Visualizar los Problemas
Akinori Hyodo, ex Gerente de Fábrica, Fábrica Toyota HiAce | Resumen del evento 20 de #AskSensei
Como continuación del anterior seminario web #AskSensei sobre el tema de los tableros de gestión visual, seguimos hablando de la importancia de la visualización y de visualizar los problemas en tu lugar de trabajo. Akinori Hyodo explica por qué es importante y extrae algunos ejemplos sencillos pero eficaces de las fábricas japonesas.
Visualizar los problemas en el lugar de trabajo
Hoy hablaré sobre el tema de la visualización de problemas. Confío en que los que participéis hoy en este seminario web ya utilicéis la idea de la visualización de una forma u otra. Para empezar, permíteme preguntarte por qué quieres utilizar la visualización. Hay varias razones para utilizar la visualización. Quizá la principal sea compartir información con otras personas. Lo que es común a todas las empresas es que todo el mundo trabaja para generar beneficios para su organización. Para ello, todos queremos ser mejores este año que el anterior, mejores este mes que el anterior, mejores esta semana que la anterior, etc., y todos nos movemos juntos en esta dirección. En otras palabras, todo el mundo dentro de una organización trabaja para alcanzar el objetivo común de generar beneficios. Pero en una organización trabajan muchos tipos diferentes de personas. Hay personas con distintos niveles de experiencia, conocimientos y formación, y una organización está formada por todos estos individuos diferentes. Pero, a pesar de todo ello, queremos que todas esas personas estén enfocadas hacia el mismo objetivo. Una forma de hacerlo es comunicar y compartir esta información verbalmente dentro de la organización. Sin embargo, sería bastante difícil que todo el mundo retuviera la información en su cabeza y pudiera extraer la información necesaria rápidamente en el momento en que la necesitara. Para explicar este punto, suelo hacer a la gente la siguiente pregunta. ¿Recuerdas lo que cenaste hace tres noches? Supongo que no mucha gente puede dar una respuesta rápida a esta pregunta. Seguramente, esa información estuvo en tu cabeza en algún momento. Sin embargo, en los últimos tres días, probablemente haya salido de tu mente. Ahora, aplica esta lógica a tu lugar de trabajo y reflexiona sobre tu funcionamiento diario, incluidos los problemas y resultados que tuviste durante la semana pasada. Estoy seguro de que disponías de esa información en el momento en que comprobaste y solucionaste esos problemas. Sin embargo, si te pido los detalles de cada día de la semana pasada, creo que a la mayoría de vosotros os costaría recuperar esa información de vuestra memoria con rapidez y precisión. Esto es un problema para una empresa. Como he dicho antes, tenemos directivos, supervisores y operarios, todos tratando de trabajar con el único objetivo de generar beneficios. Por eso necesitamos visualizar la información y los indicadores importantes entre nosotros utilizando una plataforma común. Un ejemplo de herramienta que puede servir de apoyo es un tablero de gestión visual, del que hablé en nuestro anterior seminario web #AskSensei. Un tablero de gestión visual nos permite a todos centrarnos en el mismo objetivo, ver la información de la misma manera y llegar al mismo juicio a partir de esa información. Este enfoque facilita que todos podamos centrarnos individualmente en un objetivo determinado, pero también ayuda a que los demás se centren en el objetivo común. Otro aspecto importante de esto es que, mediante la visualización, podemos aumentar nuestra propia conciencia en torno a la situación, así como la conciencia de los demás. Toco este punto con bastante frecuencia, pero cuando puedes cambiar la conciencia de un individuo, esto se traducirá también en un cambio en sus acciones.
Los seres humanos tendemos a olvidar las cosas con facilidad.
Por lo tanto, aunque es importante repetir verbalmente algo importante a las personas que te rodean para ayudarles a recordar esas cosas, la visualización de la información será una herramienta eficaz para que las personas puedan referirse a esa información y ayudarles a recordar la información importante que podría haber abandonado su mente en algún momento.
Esto ayudará a todos a centrarse en el objetivo común.
Por eso, además de lo que se muestra en los tableros de dirección, te animo a que visualices toda la información importante posible, incluidas las reglas y normas que tienes en tu lugar de trabajo.
No estoy sugiriendo que debas visualizar cada una de las reglas y normas que tienes en vigor, pero vale la pena hacer un ejercicio de identificación de lo que es importante para ti para visualizarlo, y luego actuar primero sobre esos elementos.
