ayudar en esta situación, dentro del trabajo estándar creado para cada rol dentro de nuestro proceso, siempre hay una referencia o un paso incorporado para comprobar y asegurar la calidad. Dicho esto, lo que hacemos los humanos no siempre es 100% perfecto. Dado que son las personas las que realizan el trabajo que se describe en los documentos de trabajo estándar, pueden cometerse errores y algunos elementos del trabajo pueden no realizarse correctamente para alcanzar el nivel de calidad que hemos prometido, quizá una de cada millón de veces, por ejemplo. Debemos ser conscientes de que pueden producirse errores humanos. Sin embargo, si usted es el cliente que recibe el producto defectuoso, aunque sólo sea un defecto entre un millón, la proporción de defectos desde su perspectiva como cliente es del 100%. Así que, como he mencionado anteriormente, aunque se alcance el nivel de 1 ppm (una parte por millón) de defectos, ese nivel sigue siendo inaceptable, ya que la calidad es cero o del 100%. No hay ninguna zona gris entre esas dos cifras cuando se trata de la calidad. Me gustaría animarles a no conformarse con un nivel de defectos de una ppm. No debemos aceptarlo. En cambio, deberíamos aspirar a tener cero defectos. Y hay varios métodos para conseguirlo. Un método para evitar el error humano es poka-yoke que ya tratamos en uno de nuestros anteriores seminarios web #AskSensei. Otro método es, como he mencionado antes, incorporar un elemento de calidad en el trabajo estándar y hacer que la comprobación de la calidad sea una parte integral del trabajo estándar que creamos. También hay un enfoque desde el punto de vista del equipamiento. Tenemos el principio de dejar de hacer lo que estamos haciendo cuando detectamos un problema para abordarlo inmediatamente. Además, este concepto también se incorpora a nuestros equipos y máquinas para que no produzcamos un defecto y no lo pasemos al siguiente proceso cuando se detecte un problema de calidad. Al hacer todo eso, en teoría, no deberíamos tener defectos producidos. Pero, por supuesto, podemos seguir experimentando defectos en lo que estamos haciendo. Incluso en Toyota, tenemos defectos. Entonces, ¿qué hacemos con respecto a esos defectos? Para cada caso individual que experimentamos, entramos en el detalle de lo que ocurrió con el defecto y pasamos por el ciclo de mejora para cada ocurrencia individual y hacemos esto una y otra vez. De este modo, reducimos el número de defectos que se producen con el tiempo. En particular, lo que queremos evitar cuando tomamos contramedidas contra los defectos que experimentamos es que se repita el mismo problema. Evitar que se repita el mismo problema es un concepto importante para nosotros. Tomamos medidas para garantizar que no se produzca el mismo problema por segunda vez. Por tanto, la rol real de la inspección de calidad es confirmar que estamos obteniendo el resultado deseado de las contramedidas que ponemos en marcha. Cuando se observa el mundo de la inspección más de cerca, hay diferentes tipos de inspecciones que hacemos y cada una de ellas tiene su propio objetivo detrás de por qué lo hacemos. En primer lugar, se realiza una inspección para distinguir los productos de buena calidad de los defectuosos. Este tipo de inspección se realiza con las empresas que no tienen suficiente capacidad para fabricar buenos productos de forma consistente. En este caso, como no sabe cuándo se producen productos defectuosos, llevará a cabo una inspección de cada uno de los artículos que haya producido para separar los productos buenos de los defectuosos. Pero, a medida que su empresa aumenta su capacidad a través de diversas contramedidas, puede dejar de lado la necesidad de tener este tipo de inspección total y pasar a una inspección para asegurarse de que todos los productos que produce son de buena calidad. Este es el mejor tipo de inspección que se puede realizar. Llegados a este punto, también me gustaría llamar su atención sobre lo que la gente suele confundir con respecto a las inspecciones. Lo que oigo a menudo es que la gente pone las inspecciones como medida para contrarrestar los problemas de calidad. Pero, asignar a alguien para que realice la inspección no es una contramedida como tal. Por favor, no cometa este error. Como he dicho antes, las inspecciones se realizan para determinar si la calidad de un producto es buena o mala. Por lo tanto, cuando experimente un defecto, asegúrese de llegar a la causa raíz de lo que está detrás de ese defecto y tome medidas en consecuencia para evitar que el mismo problema se repita. En esto consiste la aplicación de una contramedida. Por lo tanto, cuando asigne a una persona para la inspección, utilícela para confirmar el efecto de la contramedida. Si no adopta este enfoque y se limita a poner a los inspectores al final del proceso como “contramedida” para separar lo bueno de lo malo, se adentrará en el peligroso camino de lidiar también con los errores humanos en su proceso de inspección. Y, podría acabar poniendo a otra persona para que inspeccione el trabajo que ya ha sido inspeccionado. De este modo, puede acabar con el doble, el triple o más de inspecciones. Entonces, ¿dónde termina esto? Como he mencionado antes, no hay ningún valor añadido en lo que respecta al paso de realizar las inspecciones. Por lo tanto, si aumenta la cantidad de trabajo de inspección que está haciendo, está aumentando la cantidad de desperdicio que está experimentando. Así que, a riesgo de repetirme, debo reiterar la importancia