Lidiando con Defectos
Akinori Hyodo, ex Gerente de Fábrica, Fábrica Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 24
Como continuación de las dos sesiones anteriores de #AskSensei sobre calidad, Akinori Hyodo analiza cómo debemos tratar los defectos cuando se detectan. Hyodo Sensei subraya la importancia no sólo de actuar inmediatamente e identificar la verdadera causa de los problemas, sino también de disponer de la estructura adecuada para tratarlos.
Cómo tratar los defectos
En nuestros dos últimos seminarios web #AskSensei, comenzamos nuestra inmersión profunda en el concepto de calidad. Empezamos explorando el enfoque de Toyota sobre la calidad en general, y en nuestra sesión más reciente, nos centramos en el rol de las inspecciones dentro de la calidad. Hoy abordaremos cómo gestionar eficazmente los defectos. Lo primero que quiero que consideres es el impacto de transmitir un defecto a nuestros clientes. Hacerlo puede causarles importantes molestias e interrupciones. Por tanto, es crucial que respondamos lo más rápidamente posible cuando se identifique un defecto. Cuanto más rápido actuemos, mejor será el resultado: cada minuto o incluso cada segundo cuenta. No es algo que pueda posponerse o dejarse de lado; exige atención inmediata. Es esencial actuar con prontitud para minimizar cualquier posible efecto negativo. Sin embargo, lo que observo a menudo en las empresas extranjeras es una tendencia a retrasar el tratamiento de los defectos. En lugar de responder inmediatamente, fijan un plazo en el que deben resolverse las cuestiones relacionadas con el defecto. Muchas de estas empresas también siguen un procedimiento predefinido, trabajando dentro de las limitaciones de unos plazos predeterminados. Este es un enfoque común que he visto a nivel internacional. Pero déjame que te pregunte ¿Crees que tus clientes están satisfechos con este tipo de respuesta? ¿Están dispuestos a esperar mientras cumples tus plazos y procesos? Lo dudo. Los tiempos de respuesta prolongados pueden provocar la insatisfacción de los clientes y, en última instancia, corres el riesgo de perderlos a manos de la competencia. En general, cuando a las personas se les da tiempo para abordar un problema, no suelen actuar con la urgencia necesaria. Cuanto más largo es el plazo, menos activa y centrada está la mente en resolver el problema. Lo que animo a hacer a estas empresas es cambiar su mentalidad. Tienen que mejorar su velocidad de respuesta al tratar los defectos. Como he dicho antes, cuanto más rápida sea la acción, mejor será el resultado. Pero, ¿cómo abordar esto con eficacia? Ante todo, reconoce que un defecto es un problema. Cuando detectes un problema, deja lo que estés haciendo y actúa inmediatamente. Adoptar esta mentalidad y este enfoque conducirá a mejoras significativas. Este enfoque de la acción inmediata debe ser adoptado no sólo por las personas directamente implicadas en el defecto, sino también por todas las de las zonas circundantes. Es crucial que todas las partes implicadas colaboren para superar el Tema como un equipo unificado. Por desgracia, lo que también observo en el extranjero es que la información sobre los defectos no siempre se comparte ampliamente dentro de la organización. En algunos casos, los de los departamentos vecinos o incluso la alta dirección pueden no ser conscientes de que se ha producido un defecto. Por supuesto, a veces los defectos menores pueden tratarse dentro de un pequeño grupo. Pero cuando un defecto tiene un impacto mayor o problemas subyacentes, necesitas la experiencia de otros miembros de la organización para resolverlo. En tales casos, el Tema debe escalarse a niveles superiores y comunicarse a toda la organización para garantizar que las personas adecuadas participan en la resolución del problema. Para conseguirlo, tienes que establecer un sistema en el que la información fluya rápida y eficazmente dentro de tu organización. En las empresas del grupo Toyota, cuando surge un Tema de calidad, la información se comparte ampliamente, y el tema es revisado por los líderes de equipo, los supervisores e incluso el jefe del departamento de calidad y el director de fábrica. Dependiendo de la gravedad de la situación, también puede elevarse a la cúpula de la organización. Este nivel de respuesta crea una sensación de urgencia y compromiso en toda la empresa. Como suelo recalcar, cuando se detecta un problema, la línea de producción se detiene basándose en el principio de “deja de hacer lo que estés haciendo cuando detectes un problema”. Aunque todos sabemos que las paradas de línea más largas suponen mayores pérdidas para la fábrica y la empresa, todos colaboran para minimizar estas pérdidas lo antes posible. Cuando es necesario, la Alta Dirección y las áreas relacionadas acuden rápidamente al lugar para resolver juntos el Tema. En cualquier fábrica Toyota, no encontrarás a ningún directivo que no esté al tanto de los defectos que se producen bajo su