El Enfoque de Toyota Sobre la Calidad
Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce |Pregunta al Sensei Resumen del evento 22 de #AskSensei
Garantizar la calidad es esencial para mantener a los clientes satisfechos y es un componente importante del éxito empresarial. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para controlar la calidad de sus productos. Hyodo Sensei habla de cómo Toyota aborda la calidad y explica la importancia de garantizarla en cada proceso.
Cómo Aborda Toyota la Calidad
Hoy hablaré del enfoque de Toyota sobre la calidad. Confío en que todos los participantes en el seminario web de hoy pertenezcan a diferentes áreas de una organización con diferentes funciones. A pesar de esto, creo que una cosa que es común entre todos ustedes es que todos tienen un cliente al que le entregan sus productos o servicios. Por lo tanto, todos ustedes tienen un rol que desempeñar para dar satisfacción a sus clientes. Pero, ¿cómo satisfacer mejor a sus clientes? A menudo se dice que tenemos que ofrecer buenos productos y servicios a nuestros clientes a un precio bajo para que estén contentos. Entonces, se dará cuenta de que los buenos productos y servicios se relacionan con la calidad y que entregarlos a un precio bajo se relaciona con el coste.
Entonces, ¿cuál es la mejor manera de asegurar que estamos ofreciendo una buena calidad a nuestros clientes? Hay varias maneras de enfocar esto. Uno de los enfoques habituales para ello es realizar una inspección final al final del proceso para garantizar que lo que se va a transmitir a los clientes es de buena calidad. Pero, desde una perspectiva lean, la inspección al final del proceso es en realidad desperdicio. Lo ideal para nosotros es garantizar la calidad cuando estamos en medio de cada proceso, mientras fabricamos nuestros productos. El objetivo es alcanzar la calidad de esta manera.
Para ser más específicos, lo que este enfoque significa es que debe considerar su siguiente proceso como su cliente y sólo pasar productos de buena calidad a ese proceso posterior. Por lo tanto, debe considerar formas dentro de su propio proceso para garantizar que está entregando sólo productos de buena calidad al siguiente proceso.
Entonces, ¿cómo podemos garantizar la calidad dentro de nuestro propio proceso? En primer lugar, en lo que respecta a la forma de tratar los elementos humanos, como hemos hablado anteriormente en nuestra serie de seminarios web #AskSensei, asegúrese de que el trabajo estándar se crea y se pone en marcha correctamente. Al hacerlo, asegúrese de que hay ángulos de calidad incorporados en el trabajo estándar que usted crea. En cuanto a la maquinaria y los equipos, tenemos que asegurarnos de que contamos con un sólido programa de mantenimiento. Estos son los tipos de cosas que tienen que estar en su lugar dentro de cada proceso en relación con los operadores y el mantenimiento de los equipos para que pueda asegurarse de que no hay productos de mala calidad se transmiten al siguiente proceso – su cliente.
Lo que he cubierto hasta ahora se refiere principalmente al lado duro de las cosas. Pero también hay un ángulo suave de la calidad que consiste en concienciar a la gente sobre la calidad. Para garantizar la calidad del proceso, es necesario adoptar un enfoque de doble cara: un ángulo desde el lado duro y otro desde el lado blando.
El otro aspecto importante de la calidad es que no debe haber un término medio aceptable. Cuando se trata de la calidad, debe ser una cuestión de cero o 100 por ciento o sólo blanco o negro y sin gris. Lo que quiero decir con esto es que no existen productos de “mala calidad aceptable”.
Por ejemplo, si se encuentra con una empresa que tiene una tasa de defectos de una ppm (partes por millón), puede pensar que la empresa lo está haciendo bastante bien, ya que sólo tiene un defecto de cada millón que produce. Sin embargo, si usted es el cliente que recibe ese único defecto entre un millón, el porcentaje de defectos que está recibiendo es en realidad el 100. Si usted se encuentra en el extremo receptor de ese producto defectuoso como cliente, estoy seguro de que no diría: “Está bien, no se preocupe. Puedo aceptar totalmente el defecto, ya que la tasa de defectos de la empresa es tan baja como un ppm”. Desde el punto de vista del cliente, incluso una ppm es inaceptable. Por eso digo que la calidad es cero o cien por cien y que no hay un nivel aceptable de defectos como tal.