Esto también ayudará a garantizar que la gente conozca y siga esas reglas y normas.
Ahora, quiero mostrarte algunos ejemplos concretos de visualización.
El primer ejemplo se refiere a la concienciación sobre una determinada situación y punto, y esta foto en particular es un ejemplo de visualización de información en torno a la calidad.
El segundo ejemplo es lo que llamamos un poste Heijunka o poste de carga a nivel.
Utilizando una herramienta visualizada como esta, es decir, asignando y utilizando tarjetas kanban visualmente en este post con el tiempo y los procesos en los que se utilizarán esas tarjetas kanban, podemos ver si estamos nivelando nuestra producción, así como si estamos por delante o por detrás de donde tenemos que estar en nuestra producción de una manera visual.
Ex. 1: Pantalla de información sobre la calidad
Ex. 2: Puesto de carga de nivel
El tercer ejemplo muestra la gestión visual aplicada en la gestión de máquinas de soldadura.
La tabla de la parte superior derecha del tablero de información permite a los operarios y supervisores ver el estado del cambio de puntas de soldadura de forma visual.
Asimismo, observando la tabla que aparece a continuación con los imanes colocados, los operarios y los supervisores también pueden comprender de un vistazo si la eliminación de las salpicaduras se ha realizado o no a la hora prevista.
La mitad superior de esta tabla muestra el calendario de cuándo hay que realizar la tarea.
Y, al mover el imán hacia la mitad inferior de la tabla, se confirma que la tarea se ha realizado durante el tiempo previsto.
Se trata de una forma visual de asegurarse de que se completan ciertas tareas requeridas.
Para el último ejemplo, quiero que te centres en el neumático delantero de la carretilla y en la marca blanca del neumático.
Esto nos sirve para visualizar si la carretilla se desplaza por debajo del límite de velocidad establecido o no.
La mayoría de las empresas que utilizan carretillas elevadoras en sus operaciones, ya sea dentro o fuera de sus fábricas y centros, tienen que respetar el límite de velocidad establecido.
Aunque los propios operadores de carretillas elevadoras pueden saber si están dentro del límite de velocidad, a menudo es difícil que los que les rodean lo sepan.
Así, en este ejemplo, el neumático delantero está pintado de una forma determinada, de manera que cuando la velocidad de la carretilla supera el límite de velocidad, el neumático delantero aparece como un círculo blanco completo.
De este modo, cualquiera puede saber si la carretilla elevadora va a gran velocidad o no.
Ej.3: Gestión visual de la máquina de soldar
Ej. 4 Gestión visual de la carretilla elevadora
Estos son algunos ejemplos concretos de visualización. Un punto importante que quiero reiterar sobre esto es que la visualización en sí misma no es un objetivo. Como he dicho antes, la razón por la que hacemos la visualización es para compartir información importante entre todos los empleados y para que todos podamos ver los problemas en nuestro lugar de trabajo, así como la dirección hacia la que nos dirigimos. Mi recomendación es que no pienses ni compliques en exceso tus intentos de visualización, sino que empieces con algunas aplicaciones sencillas de visualización como los ejemplos que te acabo de mostrar.
Preguntas del Público
La visualización es ciertamente útil. Sin embargo, no todo merece ser visualizado. ¿Cómo podemos decidir lo que importa?
Como he mencionado antes, no es necesario visualizarlo todo.
Sin embargo, recomiendo que se visualice todo lo posible para que las personas de toda la organización entiendan y compartan un objetivo común, de modo que todo el mundo avance en la misma dirección.
Pero, cada empresa es diferente en cuanto a lo que es crítico para ellos para estar visualizando y donde deben comenzar su visualización.
Por lo tanto, es importante realizar el ejercicio de determinar las cosas clave que deben visualizarse para que todos entiendan lo que está sucediendo y en qué deben centrarse.
Prioriza lo que necesitas visualizar de esa lista y determina qué es lo que más te beneficiará.
Sin embargo, el objetivo de hacer estas cosas no es sólo visualizar las cosas.
Si tienes una zona o un punto determinado y crees que varias personas que miran la misma zona y el mismo punto pueden llegar al mismo juicio y a la misma respuesta, entonces, ese tipo de zonas y puntos no necesitan ser visualizados.
Sin embargo, cuando hay una situación en la que diferentes personas ven la misma situación, pero con diferentes juicios, respuestas y opiniones, es cuando la visualización es realmente útil y debe aplicarse.