de seguir el principio de dejar lo que se está haciendo inmediatamente cuando se experimenta un defecto. Una vez realizada esta primera acción, hay que asegurarse de llegar a la causa raíz de lo que ha provocado la aparición de ese defecto. Sin embargo, muchos parecen no hacerlo y tratan el tema de la calidad a nivel superficial y de fenómeno. Pero asegúrese de abordar el problema desde la raíz para evitar que se repita. Si puede hacerlo, mi experiencia me dice que la reaparición del mismo problema se evitará si se aborda el problema en su raíz en el 97 o 98% de los casos, si no en el 100%. En el mundo de la mejora de la calidad, hay varias cosas que se pueden hacer, como he mencionado antes. Sin embargo, considero que lo que acabo de decir es lo más importante que puede hacer: cuando experimente un defecto, asegúrese de llegar a la causa raíz del problema y de ocuparse de ello a diario y repetirlo una y otra vez. Que satisfaga o no a sus clientes depende en gran medida de que pueda ganarse su confianza a través de la calidad. Por lo tanto, haga todo lo posible por incorporar todos estos puntos a diario para mejorar la calidad y ganarse la confianza de sus clientes.
Preguntas del Público
Si detenemos la producción debido a un defecto de calidad y el defecto no puede resolverse y corregirse en un plazo breve, ¿recomienda enviar a los operarios a casa hasta que se resuelva el problema? Aunque la calidad es una prioridad, ¿hay que tener en cuenta también el coste de pagar a los operadores por el tiempo improductivo?
En primer lugar, la respuesta depende de la magnitud del problema. Ciertamente, cuando experimentamos un problema de calidad, detenemos la línea. Pero, estoy seguro de que cualquier empresa desearía mantener el tiempo de parada de la línea lo más corto posible. Así que, dependiendo del tamaño y el nivel del problema, hay dos etapas en términos de nuestra respuesta. La primera etapa de nuestra respuesta consistirá en aplicar una medida a corto plazo para que podamos volver a poner en marcha la producción lo antes posible. La siguiente etapa consiste en poner una sólida contramedida al problema. La medida a corto plazo que debe aplicarse es diferente de la contramedida que aborda el problema para garantizar que no se repita. La medida a corto plazo ayuda a reconocer y abordar el problema para que la producción vuelva a funcionar rápidamente. Si tuviéramos que adoptar una contramedida contra cada uno de los problemas que experimentamos, eso nos causaría una enorme pérdida de tiempo en la línea. Pero debemos asegurarnos de que la primera etapa de la respuesta vaya seguida de la segunda, de modo que se aborde la raíz del problema y se pongan en marcha las contramedidas adecuadas. Así que, con respecto a lo que hacemos en cuanto a los operarios y sus salarios en el caso de un paro de la línea, me gustaría que consideraran la diferencia entre una pérdida momentánea y una pérdida total causada por el asunto. Por ejemplo, si su empresa tiene la política de no detener la línea cuando encuentra un problema, lo que está haciendo es dejar escapar el problema y abordarlo más tarde. Lo que se suele experimentar en este caso es que se acabaría gastando más tiempo y recursos en algún punto de la cadena, ya que se tendría que realizar un retrabajo en los defectos y probablemente se necesitaría más gente trabajando fuera de la línea para completar el retrabajo. Por lo tanto, habrá una pérdida y un gasto considerables al tratar el asunto más adelante. Pero, en el caso de detener la línea cuando se produce un defecto para solucionar el problema, la pérdida momentánea que se experimentaría sería mucho mayor. Sin embargo, si se hacen números para comparar los dos tipos de escenarios, se encontrará que el segundo enfoque gana en términos de la pérdida total causada por el problema. Otro punto que deseo señalar es que, dependiendo del tipo y la magnitud del problema que experimente la empresa, puede ser necesario que también participen diferentes partes de la empresa. Por ejemplo, en el caso de una reclamación de un cliente, esa información irá directamente a la cúpula de Toyota y luego bajará por la organización implicando y comprometiendo a muchas partes diferentes de la empresa para superar el problema. La idea fundamental en torno a la calidad es que siempre debemos anteponer la calidad al coste. Pero, como somos una empresa y dirigimos un negocio, tenemos que vigilar también los costes. Por ello, hacemos que muchas partes diferentes de la organización trabajen juntas para eliminar la mayor cantidad posible de desperdicio y pérdidas. La razón por la que hay que involucrar a las distintas partes de la empresa es que la parte de producción no puede ocuparse de todo por sí sola. En cuanto a las cuestiones de calidad, puede requerir la participación del Departamento de Garantía de Calidad. En algunos casos, puede ser necesaria la participación de la persona más importante de la empresa para que dé instrucciones sobre lo que debe hacerse. Teniendo esto en cuenta, en Toyota se determinan claramente las funciones y responsabilidades de cada uno de los departamentos y de cada nivel de la organización para tratar los problemas de calidad. Así, cuando se produce un problema, la gente sabe quién debe intervenir y qué hay que hacer. Si este no es el caso dentro de su organización, le animo a que reflexione sobre este punto una vez más y determine las funciones y responsabilidades de quienes se encuentran en cada nivel de la organización.