vigilancia. Ahora hablemos más concretamente de lo que hay que hacer cuando se produce un defecto. Cuando dejes lo que estás haciendo, ve directamente al lugar donde se ha producido el defecto y examina la situación. Es esencial analizar y comprender rápidamente la causa raíz. Al identificar la causa raíz, puedes tomar las medidas adecuadas. Algunas acciones pueden aplicarse rápidamente, mientras que otras pueden requerir más tiempo. En este último caso, planifica detalladamente el curso de acción, especificando quién tiene que hacer qué y para cuándo. Lo que me encuentro a menudo es que la gente no analiza la causa del Tema con suficiente profundidad. Puede que aborden los síntomas en lugar de la verdadera causa. Es vital asegurarse de que se identifica la verdadera causa y de que se ponen en marcha contramedidas para atajarla. Ten siempre presente el problema que estás causando a tus clientes. Debes hacer lo que sea necesario para resolver el Tema, aunque implique a toda la empresa. Este es el nivel de seriedad que se requiere al tratar los defectos y el impacto que tienen en tus clientes. Cuando se detecta un defecto, el líder de equipo del área donde se ha producido es la primera persona responsable de abordar el asunto. Si el líder de equipo no puede identificar y abordar la causa raíz dentro de las capacidades de su equipo, debe implicar a los superiores y a otros departamentos. Si el supervisor no puede resolverlo, el Tema debe escalarse al gerente, y luego a un director, y así sucesivamente. Por eso las organizaciones tienen distintos niveles de responsabilidad. Como he mencionado antes, es crucial abordar el defecto en cuanto se produce. Si lo retrasas, pierdes la oportunidad de investigar los hechos del problema con precisión. Cuanto más esperes, más difícil será analizar lo que ha ocurrido realmente. Aunque es cierto que detener la producción cuando se produce un defecto puede causar pérdidas inmediatas, si comparas esta pérdida a corto plazo con el daño potencial a largo plazo de no abordar el problema inmediatamente, verás que la primera es mucho menos significativa. Una vez comprendida la causa raíz de un Tema, aplicar las contramedidas adecuadas suele ser sencillo. Sin embargo, un error común es no hacer un seguimiento para asegurarse de que estas medidas han tenido éxito y han producido el resultado deseado. Si puedes integrar estas prácticas en tus operaciones diarias, verás cómo se reduce drásticamente el número de defectos que experimentas. Creo que muchos de los asistentes al seminario web #AskSensei de hoy ocupan puestos de liderazgo en sus organizaciones. Os animo a que toméis en serio lo que he compartido hoy y apliquéis estas prácticas. Estoy seguro de que veréis el impacto positivo de estos cambios de primera mano.
Preguntas del Público
Cuando se produce un defecto en una cadena de montaje de Toyota y se levanta el andon*, ¿se para toda la cadena de montaje?
Como fabricante de vehículos, Toyota opera largas cadenas de montaje en sus plantas. Cuando se produce un defecto en cualquier punto de la cadena de montaje, se activa el andón para ese proceso específico, señalando la necesidad de asistencia inmediata. Dependiendo de la cadencia -ya sea de 1 minuto, 90 segundos o 2 minutos-, si el problema no se resuelve en ese plazo, toda la línea se detiene. Somos conscientes de que cada segundo de parada equivale a una pérdida, por lo que nuestro objetivo es que la línea vuelva a funcionar lo antes posible. Para conseguirlo, el líder de equipo y el supervisor responsable de esa zona responden inmediatamente, trabajando para diagnosticar y resolver el problema. Sus esfuerzos son cruciales para minimizar el tiempo de inactividad, aunque sólo sea unos segundos. Los problemas son una parte inevitable de cualquier proceso de fabricación, y Toyota no es una excepción. Por eso es esencial definir claramente los roles y responsabilidades dentro de la organización. Cuando surge un defecto o un problema, no debe haber ambigüedad sobre quién es responsable de abordar la cuestión. Esta claridad garantiza que, cuando surja un problema, no haya dudas a la hora de responder. *Andon es un sistema utilizado para señalar que hay un problema en un proceso, que suele activarse tirando de una cuerda o pulsando un botón para llamar la atención inmediata sobre el problema.
¿Cuáles son las mejores prácticas organizativas o de gestión para prevenir los defectos?
En mi opinión, la atención no debe centrarse inicialmente en crear un “sistema”. El sistema debe desarrollarse como resultado de unas buenas prácticas, y no al revés. En lo que respecta a la prevención de defectos, nuestra principal línea de defensa son las prácticas de trabajo estándar, sobre todo porque estamos tratando con el elemento humano en la mayoría de las tareas. En el lado de la producción, con respecto al equipo y la maquinaria, las inspecciones y el mantenimiento regulares sirven como primera barrera contra los defectos. 
