Visualizar los problemas
Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce |Pregunta al Sensei Resumen del evento #AskSensei 20
Siguiendo con el anterior webinar #AskSensei sobre el tema de los tableros de gestión visual, seguimos hablando de la importancia de la visualización y de visualizar los problemas en tu lugar de trabajo. Akinori Hyodo explica por qué es importante y extrae algunos ejemplos sencillos pero eficaces de las fábricas japonesas.
Visualizar los problemas en el lugar de trabajo
Hoy hablaré del tema de la visualización de problemas. Confío en que los que participan hoy en este seminario web ya estén utilizando la idea de la visualización de una forma u otra. Para empezar, permítame preguntarle por qué quiere utilizar la visualización. Hay varias razones para utilizar la visualización. Quizá la principal sea compartir información con otras personas. Lo que es común a todas las empresas es que todos trabajan para generar un beneficio para su organización. Para ello, todos queremos ser mejor este año que el anterior, mejor este mes que el anterior, mejor esta semana que la anterior, etc. y todos nos movemos juntos en esta dirección. En otras palabras, todos los miembros de una organización trabajan para lograr el objetivo común de generar beneficios.
Pero hay muchos tipos diferentes de personas que trabajan en una organización. Hay personas con distintos niveles de experiencia, conocimientos y formación, y una organización se compone de todos estos individuos diferentes. Pero, a pesar de todo eso, queremos que todas esas personas estén enfocadas hacia el mismo objetivo. Una forma de hacerlo es comunicar y compartir esta información verbalmente dentro de la organización. Sin embargo, sería bastante difícil para todos retener la información dentro de su cabeza y poder extraer la información necesaria rápidamente en el momento que lo requieran.
Para explicar este punto, suelo hacer la siguiente pregunta a la gente. ¿Recuerdas lo que cenaste hace tres noches? Supongo que no hay mucha gente que pueda dar una respuesta rápida a esta pregunta. Seguramente, esa información estuvo en tu cabeza en algún momento. Sin embargo, en los últimos tres días, probablemente haya abandonado su mente.
Ahora, aplique esta lógica a su lugar de trabajo y reflexione sobre su funcionamiento diario, incluyendo los problemas y los resultados que tuvo durante la semana pasada. Estoy seguro de que tenía esa información en el momento en que comprobó y trató esos temas. Sin embargo, si les pido los detalles de cada día de la semana pasada, creo que a la mayoría de ustedes les costaría recuperar esa información de su memoria con rapidez y precisión. Esto es un problema para una empresa. Como he mencionado antes, tenemos gerentes, supervisores y operarios que intentan trabajar con el único objetivo de generar beneficios. Por eso necesitamos visualizar la información y los indicadores importantes entre nosotros utilizando una plataforma común. Un ejemplo de una herramienta que puede apoyar esto es un tablero de gestión visual, del que hablé durante nuestro anterior seminario web #AskSensei.
Un tablero de gestión visual nos permite a todos centrarnos en el mismo objetivo, ver la información de la misma manera y llegar al mismo juicio a partir de esa información. Este enfoque facilita que todos nosotros, individualmente, seamos capaces de centrarnos en un determinado objetivo, pero también de ayudar a que otros se centren en el objetivo común.
Otro aspecto importante de esto es que a través de la visualización podemos aumentar nuestra propia conciencia en torno a la situación, así como la conciencia de los demás. Toco este punto con bastante frecuencia, pero cuando se puede cambiar la conciencia de un individuo, esto se traducirá en un cambio en sus acciones también.
Los seres humanos tendemos a olvidar las cosas con facilidad. Por lo tanto, aunque es importante repetir verbalmente algo importante a las personas que te rodean para ayudarles a recordar esas cosas, la visualización de la información será una herramienta eficaz para que las personas puedan referirse a esa información y ayudarles a recordar la información importante que podría haber abandonado su mente en algún momento. Esto ayudará a todos a centrarse en el objetivo común.
Por eso, además de lo que se muestra en los tableros de dirección, te animo a que visualices toda la información importante posible, incluidas las reglas y normas que tienes en tu lugar de trabajo. No estoy sugiriendo que debas visualizar cada una de las reglas y normas que tienes en vigor, pero vale la pena hacer un ejercicio de identificación de lo que es importante para ti para visualizarlo, y luego actuar primero sobre esos elementos. Esto también ayudará a garantizar que la gente conozca y siga esas reglas y normas.