¿Qué hace actualmente la planta de Toyota HiAce con respecto a los procedimientos operativos estándar y a la formación específica de los empleados? En concreto, ¿cómo se gestiona el contenido del trabajo que está directamente relacionado con pasos del proceso con un alto RPN (Número de Prioridad de Riesgo) en sus PFMEA (Análisis de los Modos de Fallo y Efectos del Proceso)? Análisis de Modos de Fallo y Efectos)?
En primer lugar, abordaré cómo formamos a nuestros empleados cuando empiezan a trabajar en nuestra fábrica. Inicialmente, elevamos los conocimientos básicos de nuestros nuevos operadores hasta un nivel del 70 al 80 por ciento de la capacidad necesaria para poder realizar el trabajo estándar. Esto se hace fuera de línea antes de introducirlos en la línea principal. Una vez que los pongamos en la línea principal, haremos que alguien con más experiencia trabaje junto a ellos durante un tiempo para ayudarles a alcanzar el nivel del 100%. La persona de apoyo evalúa al nuevo operario cada día hasta que sabe con certeza que éste es capaz de realizar el trabajo estándar de forma independiente al nivel requerido. Una vez que la persona de apoyo que forma al nuevo operario se aleja, el líder de equipo y el supervisor del área en la que trabaja el nuevo operario observarán a éste con frecuencia para comprobar su trabajo estándar y asegurarse de que sigue lo que se le ha enseñado a hacer. Esto se hace con mucha regularidad y si encuentran a alguien que no está realizando el trabajo estándar al nivel requerido, le enseñarán y formarán de nuevo para que pueda realizar el trabajo estándar correctamente. En cuanto a la segunda parte de la pregunta, en el trabajo estándar que creamos, documentamos y formamos, cuando hay un paso que tiene un mayor riesgo asociado a la calidad, ponemos un rango junto a ese paso dentro del trabajo estándar, como rango A, rango B, etc., para indicar que ese paso concreto es más propenso a crear defectos que otros pasos. De este modo, podemos garantizar que se haga hincapié en esos pasos de alto riesgo durante la formación, así como cuando confirmamos y comprobamos el trabajo estándar que se realiza. Una rol importante del líder de equipo, así como del supervisor que se ocupa de varios equipos del área, es encontrar los problemas y resolverlos. Esto es lo que tienen que hacer a diario como rol clave en esos puestos. Por eso, es muy importante que miren de cerca el trabajo realizado por los miembros de su equipo. Sin embargo, en mi opinión, no hay muchas empresas en el mundo que lo estén haciendo lo suficientemente bien. No voy a afirmar que Toyota sea una empresa perfecta. Nosotros mismos experimentamos problemas a diario. Incluso con el trabajo estándar que creamos, podemos encontrar problemas y puntos a mejorar. Por lo tanto, es realmente importante que nuestros líderes dentro de Toyota examinen cuidadosamente el trabajo que se está realizando, en particular en torno a cómo los operadores están siguiendo el trabajo estándar, así como el propio trabajo estándar. Lo hacen a diario para encontrar dónde están los problemas y abordarlos cuando se detectan.
¿Existen pasos en el trabajo estándar de Toyota a nivel de proceso para inspeccionar la calidad del trabajo entrante así como la calidad del trabajo terminado antes de pasar al siguiente proceso?
