Cómo Leer una Fábrica

Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 18

Tener la capacidad de leer y observar correctamente una fábrica o un lugar de trabajo es una de las habilidades importantes para quienes ocupan un puesto de dirección. ¿Cómo debe observar su sitio y cuáles son los puntos importantes a los que debe prestar atención? Akinori Hyodo comparte su opinión sobre el pensamiento y el enfoque de este importante tema.

Cómo Debes Leer una Fábrica

Hoy hablaré de cómo debes leer y mirar una fábrica o tu propio lugar de trabajo cuando lo recorres. Voy a compartir mis ideas sobre el pensamiento y el enfoque desde una perspectiva lean y los puntos particulares a los que deberías prestar atención. Dado que los supervisores ya trabajan en la planta de producción en general, quiero centrarme en la forma en que los que están por encima del nivel de supervisor hasta la cima de la organización deberían ver su fábrica y sus operaciones.

Aunque ya he tocado este tema en varias ocasiones, quiero reiterar la importancia de tener una estructura clara dentro de su organización y las diferentes funciones y responsabilidades que tienen las personas en cada nivel de su empresa, incluso dentro de la estructura de gestión.

Las personas que se encuentran en el extremo superior de la organización tienen la rol de gestionar, pero también de controlar y dirigir la dirección de la empresa. Por lo tanto, una gran parte de sus responsabilidades consiste en gestionar y controlar sus operaciones. Ahora, quiero que pienses por un momento lo que quiero decir con “gestionar” y “controlar” en este contexto. Gestionar y controlar la empresa significa en este caso encontrar los problemas, comprender dónde están y superarlos aplicando mejoras, con el fin de mantener el rumbo hacia el objetivo.

Cuando se observa una fábrica o el propio lugar de trabajo, otro punto sobre el que quiero que reflexiones es el objetivo que hay detrás. ¿Por qué vas a ver tu lugar de trabajo?

Como acabo de mencionar, una responsabilidad importante de los que están más arriba en la organización es “gestionar” y “controlar” la operación, y un gran objetivo para ellos al observar su lugar de trabajo es identificar los problemas que necesitan atención. Puede haber casos en los que ya tengan alguna información que hayan obtenido antes de ir al lugar de trabajo y que pretendan comprobar y confirmar específicamente. Pero también hay casos en los que acuden a su lugar de trabajo sin información previa y detectan los problemas.

Cuando uno camina por un taller o un lugar de trabajo, debería ser capaz de juzgar si algo es bueno o malo, si las cosas van bien o si hay algún problema, etc. Como he dicho antes, para que puedas entender si las cosas son buenas o malas, primero tendrás que tener una norma que te ayude a determinarlo.

Así que, con la norma en vigor, te ayuda como gestor a entender si las cosas son buenas o malas. Pero el objetivo concreto de su visita al taller o al lugar de trabajo no siempre será el mismo. Hoy en día, puede tener el objetivo de echar un vistazo general a su lugar de trabajo para tener una idea general de cómo va todo. Pero, mañana, es posible que tengas algún cuello de botella específico en el que centrarte.

Pero, independientemente de cuáles sean los objetivos específicos y los puntos de atención de su visita, lo importante es que el lugar de trabajo o la planta de producción estén configurados de tal manera que puedan comprender inmediatamente si las cosas son normales o anormales cuando den un paso en ese lugar. Por eso, en su lugar de trabajo tiene varias normas y herramientas que le ayudan a ver sus objetivos y resultados y a determinar si las cosas funcionan según el plan.

Por eso, muchos de nosotros utilizamos diversas herramientas, como los tableros de gestión visual, los sistemas andon, etc. Este es el tipo de herramientas que puedes utilizar para poder ver si las cosas son buenas o malas. Pero, si no puedes emitir un juicio para determinar si las cosas son buenas o malas, o normales o anormales, a pesar de que tienes esas herramientas, entonces en realidad no tienes las herramientas adecuadas establecidas o las que tienes no están funcionando correctamente.

Es el papel de la dirección para determinar la situación que está viviendo y si no puede distinguir si las cosas son buenas o malas con las herramientas existentes que tiene en su lugar de trabajo, debe abordar esa situación introduciendo las herramientas adecuadas o modificando las existentes para poder entender y leer la situación de su lugar de trabajo correctamente.