Ahora, quiero mostrarte algunos ejemplos concretos de visualización.
El primer ejemplo se refiere a la concienciación sobre una determinada situación y punto, y esta foto en particular es un ejemplo de visualización de información en torno a la calidad.
El segundo ejemplo es lo que llamamos un poste Heijunka o poste de carga a nivel. Utilizando una herramienta visualizada como esta, es decir, asignando y utilizando tarjetas kanban visualmente en este post con el tiempo y los procesos en los que se utilizarán esas tarjetas kanban, podemos ver si estamos nivelando nuestra producción, así como si estamos por delante o por detrás de donde tenemos que estar en nuestra producción de una manera visual.
Ex. 1: Pantalla de información sobre la calidad
Ex. 2: Puesto de carga de nivel
El tercer ejemplo muestra la gestión visual aplicada en la gestión de máquinas de soldadura. La tabla de la parte superior derecha del tablero de información permite a los operarios y supervisores ver el estado del cambio de puntas de soldadura de forma visual. Asimismo, observando la tabla que aparece a continuación con los imanes colocados, los operarios y los supervisores también pueden comprender de un vistazo si la eliminación de las salpicaduras se ha realizado o no a la hora prevista. La mitad superior de esta tabla muestra el calendario de cuándo hay que realizar la tarea. Y, al mover el imán hacia la mitad inferior de la tabla, se confirma que la tarea se ha realizado durante el tiempo previsto. Se trata de una forma visual de asegurarse de que se completan ciertas tareas requeridas.
Para el último ejemplo, quiero que te centres en el neumático delantero de la carretilla y en la marca blanca del neumático. Esto nos sirve para visualizar si la carretilla se desplaza por debajo del límite de velocidad establecido o no. La mayoría de las empresas que utilizan carretillas elevadoras en sus operaciones, ya sea dentro o fuera de sus fábricas y centros, tienen que respetar el límite de velocidad establecido. Aunque los propios operadores de carretillas elevadoras pueden saber si están dentro del límite de velocidad, a menudo es difícil que los que les rodean lo sepan. Así, en este ejemplo, el neumático delantero está pintado de una forma determinada, de manera que cuando la velocidad de la carretilla supera el límite de velocidad, el neumático delantero aparece como un círculo blanco completo. De este modo, cualquiera puede saber si la carretilla elevadora va a gran velocidad o no.
Ej.3: Gestión visual de la máquina de soldar
Ej. 4 Gestión visual de la carretilla elevadora
Estos son algunos ejemplos concretos de visualización. Un punto importante que quiero reiterar sobre esto es que la visualización en sí misma no es un objetivo. Como he dicho antes, la razón por la que hacemos la visualización es para compartir información importante entre todos los empleados y para que todos podamos ver los problemas en nuestro lugar de trabajo, así como la dirección hacia la que nos dirigimos. Mi recomendación es que no pienses ni compliques en exceso tus intentos de visualización, sino que empieces con algunas aplicaciones sencillas de visualización como los ejemplos que te acabo de mostrar.
Preguntas del público
La visualización es ciertamente útil. Sin embargo, no todo merece ser visualizado. ¿Cómo podemos decidir lo que importa?
Como he mencionado antes, no es necesario visualizarlo todo. Sin embargo, recomiendo que se visualice todo lo posible para que las personas de toda la organización entiendan y compartan un objetivo común, de modo que todo el mundo avance en la misma dirección. Pero, cada empresa es diferente en cuanto a lo que es crítico para ellos para estar visualizando y donde deben comenzar su visualización. Por lo tanto, es importante realizar el ejercicio de determinar las cosas clave que deben visualizarse para que todos entiendan lo que está sucediendo y en qué deben centrarse. Prioriza lo que necesitas visualizar de esa lista y determina qué es lo que más te beneficiará.
Sin embargo, el objetivo de hacer estas cosas no es sólo visualizar las cosas. Si tienes una zona o un punto determinado y crees que varias personas que miran la misma zona y el mismo punto pueden llegar al mismo juicio y a la misma respuesta, entonces, ese tipo de zonas y puntos no necesitan ser visualizados. Sin embargo, cuando hay una situación en la que diferentes personas ven la misma situación, pero con diferentes juicios, respuestas y opiniones, es cuando la visualización es realmente útil y debe aplicarse.