En primer lugar, en principio, cuando un producto llega al proceso posterior desde un proceso anterior, no hay inspección de estos artículos entrantes. Sin embargo, si los operarios que trabajan en el proceso posterior creen que algo no va bien o que hay un problema con el producto que han recibido del proceso anterior, dejarán de hacer lo que están haciendo y pedirán ayuda a alguien fuera de la línea dentro del equipo para que eche un vistazo a lo que está mal en el producto. Pero, en general, en todo el Grupo Toyota no se inspecciona la calidad de los productos recibidos del proceso anterior. Sin embargo, en lo que respecta a su propio proceso y al paso de sus productos al siguiente proceso, sí, hay un paso de inspección de calidad incorporado en el trabajo estándar para asegurarse de que lo que se produce dentro de su propio proceso se comprueba antes de pasar al siguiente proceso. Como he dicho antes, la calidad de sus productos debe estar garantizada dentro de su propio proceso. Una forma más fácil de pensar en esto es desde el punto de vista de la relación entre el proveedor y el cliente, en lugar de una relación dentro de la misma fábrica. En la cadena de suministro de Toyota, los proveedores son los que realizan las inspecciones de calidad de sus productos antes de que salgan de sus instalaciones para garantizar que lo que entregan a sus clientes es de una calidad del 100%. Por lo tanto, no se realiza ninguna inspección de las mercancías entrantes por parte del cliente. Esta es la norma general dentro del grupo Toyota. Esto se relaciona con el concepto de garantizar la calidad de su propio proceso y de no transmitir los defectos a las fases posteriores. Y esto es exactamente lo que está ocurriendo también en la relación proveedor-cliente dentro del grupo Toyota. Así, este concepto se refleja también en el trabajo estándar que se está creando para cada proceso dentro del grupo Toyota.
¿Cómo entienden los altos cargos de una organización, que están separados del trabajo, el beneficio de la granularidad del trabajo estándar?
Esto es difícil, ¿no? Quizá no necesite que los líderes piensen así dentro de su organización, ¿verdad? Como siempre digo, el trabajo y las direcciones dentro de una organización vienen de la parte superior de la misma y llegan hasta la parte inferior. No vienen de abajo y suben. Es difícil conseguir tracción cuando la comprensión y la adopción de Lean sólo se producen en el extremo inferior de una organización. Realmente tiene que bajar desde la cima de la organización. Por eso siempre digo que se trata de un enfoque descendente y que lo primero que hay que cambiar es la forma de pensar y el enfoque de quienes están en la cima de la organización. De lo contrario, será extremadamente difícil implantar el Lean en el resto de la organización. Hay que trabajar en la cúpula de la organización y cambiar su perspectiva, su conciencia y su visión de cómo trabajan dentro de su organización y filtrarlo desde la cúpula de la organización al resto. Pero, en lo que respecta al trabajo estándar, la buena comprensión de la importancia y el detalle del trabajo estándar no va a ser desarrollada por aquellos que están más arriba en la organización y que trabajan en un lugar separado dentro de la organización. Por lo tanto, esto debe ser tratado por los que están en el nivel de supervisor y gerente de las personas que están trabajando en la planta de producción. Lo que veo como un problema aquí es que los más altos de la organización están separados de la planta de producción y no pasan suficiente tiempo observando de cerca lo que realmente está sucediendo en la planta de producción de forma regular. Por lo tanto, si usted se encuentra en un nivel inferior de su organización y tiene problemas con los que están por encima de usted, debería animar a los que están más arriba en la organización a pasar más tiempo observando el lugar de trabajo y a desarrollar una comprensión más íntima de lo que está sucediendo realmente y de qué tipo de problemas hay en el lugar de trabajo. Un enfoque que podría adoptar desde las partes más bajas de la organización es animar a los que están más arriba a que bajen a ver su lugar de trabajo físicamente. Por ejemplo, podría celebrar un evento e invitar a los más altos cargos de su organización para mostrarles puntos y temas de mejora concretos en los que usted y los miembros de su equipo han estado trabajando, ya sea sobre el tema del trabajo estándar o lo que usted elija. Puede mostrarles lo que realmente ocurre en su área de trabajo. Gracias a estos esfuerzos, puede empezar a atraerlos y hacer que acudan a su zona de trabajo más a menudo. Esta podría ser una estrategia que podría funcionar para animar a los más altos de su organización a prestar atención regularmente a la planta de producción.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web programado periódicamente en colaboración con Akinori Hyodo, consultor lean senior de Shinka Management, que desarrolló su carrera profesional en Toyota desde operario y líder de equipo hasta director de fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota.
En cada evento tratamos un tema distinto relacionado con Lean, e invitamos a los participantes a plantear sus preguntas al Sensei Hyodo. Para que te avisemos de los próximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, suscríbete a nuestra lista de correo eNews al final de esta página.
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