Otra forma de ver el lugar de trabajo es cuando ya se tiene cierta información sobre la operación antes de visitar el sitio, como la información sobre los números de producción en términos de plan vs real, la calidad, etc. Cuando salga al taller, observe las herramientas existentes en el mismo para identificar si la información que tiene refleja realmente la información real que se muestra en el taller.

Por lo tanto, este tipo de información debería estar disponible a la entrada del taller o del lugar de trabajo. Este es el mejor lugar para que esa información esté. Esto se debe a que si hay un problema en un área específica, puede identificar rápidamente el área y puede ir directamente a esa área para evaluar el problema por sí mismo.

En general, el objetivo de una fábrica es producir productos de buena calidad a bajo coste para los clientes. Por tanto, desde la perspectiva de “poner al cliente en primer lugar”, también es importante que pueda comprobar la situación de su operación al final del proceso, ya que es el punto más cercano a sus clientes. Por eso también es importante que tenga información al final del proceso. Por lo tanto, a la salida, también debe ser capaz de entender los números y la situación en torno a su eficiencia, disponibilidad operativa, nivel de inventario, etc.

En esa parte de la fábrica, lo que generalmente busco es información u observación directa del inventario. Como siempre digo, la cantidad de existencias que tiene una empresa es un reflejo de la capacidad de esa empresa. Cuando la empresa tiene poca capacidad, necesita tener un alto nivel de inventario de productos terminados para cubrir la falta de capacidad. Del mismo modo, cuando una empresa tiene una buena capacidad, puede retener menos existencias de productos acabados. Por eso es algo que ciertamente busco en la zona de salida del taller.

Basándome en la observación general de mi experiencia, a pesar de toda la charla en torno a cifras teóricas sobre qué nivel de inventario es apropiado, etc., encuentro que lo que a menudo falta es un indicador visual general de cuánto es el nivel apropiado para el inventario de productos terminados en esa fábrica.

Cuando veo una gran cantidad de inventario de productos terminados al final de los procesos, lo que observo a continuación es el proceso previo de montaje final e intentaré averiguar qué tipo de problemas tienen en el montaje final, como paradas de línea, problemas de calidad, etc.

En términos de un enfoque para mejorar su capacidad, entonces daré pasos hacia arriba a través de cada proceso para trabajar en la construcción de la capacidad en cada proceso.

Otra sugerencia que tengo para ti es que en lugar de salir al sitio a horas aleatorias cada día, deberías establecer un horario para que salgas al taller a la misma hora del turno de cada día.

Evidentemente, cuanto más regularmente pueda hacerlo, mejor. Por ejemplo, si saliera a observar su fábrica al principio del turno, debería repetir el mismo patrón una y otra vez en el mismo momento del turno para poder ver mucho más fácilmente dónde están los problemas y los cambios. Si sale a observar el lugar en momentos completamente diferentes a lo largo del turno, habrá cambios naturales de todos modos. Por lo tanto, trate de hacerlo a la misma hora todos los días. Afortunadamente, en el horario de un gerente, él/ella tiene algún control sobre eso para poder hacer estos tiempos regulares para salir y mirar el piso de la tienda.

Dentro de una empresa de fabricación, también hay otros departamentos y secciones que se encuentran en un entorno de oficina. Sin embargo, los resultados de lo que hacen en cada uno de esos entornos de oficina generalmente pueden verse y sentirse como resultados en la planta de producción. El siguiente proceso de su trabajo suele ser el taller. Por lo tanto, también recomendaría a los directivos responsables del trabajo en la oficina que también salieran al taller y vieran los resultados del trabajo que están realizando.

En una organización, hay personas por encima, al lado y por debajo de ti, y mantienes conversaciones con ellas y recibes información de varias personas y fuentes. Dicho todo esto, la información en la que más puedes confiar es la que ves con tus propios ojos. Basándome en esto, te animo a que salgas al taller y veas y confirmes las cosas por ti mismo. Es la información más fiable que puedes tener.

Hoy en día, muchas informaciones son gestionadas por la tecnología y transferidas y compartidas en una pantalla. Hay muchos directivos que creen que gestionan su puesto de trabajo mirando la información de su pantalla. Sin embargo, esto no es gestión. En general, lo que se puede ver en esta información en la pantalla es sólo un resultado de algo. Es importante que usted entienda también lo que ha llevado a ese resultado o desenlace. Y, en la mayoría de los casos, no se puede ver esa información mirando el resultado en la pantalla. Por eso es importante que los directivos vayan a ver directamente lo que ha llevado a un determinado resultado con sus propios ojos. Los directivos deben entender tanto el resultado como lo que ha llevado a ese resultado. Los directivos tienen que utilizar esta comprensión conjunta como un conjunto para que puedan gestionar las cosas correctamente. Si los gestores pudieran conocer estos dos aspectos desde la pantalla de su ordenador, entonces se marcaría la casilla. Sin embargo, como no es el caso en la mayoría de los entornos, tienen que ir al taller.