Un enfoque realmente importante para garantizar que no se produzcan defectos es que, si se encuentra un defecto, hay que asegurarse de tomar medidas muy rápidas con respecto a ese defecto, y poner en marcha medidas para garantizar que el mismo problema no vuelva a producirse.
Uno de los principios fundamentales del pensamiento TPS es que cuando tienes un problema, te detienes. Un defecto es un problema. Por lo tanto, cuando experimente un defecto, debe dejar lo que está haciendo inmediatamente y aplicar los conceptos de genchi y genbutsu, es decir, ir al lugar real donde se ha producido el problema e investigar las cosas reales -máquina, herramientas, piezas, lo que sea- y obtener una comprensión correcta del problema allí mismo, donde se ha producido, para poder solucionarlo.
Los líder de equipo y los supervisores son los que tienen la rol y la responsabilidad de realizar este tipo de trabajo para solucionar los problemas.
La razón principal por la que siempre le pido que examine cuidadosamente su lugar de trabajo y lo que hace su gente es por esto: debe obtener una buena comprensión directamente de la fuente donde se produjo el problema para poder vincular esa comprensión directa con buenas contramedidas. Al hacerlo, los líder de equipo y los supervisores también deben observar si los que están por debajo de ellos respetan las normas y si el trabajo estándar establecido se ha seguido correctamente. Al examinar este tipo de cosas más de cerca, el nivel de precisión en su operación, en particular en torno al trabajo estándar, mejorará, y podrá ver mejores resultados en cuanto a la calidad y cosas similares como resultado.
En Toyota, decimos que las empresas y fábricas que tienen un alto nivel de precisión en torno al trabajo estándar son las que tienen el mejor nivel de calidad y el menor número de incidentes en materia de seguridad.
Cuando voy al extranjero y visito varias fábricas, lo que veo a menudo es que la gente elabora un diagrama de Pareto al final de cada semana en torno a los principales problemas de calidad que han tenido a lo largo de la semana. A continuación, analizan la información y adoptan medidas para resolver los problemas, por orden de los que se produjeron con mayor frecuencia. No se puede negar que este enfoque es bueno en sí mismo.
Sin embargo, uno de los enfoques fundamentales para abordar los problemas de calidad es que, cuando se produce un defecto, hay que investigar la causa inmediatamente y tomar medidas rápidamente en el momento en que se produjo para garantizar que no vuelva a producirse el mismo problema.
Como he mencionado antes, el seguimiento de la información sobre los defectos de forma semanal y mensual es bueno y es importante entender esa información. Pero, se componen de incidentes individuales que ocurrieron por separado. Por tanto, estar al tanto de los defectos cuando se producen a lo largo del día y de la hora es el mejor enfoque para abordar los problemas de calidad. Este es el enfoque que adoptamos en Toyota.
Si continuamente experimenta defectos y las cosas no funcionan bien en su organización con respecto a la calidad, debería reflexionar sobre lo que hay detrás de esto. Puede haber algunos factores en torno a la forma en que estructura su organización para tratar los defectos y poner mejoras en torno a la calidad. También debe reflejar si las funciones y responsabilidades de las personas dentro de su organización están claramente definidas. Creo que hay que reflexionar en torno a algunos de los puntos que acabo de mencionar, y llegar a las verdaderas razones por las que su organización sigue experimentando defectos es extremadamente importante. Hay que idear un enfoque mejor que aborde esos problemas y mejore la calidad.
Incluso en Toyota, sí, tenemos problemas de calidad. Pero hay una claridad en torno a las funciones de las personas, en particular en torno al rol de los jefes de líder de equipoen cuanto a lo que hacen a diario cuando se producen defectos. Por eso los jefes de líder de equipo están muy ocupados cumpliendo sus funciones en la planta.