Pero, para dar una respuesta más específica a la pregunta, un área que sugiero priorizar en cuanto a la visualización está relacionada con el tema de la seguridad. Si hay cosas relacionadas con la seguridad que puedas visualizar, te recomendaría que las visualizaras primero. Esto se debe a que las cuestiones relativas a la seguridad deben tener siempre prioridad.
Recientemente hemos implantado tableros de gestión visual lean en toda nuestra planta. Pero, como resultado, acabamos contratando a dos personas para que introdujeran toda la información actualizada visualmente en nuestros tableros de gestión en sistemas de datos electrónicos para futuros análisis. ¿Sucede esto también en Toyota y cómo se resuelve este tipo de problema en Toyota?
En Toyota, no hay personal a tiempo completo que saque la información de los tableros de gestión y la importe a un sistema electrónico. Todo lo hacen los que están en el nivel de supervisor y gerente. Al analizar la pregunta, el hecho de que se contraten dos personas dedicadas a esta tarea específica me sugiere que la empresa está recogiendo ciertamente mucha información y datos. Pero lo que suele ocurrir en muchas empresas hoy en día, sobre todo teniendo en cuenta el avance de las tecnologías de la información en nuestras empresas, es que el personal de taller se ve empujado a recopilar y guardar mucha información electrónicamente basándose en la suposición de sus supervisores y gerentes de que toda esta información es importante y necesaria para gestionar y controlar el área. Sin embargo, estoy seguro de que hay mucha información que en realidad no es necesaria. Por lo tanto, es importante entender qué información es realmente necesaria. Por lo tanto, haga un ejercicio de 5S para determinar qué información necesitan realmente los supervisores y gerentes de la planta para gestionar su área. Y, identificar la información importante bajo diferentes temas y decidir el detalle bajo cada tema que será útil para hacer este ejercicio.
He dicho que en Toyota, los que están en el nivel de supervisor o gerente transfieren la información de los tableros de gestión a una base de datos electrónica. Pero, aun así, no tardan horas en hacerlo. El tiempo máximo que dedican es de una hora más o menos al día. La forma de conseguirlo depende de la cantidad de información que decidan transferir, así como del método que utilicen para transferir la información de los tableros al sistema electrónico. Por lo tanto, si puede utilizar las herramientas informáticas de forma eficaz y eficiente a la hora de transferir la información recopilada manualmente en el taller a los tableros de gestión a través de los sistemas electrónicos, esto ayudará a reducir la cantidad de tiempo que necesitan los supervisores y gerentes para realizar esta tarea. En realidad, deberías ser capaz de hacerlo en cuestión de 30 minutos más o menos.
¿Cómo se mide la productividad en TPS, y qué tipo de resultados de productividad se están generando a través de TPS?
En primer lugar, creo que el TPS puede ser eliminado de esta cuestión. En esencia, se reduce a lo que la organización realmente necesita para hacer un seguimiento. El seguimiento de las métricas es bastante común en el mundo del lean.
En primer lugar, lo que hay que entender en relación con la producción y la fabricación son las cifras en torno al objetivo frente a las reales, es decir, cómo se está actuando realmente en relación con el objetivo. Lo que es común a todas las empresas del sector manufacturero es que las empresas necesitan fabricar buenos productos a bajo coste. Además, tienen que cumplir el volumen que han prometido a sus clientes. Por eso es importante que las empresas hagan un seguimiento de sus resultados reales en relación con el plan de producción establecido.
Cuando se trata de producir buenos productos, en lo que respecta a la calidad de sus productos, tendría que hacer un seguimiento del número de defectos, de la calidad de la primera vez al final de la línea, así como de las quejas y reclamaciones que recibe de sus clientes, etc. En lo que respecta a la eficiencia, en lo que se refiere al número de personas que se utilizan para producir el volumen que se ha prometido a los clientes, los indicadores comunes que solemos utilizar en el mundo del lean giran en torno a la disponibilidad operativa, que a veces se denomina tasa de ejecución, así como a la eficiencia del equilibrio de la línea, que es un indicador que refleja la eficiencia de la mano de obra en el trabajo que se realiza. También comprobamos la cantidad de horas extras que hacemos, así como el índice de absentismo de nuestros operarios, etc.