De las muchas empresas en las que he estado, lo que generalmente encuentro en la mayoría de los casos es que tienen los resultados de lo que ocurre en el taller fácilmente disponibles gracias a todas las nuevas tecnologías que han puesto en marcha. Sin embargo, los directivos no van a la planta y ven y confirman lo que está conduciendo a esos resultados. No se trata de falta de capacidad, sino de que no bajan al sitio y no ven las cosas por sí mismos.

No creo que se pueda manejar completamente la situación sin ir y ver la situación por sí mismo. Sí, los datos son muy importantes, pero también hay que incorporar el ir y ver las cosas con tus propios ojos. Creo que esta es la diferencia entre Toyota y muchas otras empresas.

Preguntas de la Audiencia

Como supervisor, tengo dos jefes líder de equipoequipo en mi equipo. ¿Cuál debería ser mi enfoque al preguntarles sobre su rendimiento (y el de su equipo) para evitar que se limiten a decir “todo está bien”?

El mejor consejo al respecto puede describirse con las dos palabras japonesas “genchi, genbutsu” o “lugar real, cosa real” en inglés. Lo que quiero decir con esto es que tienes que ir realmente al área de trabajo y tener conversaciones con los líderes de tu líder de equipoen el lugar de trabajo. De este modo, cuando les preguntes, si te dan una respuesta que es claramente diferente de lo que ves delante, puedes señalarles en el acto que lo que te dicen no parece correcto o parece diferente de lo que ves.

El problema es que cuando se mantienen estas conversaciones en un lugar distinto al que realmente se está produciendo, es mucho más difícil cuestionar y rebatir esas respuestas. Como dije durante mi comentario inicial, la información precisa no siempre sale a la luz. Y, dependiendo de a quién y a qué posición de las personas se haga la pregunta, la respuesta que se obtenga puede variar. Por lo tanto, si quieres obtener una respuesta precisa, lo mejor es que mantengas este tipo de conversación con los responsables de tu líder de equipoen el propio lugar de trabajo.

Cuando recibes una respuesta de tus jefes líder de equipoequipo del tipo “todo va bien”, sospecho que hay dos escenarios detrás de esta respuesta. Una de ellas es que realmente piensan que todo va bien. La otra es que te están tomando el pelo. Cuando este último es el caso, la razón por la que pueden salirse con la suya suele venir del hecho de que saben que no estás mirando de cerca el lugar de trabajo para entender algo diferente de lo que te dicen.

El Temacomún que veo es que la dirección no observa su propio lugar de trabajo de cerca y con regularidad para poder entender que hay problemas. Pueden argumentar que van y ven su lugar de trabajo a menudo, pero en muchos casos, sólo están tocando la superficie y no están viendo la situación y escuchando la información que sale del lugar de trabajo de cerca y con la suficiente profundidad como para poder identificar que realmente hay problemas. Y, cuando este problema continúa, cuando la dirección no observa su lugar de trabajo con la suficiente atención, está pasando por alto e ignorando los problemas que existen. Cuando sigues ignorando los problemas que hay, esto empieza a convertirse en algo normal y una vez que se aceptan como “normales”, dejan de ser un problema.

Personalmente, también tuve este tipo de experiencia en el pasado. Lo que vi en esta experiencia es que los jefes de líder de equipomiran a su jefe o a las personas que están por encima de ellos y observan sus reacciones para evaluar lo que pueden hacer. Así pues, lo que hice en esta situación fue que, además de mantener estas conversaciones con ellos en el área de trabajo real, me aseguré de ir al área de trabajo y comprobar las cosas con mis propios ojos y confirmar la información necesaria en mi cabeza antes de mantener estas conversaciones con ellos, en lugar de ir directamente al lugar de trabajo y hablar con el líder de equipo equipo y ver las cosas con mis propios ojos por primera vez.