Cuando se produce un problema de calidad, la persona responsable de ello es el jefe del equipo -es decir, el líder de equipo en esta situación- que trabaja en el área en la que se ha producido el problema de calidad. A continuación, se sube a otro nivel, como al supervisor, al director, etc. Por eso, los supervisores y gerentes también examinan con regularidad su lugar de trabajo con atención y hacen un seguimiento de los problemas para asegurarse de que se han aplicado las medidas adecuadas, de modo que el equipo pueda evitar de la mejor manera posible una situación en la que se produzca un problema de calidad. Esta estructura de gestión existe firmemente en Toyota, con funciones y responsabilidades claramente definidas de las personas en cada nivel de la organización.
En una situación ideal, esto es lo que debería ocurrir. Sin embargo, si no es así en su organización en este momento, reflexione sobre por qué no se encuentra en esta situación y descubra las razones que impiden a su organización garantizar que no se produzcan defectos.
He estado en muchos lugares de trabajo y fábricas diferentes de todo el mundo y he oído muchos comentarios de que estaban luchando contra los defectos y los problemas de calidad. Lo que encuentro común entre este tipo de operaciones es que no tienen clara la estructura y las funciones de las personas en cuanto a la gestión de los problemas de calidad con los que se encuentran. Si se establece la estructura adecuada y cada uno actúa en consecuencia dentro de su rol definida, puedo asegurar que el número de problemas de calidad experimentados disminuirá drásticamente.
Preguntas del Público
Muchos dicen que avanzar hacia los cero defectos supondrá un aumento de los costes. ¿Cómo afronta Toyota esta situación?
En primer lugar, el pensamiento de Toyota es que la calidad tiene mayor prioridad que el coste. En otras palabras, no tenemos la idea de que la calidad puede comprometerse si se va a ahorrar dinero. Ese no es nuestro pensamiento en absoluto. En nuestro pensamiento, la calidad siempre está por encima del coste, por lo que primero aseguramos nuestra calidad.
Para asegurar nuestra calidad, llevamos a cabo diversas acciones en nuestro taller, como aplicar el kaizen a lo que hacemos para eliminar los defectos y mejorar la calidad, etc. Sin embargo, un enfoque fundamental para el kaizen dentro de Toyota es utilizar lo que se tiene en la cabeza en la medida de lo posible para idear ideas y soluciones de bajo coste o sin coste para mejorar.
Como ya hemos comentado, nuestra premisa fundamental es ofrecer a nuestros clientes productos de buena calidad a bajo coste. Debemos satisfacer los requisitos de nuestros clientes y la calidad es la parte clave de esta ecuación. Por eso, cuando recibimos quejas sobre la calidad de nuestros clientes, debemos hacer todo lo posible para resolver el problema de calidad anteponiendo la calidad al coste. De lo contrario, no estamos siguiendo el principio de dar prioridad a nuestros clientes.
Otro punto de vista es garantizar que el diseño de nuestro producto y su proceso de fabricación incorporen la máxima reflexión sobre la calidad antes de que comience la producción real del producto. De este modo, no hay costes añadidos para garantizar la calidad o abordar los problemas de calidad más adelante, ya que esos puntos ya están incorporados al producto o al proceso.
Algo que también hacemos en Toyota para garantizar la calidad es que, antes de iniciar la producción de un vehículo, el equipo de planificación de la producción pasa muchas horas realizando una serie de pruebas de producción y, si el vehículo no cumple todos los estándares y requisitos de calidad establecidos, no iniciamos la producción, independientemente de la fecha de lanzamiento del vehículo. No lanzaremos un vehículo que no haya satisfecho el nivel de calidad designado a través de las pruebas de producción del vehículo antes de su lanzamiento.
Este tipo de pensamiento se aplica no sólo a la calidad, sino también a otros aspectos de lo que hacemos. Intentamos resolver los problemas lo antes posible para evitar que se conviertan en problemas más costosos en el futuro. Cuanto antes se analicen y aborden los problemas, mejor será la situación posterior en términos de costes.