Aunque estas medidas son eficaces para reducir los defectos, no son infalibles. No eliminan por completo la posibilidad de errores. Por eso, los distintos niveles de la organización desempeñan un Rol crucial en la identificación y resolución de los problemas que se escapan a estas defensas. La clave para reforzar nuestra defensa contra los defectos reside en abordar la brecha entre lo ideal -la perfección- y lo que el trabajo estándar y el mantenimiento pueden conseguir de forma realista. Esto requiere que los equipos de dirección y supervisión observen meticulosamente sus lugares de trabajo y tomen medidas rápidas cuando sea necesario. Aplicando sistemáticamente este enfoque y repitiendo rigurosamente estos procesos, desarrollarás de forma natural un sistema que funcione. Empezar con un sistema predefinido, especialmente uno introducido desde fuera o por alguien que no está íntimamente familiarizado con el trabajo diario, suele dar lugar a ineficacias y desajustes con las necesidades reales. En lugar de eso, empieza por desarrollar un enfoque sólido. Impleméntalo diligentemente, con una supervisión cuidadosa y una repetición periódica. Con el tiempo, se transformará orgánicamente en un sistema que se ajuste a las realidades prácticas del lugar de trabajo y sea mucho más eficaz para todos los implicados. En esencia, céntrate en hacer el trabajo necesario a fondo y repetidamente, y deja que evolucione de forma natural hasta convertirse en un sistema. Este método suele dar mejores resultados para todos los implicados.
¿Qué consejo tienes para una empresa que recibe con frecuencia defectos de un proveedor y no puede cambiar de proveedor a corto plazo?
En primer lugar, es esencial establecer expectativas claras y firmes entre el cliente y el proveedor. En el grupo Toyota, la regla es clara: el cliente no acepta defectos de los proveedores. Sin embargo, a pesar de esta regla, de vez en cuando pueden producirse defectos. Cuando esto ocurre, la respuesta debe reflejar los pasos que he descrito anteriormente en el seminario web de hoy. Cambiar de proveedor no siempre es una opción factible, ni siquiera para nosotros, y muchas empresas se enfrentan al mismo reto. Para reducir el número de defectos procedentes de un proveedor, el cliente debe adoptar un rol activo. Esto puede implicar esfuerzos de desarrollo de los proveedores, proporcionándoles orientación, formación o asesoramiento para ayudarles a mejorar sus procesos y reducir los defectos. Toda organización tiene probablemente un departamento de compras o adquisiciones, y es importante definir claramente el rol de este departamento. Si su función se limita a comprar y adquirir productos, no están desarrollando su verdadero potencial. El departamento de compras debe centrarse en satisfacer las necesidades de la planta de fabricación en cuanto a calidad, cantidad y plazos de entrega de los productos adquiridos. Deberían colaborar estrechamente con los proveedores para garantizar que lo que se entrega cumple el 100% de las normas de calidad, en los volúmenes adecuados y en los plazos acordados. Si algunos proveedores tienen dificultades para cumplir estas normas, es responsabilidad del departamento de compras orientarles y apoyarles para que alcancen el nivel de rendimiento deseado. Es importante considerar quién seleccionó a estos proveedores en primer lugar. Si fue el departamento de compras, debe responsabilizarse del rendimiento de los proveedores que eligió. Esto no significa simplemente reprender a los proveedores o exigir correcciones por teléfono cuando surjan problemas. En cambio, aquí es donde el concepto de genchi genbutsu – “ir y ver”- es crucial. Los responsables del aprovisionamiento deben visitar el lugar real donde se fabrican los productos para inspeccionar los productos reales, las operaciones y el entorno de producción. De este modo, pueden proporcionar una retroalimentación significativa y el apoyo necesario para ayudar a los proveedores a mejorar sus procesos y la calidad de sus productos.
¿Cómo podemos convencer al staff de primera línea de que es más barato resolver un problema inmediatamente que mantener la producción y abordar el tema más tarde?
En mi opinión, se trata menos de convencer a los trabajadores de primera línea y más de asegurarse de que los que desempeñan roles de supervisión y dirección comprendan realmente este concepto y actúen en consecuencia. Es responsabilidad de los líderes dar ejemplo y demostrar la importancia de abordar los problemas inmediatamente. Sin embargo, si necesitas persuadir a alguien, un enfoque práctico es comparar los costes de tratar el Tema ahora frente a más tarde. Calculando y presentando el coste total asociado a cada escenario, puedes mostrar claramente los beneficios económicos de detener las operaciones para solucionar un problema en cuanto se detecta. Cuando la gente ve las cifras reales en dólares y el ahorro de costes que supone la acción inmediata, el argumento resulta mucho más convincente. Explicar simplemente el concepto puede no bastar para convencer a todos. Pero cuando presentas cifras reales y pones de relieve las diferencias de coste entre los dos enfoques, proporcionas una justificación sólida y basada en pruebas que es difícil de rebatir.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es una serie periódica de seminarios web organizados por Shinka Management en colaboración con el consultor lean senior Akinori Hyodo. Hyodo Sensei aporta una gran experiencia de su distinguida carrera en Toyota, donde pasó de operario y líder de equipo a director de fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota. Cada sesión se centra en un aspecto diferente de la lean manufacturing, ofreciendo a los participantes la oportunidad de interactuar directamente con Hyodo Sensei y plantearle sus preguntas. Para mantenerte informado sobre los próximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, suscríbete a nuestra lista de correo eNews al final de esta página.
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