Te darás cuenta de que las personas que trabajan por debajo de ti intentarán hacer cosas contigo para ver qué pueden hacer. Sin embargo, cuando se les muestra repetidamente que no pueden salirse con la suya, aprenderán que no pueden salirse con la suya con información o historias falsas. Cuando sean conscientes de que siempre compruebas las cosas por ti mismo antes de hablar con ellos, empezarán a darte información precisa.

En resumen, hay dos cosas que los directivos deben tener en cuenta. Una de ellas es que, como he mencionado antes, tienen que observar a su equipo más de cerca y más a menudo. La otra es crear un nivel de confianza entre ellos y los que están por debajo. Construir ese nivel de confianza es una parte muy importante del éxito. Como siempre digo, reflexiona sobre la relación padre-hijo y desarrolla una relación de confianza entre tú y los que están por debajo de ti. Cuando los líderes de tu líder de equipolo hagan bien, dales una palmadita en la espalda, pero cuando hagan algo fuera de lugar, haz que vuelvan a la línea, reprendiéndoles y comunicándoles tus expectativas. Esto es algo de lo que debes ser consciente a lo largo de tu carrera a medida que asciendes en la organización.

En general, ¿prefiere la producción en células o las líneas de producción para las operaciones de montaje? ¿Cuándo favorece a uno sobre el otro?

En lo que respecta a la producción celular y a la producción en línea, cada una tiene sus méritos y sus deméritos. En lugar de haber una respuesta clara sobre cuál es mejor que la otra, el entorno y las condiciones en las que se produce determinarán cuál es mejor que la otra. Al final, independientemente del enfoque que se adopte, el objetivo de utilizar uno sobre el otro es lograr una mayor eficiencia.

Un ejemplo común que puedo dar es en torno a la producción de vehículos. En cuanto al ensamblaje final de los vehículos, suelen realizarse en líneas de flujo único. Pero en cuanto a las piezas y componentes suministrados en esas líneas de montaje por los fabricantes de piezas, muchas de esas piezas se producen en una configuración de producción celular. Una cosa que puede determinar si usted produce su producto en una célula o en una línea es el tamaño del producto. Así pues, en cuanto a los fabricantes de piezas que acabo de mencionar, aparte de algunos componentes como los del tamaño de un motor, suelen producir componentes y piezas más pequeñas. Además, el tamaño de lo que trabajan tiende a un entorno de producción celular. Sin embargo, dentro de la propia célula, se puede conseguir un flujo de una sola pieza y tener una pequeña línea de producción incluso dentro de un entorno celular.

Por regla general, un factor determinante entre ambos es el tamaño del producto con el que se trabaja. Pero, además, hay que tener en cuenta el número de piezas que se unen para formar el producto. Por ejemplo, cuando se fabrica un producto de gran tamaño y se suministran muchas piezas y componentes al área de trabajo para ser ensamblados para crear el producto, probablemente una línea de producción sea un enfoque más adecuado para la situación. Mientras que para fabricar productos más pequeños con un menor número de piezas, la producción en células suele ser más adecuada.

Pero también hay que tener en cuenta los procesos descendentes y ascendentes. Por ejemplo, en el caso de la producción de células, hay que tener en cuenta la información procedente del proceso posterior. Si la comunicación con el proceso descendente no se mantiene correctamente, se creará mucho inventario. Si no tiene cuidado, producirá muchos componentes que no necesita su cliente en ese momento. Por lo tanto, con la producción celular, es importante que mantenga una buena comunicación con este último proceso, y que produzca sus productos de forma coordinada y vinculada con el proceso posterior.

Como he dicho al principio de la respuesta a esta pregunta, hay que buscar la eficiencia con ambos enfoques de producción. Por lo tanto, a la salida de una línea o al final de una célula, debe ser capaz de entender sus números de eficiencia en torno a la disponibilidad operativa, así como la eficiencia laboral. Y, basándose en esas cifras, se puede determinar qué enfoque sería más eficiente para lo que se está tratando.

En resumen, en cualquiera de los dos casos, hay que producir los productos con un buen flujo, idealmente de una sola pieza, y también hay que observar los resultados a la salida de la línea o de la célula para saber cuál proporciona el rendimiento más eficiente. Lo que acabo de explicar es un enfoque general en torno a la cuestión, pero como he dicho al principio de mi respuesta, la condición específica y el entorno de la empresa, en particular en torno al volumen de lo que se fabrica, serían factores importantes para determinar el enfoque general.

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