Con esta idea en mente, la parte de producción alimenta toda la información importante y proporciona retroalimentación a través del proceso anterior, es decir, el proceso de diseño. El proceso anterior necesita recibir la información del taller para comprender los problemas de calidad existentes con el fin de abordarlos en el diseño del nuevo producto y su proceso de producción. De hecho, trabajan juntos para que esos mismos problemas o el coste de control y gestión de esos problemas no se queden en el nuevo producto.
En resumen, hay dos enfoques para aumentar la calidad y reducir los costes. En primer lugar, incorpore en la fase de diseño del producto y de preparación de la producción, en la medida de lo posible, ideas y medidas de ahorro de costes y calidad. En segundo lugar, cuando tenga problemas una vez iniciada la producción, en lugar de recurrir a soluciones costosas, utilice su cerebro para idear soluciones de bajo coste o sin coste mediante la aplicación del kaizen. Simplemente, todo se reduce a estos dos puntos.
Cuando escucho a la gente decir que la mejora de la calidad cuesta dinero, no creo que deba ser así. En mi opinión, mucha gente opta por gastar dinero. Hay enfoques que se pueden adoptar para eliminar la necesidad de gastar dinero en calidad, como he comentado en mi respuesta a la pregunta.
¿Qué herramientas o cosas utiliza para animar y motivar a los operarios de línea y a los jefes de líder de equipopara que se comprometan y mejoren la calidad de los productos?
Creo que todo se reduce a cómo los operarios de línea y los jefes de líder de equipopueden garantizar el trabajo estándar y elevar el nivel de precisión del trabajo estándar. Hay algunas herramientas duras que pueden utilizarse para mejorar la calidad, pero el enfoque clave es trabajar para aumentar la precisión del trabajo estándar.
Como he dicho antes, la calidad tiene un ángulo duro y otro blando, y es importante prestar atención al ángulo blando, sobre todo para concienciar a la gente sobre la calidad.
En cuanto a la concienciación de la gente, una forma de hacerlo es hacer las cosas visuales. Por ejemplo, mostrar un defecto, no de forma negativa sino buena, es una forma de visualizar y concienciar sobre la calidad. Otro ejemplo del enfoque del lado blando es que si su operador detectó un defecto transmitido a su proceso desde el proceso anterior, dé crédito al operador por haber encontrado el defecto y déle un reconocimiento adecuado de manera que esto pueda tocar el lado blando de las cosas para aumentar la conciencia de la gente en torno a la calidad. Como ejemplo en el lado duro de las cosas, introduzca un poka-yoke o dispositivo a prueba de errores para garantizar que no se transmitan defectos a su siguiente proceso.
En mi opinión, el nivel que se consiga con estas cosas vendrá determinado esencialmente por la frecuencia y la cercanía con la que los que desempeñan las funciones de líder de equipo, supervisor y gerente puedan observar el área de trabajo que tienen a su cargo. Cuando experimente un defecto, extraiga la causa mediante el análisis de la causa raíz y aplique una contramedida a ese nivel de causa raíz. Además, asegúrese de hacer un seguimiento de la contramedida en ese nivel de causa raíz para garantizar la eliminación de ese mismo problema.
Sinceramente, se trata de pasar por el ciclo continuo de esto para elevar el nivel de calidad, es decir, que los que están en ese nivel de la organización vigilen de cerca su área de trabajo, tomen medidas inmediatas para resolver los problemas que encuentren en el nivel de la causa raíz y hagan un seguimiento diario de las medidas tomadas.
Los que están en ese nivel de la organización también deben considerar esto como una oportunidad para desarrollar a las personas que están por debajo de ellos. Lleve a los que están por debajo de usted a través de este proceso del ciclo continuo que acabo de mencionar una y otra vez para que pueda mantenerlos comprometidos y desarrollar en ellos la capacidad en torno a la calidad.
¿Cuál sería la mejor manera de conseguir que un equipo de proyecto lean (del lado de la empresa) crea en el proyecto y en los beneficios que se derivarán de él?