Además de lo que acabo de describir, lo que tenemos que entender es el coste necesario para producir una unidad de producto (por ejemplo, el coste de producir un vehículo en mi caso) en términos de dinero o de horas de trabajo necesarias. En realidad, esto debería constituir la base de lo que debemos rastrear y con qué detalle. Para que podamos fabricar buenos productos con el menor coste posible, aplicamos el kaizen y abordamos los problemas que se nos presentan mientras hacemos un seguimiento diario de la información relevante en cada tema.
El principal indicador de productividad que utilizamos en Toyota es el número de horas de trabajo por vehículo. Así pues, intentamos mantener y seguir mejorando la cifra en torno a esto a diario y podemos hacerlo abordando diferentes indicadores de proceso bajo diferentes temas, como acabo de mencionar.
No creo que las cosas que he explicado sean exclusivas de TPS. Creo que la mayoría de las empresas del sector manufacturero generan y rastrean información similar. Por eso he dicho al principio que el TPS puede quedar fuera de esta cuestión. En cualquier caso, creo que lo vital es entender lo que necesitas para tu entorno de fabricación específico y la situación en la que te encuentras y rastrear lo que te va a ayudar a conseguir tu objetivo de producción de la mejor manera.
¿Cómo evitar que el equipo transfiera sus responsabilidades a sus directivos?
Si he entendido bien la pregunta, no creo que la transferencia de responsabilidades de un nivel inferior a un nivel superior de la organización se produzca en circunstancias normales. No creo que las cosas funcionen así normalmente. Por lo general, vemos esto al revés, cuando el gerente se encuentra en un nivel de la organización en el que asume la responsabilidad y la rendición de cuentas del área que dirige. Y tienen la capacidad de transferirlos a través de su organización. Por lo tanto, no estoy seguro de cómo funciona a la inversa, cuando los que están por debajo del nivel de dirección transfieren su responsabilidad y rendición de cuentas hacia arriba.
Por lo general, los que se encuentran en el nivel de supervisor y gerente deben supervisar y dirigir a los que están por debajo de ellos. Por eso se les da la autoridad y el poder para dirigir a las personas, así como la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas para realizar el trabajo que requiere ese puesto.
Esta es la forma general de ver una estructura organizativa. Pero, con respecto a la pregunta, puede haber una expectativa diferente en cuanto a las funciones y responsabilidades de las personas en los diferentes niveles de la organización o puede haber un problema en torno a la comprensión de las funciones y responsabilidades de las personas en los diferentes niveles de la organización. Por ello, mi recomendación es reflexionar y aclarar cuáles son exactamente las funciones y responsabilidades de cada nivel de la organización. Tiene que haber una clara diferencia entre cada nivel y tener claridad proporcionará una mejor organización para que cada nivel se responsabilice y rinda cuentas de la posición que ocupa.
En cuanto a un puesto de gerente, debe asumir la responsabilidad y la rendición de cuentas de su área y si el gerente no está haciendo eso o no tiene que hacer eso, usted debe preguntarse el punto de tener a esa persona en un puesto de gerente en absoluto porque él / ella no está cumpliendo con la responsabilidad.
Cuando se observa la relación entre un directivo y los que están por debajo de él, el funcionamiento general es que el directivo da indicaciones e instrucciones a los que están por debajo para que realicen un determinado trabajo. Una vez que se han dado esas direcciones e instrucciones, es responsabilidad de los que están en el siguiente nivel inferior seguir realmente lo que les han indicado sus jefes. Por lo tanto, no pueden transferir esa responsabilidad a su gerente en ese sentido.
En cualquier caso, si hay una línea o frontera borrosa entre los diferentes niveles de su organización, le recomiendo que eche un vistazo a lo que está sucediendo allí y considere el restablecimiento de funciones y responsabilidades claras para la dirección y cada nivel de la organización.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el consultor lean senior de consultor lean de Shinka Management , Akinori Hyodo, que ha hecho carrera en Toyota, pasando de operario y líder de equipo en Toyota a Gerente de Fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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