Creo que si el equipo de un proyecto es el que hace la mejora y los que reciben los beneficios de las mejoras son los que, por ejemplo, están en la planta de una fábrica, no creo que esta división funcione muy bien. En mi opinión, ambas partes tienen que unirse y trabajar como una sola para producir mejoras exitosas.
Lo importante para el equipo es, en primer lugar, tener un objetivo claro detrás de lo que están haciendo con el proyecto. Deben identificar el objetivo en relación con su situación actual. La diferencia entre el objetivo y su estado actual pondrá de manifiesto los pasos que deben darse para alcanzar el objetivo. Desarrollar una estrategia en torno a cuáles son esos pasos y cómo van a conseguirlos es importante para el éxito. Asimismo, es fundamental contar con una estructura clara en cuanto a quiénes participan en esos pasos y en la aplicación de las mejoras previstas. Una vez que se han elaborado, toda esa información debe visualizarse y compartirse con quienes van a estar en el extremo receptor de estas actividades, como los operarios que trabajan en el taller. Asegúrese de llevar a cabo actividades de concienciación en torno al proyecto y ayúdeles a comprender todo lo importante del mismo, incluido el objetivo, las razones, la estrategia y los pasos para alcanzarlo.
Estas actividades de sensibilización dirigidas a los destinatarios en el taller son extremadamente importantes. Esto se debe a que, al final, son ellos los que se van a ver afectados y también los que van a llevar a cabo los cambios que se van a realizar en el futuro. Por eso, es crucial que el equipo del proyecto trabaje con los que están en el extremo receptor y que todos los que están en el extremo receptor se impliquen para que los cambios se introduzcan de forma que sean sostenibles en el futuro.
Otro punto importante a tener en cuenta es la estructura del equipo del proyecto. Si se reúne a un grupo de personas de fuera de la zona en la que se van a realizar las mejoras, no creo que funcione eficazmente, ya que no necesariamente conocen bien la zona. Si yo fuera el responsable de establecer el equipo del proyecto, consideraría la posibilidad de traer al líder de equipo o al supervisor del área de destino y nombraría a esa persona como jefe del equipo del proyecto, ya que es la persona que tiene un interés personal en que el proyecto sea un éxito.
Quizás debería haber hecho esta pregunta primero, pero ¿por qué se crea un equipo de proyecto para empezar? ¿Cuál es el objetivo de la creación del equipo del proyecto? El mejor escenario posible es que las personas que apliquen las mejoras sean las que trabajan en el área en cuestión y sean directamente responsables de la misma. Si ese es el caso, ni siquiera tiene que crear un equipo de proyecto lean.
Por lo general, cuando se crea un equipo de proyecto con personas externas involucradas, suele ocurrir que el tamaño del problema es demasiado grande para ser abordado por los que están en el extremo receptor por sí solos o que se requieren conocimientos especiales de otras áreas de la empresa para guiar a las personas del área en la dirección correcta para la mejora. Por eso, yo seleccionaría a un líder de equipo o a un supervisor del área específica para que fuera el líder de equipo del proyecto.
Creo que este es un enfoque mejor que el de nombrar a alguien externo a la zona como líder de equipo del proyecto. La razón principal es que, una vez que el proyecto ha finalizado y ocurre algo relacionado con lo que se ha implementado a través del proyecto, si los receptores no estaban directamente involucrados en el proyecto al principio, no están en la mejor posición para seguir el asunto adecuadamente. Además, a los seres humanos nos suele resultar bastante difícil apreciar lo que nos imponen los demás. Pero, a menudo, desarrollamos un sentido de propiedad con las cosas que creamos por nosotros mismos. Por ello, implicar directamente a los destinatarios y darles la información de primera mano y las mejores herramientas para tratar el problema mucho después de que el proyecto haya terminado es la mejor estrategia para afrontar los cambios y mantener las mejoras implementadas a través del proyecto dentro de la zona.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el Consultor Lean Senior de Shinka Management , Akinori Hyodo, que ha hecho carrera en Toyota, pasando de operario y líder de equipo en Toyota a Gerente de Fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con la lean manufacturing, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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