Pero, para dar una respuesta más específica a la pregunta, un área que sugiero priorizar en cuanto a la visualización está relacionada con el tema de la seguridad.
Si hay cosas relacionadas con la seguridad que puedas visualizar, te recomendaría que las visualizaras primero.
Esto se debe a que las cuestiones relativas a la seguridad deben tener siempre prioridad.
Recientemente hemos implantado tableros de gestión visual Lean en toda nuestra planta. Pero, como resultado, acabamos contratando a dos personas para que introdujeran toda la información actualizada visualmente en nuestros tableros de gestión en sistemas de datos electrónicos para futuros análisis. ¿Sucede esto también en Toyota y cómo se resuelve este tipo de problema en Toyota?
En Toyota, no hay personal a tiempo completo que saque la información de los tableros de gestión y la importe a un sistema electrónico.
Todo lo hacen los que están en el nivel de supervisor y gerente.
Al analizar la pregunta, el hecho de que se contraten dos personas dedicadas a esta tarea específica me sugiere que la empresa está recogiendo ciertamente mucha información y datos.
Pero lo que suele ocurrir en muchas empresas hoy en día, sobre todo teniendo en cuenta el avance de las tecnologías de la información en nuestras empresas, es que el personal de taller se ve empujado a recopilar y guardar mucha información electrónicamente basándose en la suposición de sus supervisores y gerentes de que toda esta información es importante y necesaria para gestionar y controlar el área.
Sin embargo, estoy seguro de que hay mucha información que en realidad no es necesaria.
Por lo tanto, es importante entender qué información es realmente necesaria.
Por lo tanto, haga un ejercicio de 5S para determinar qué información necesitan realmente los supervisores y gerentes de la planta para gestionar su área.
Y, identificar la información importante bajo diferentes temas y decidir el detalle bajo cada tema que será útil para hacer este ejercicio.
He dicho que en Toyota, los que están en el nivel de supervisor o gerente transfieren la información de los tableros de gestión a una base de datos electrónica.
Pero, aun así, no tardan horas en hacerlo.
El tiempo máximo que dedican es de una hora más o menos al día.
La forma de conseguirlo depende de la cantidad de información que decidan transferir, así como del método que utilicen para transferir la información de los tableros al sistema electrónico.
Por lo tanto, si puede utilizar las herramientas informáticas de forma eficaz y eficiente a la hora de transferir la información recopilada manualmente en el taller a los tableros de gestión a través de los sistemas electrónicos, esto ayudará a reducir la cantidad de tiempo que necesitan los supervisores y gerentes para realizar esta tarea.
En realidad, deberías ser capaz de hacerlo en cuestión de 30 minutos más o menos.
¿Cómo se mide la productividad en TPS, y qué tipo de resultados de productividad se están generando a través de TPS?
En primer lugar, creo que el TPS puede eliminarse de esta pregunta. Esencialmente, se reduce a lo que la organización realmente necesita controlar. El seguimiento de las métricas es bastante habitual en el mundo Lean. En primer lugar, lo que tienes que entender en relación con tu producción y fabricación son las cifras en torno al objetivo frente a lo real, es decir, cómo te estás comportando realmente con respecto a tu objetivo. Lo que es común a todas las empresas de fabricación es que necesitan fabricar buenos productos a bajo coste. Además, necesitan cumplir el volumen que han prometido a sus clientes. Por eso es importante que las empresas hagan un seguimiento de su rendimiento real con respecto al plan de producción establecido. Cuando se trata de producir buenos productos, en lo que se refiere a la calidad de tus productos, tendrías que hacer un seguimiento del número de defectos, de la calidad a la primera al final de la línea, así como de las quejas y reclamaciones que recibes de tus clientes, etc. En lo que respecta a la eficacia, en cuanto al número de personas que se utilizan para producir el volumen que has prometido a tus clientes, los indicadores comunes que utilizamos a menudo en el mundo Lean giran en torno a la disponibilidad operativa, que a veces se denomina tasa de ejecución, así como a la eficacia del equilibrio de la línea, que es un indicador que refleja la eficacia laboral del trabajo que se realiza. También comprobamos la cantidad de horas extraordinarias que hacemos, así como la tasa de absentismo de nuestros operarios, etc. Además de lo que acabo de describir, lo que necesitamos comprender es el coste necesario para producir una unidad de producto (por ejemplo, el coste de producir un vehículo en mi caso) en términos de dinero o de horas/hombre necesarias. En realidad, esto debería constituir la base de lo que debemos controlar y con qué detalle. Para que podamos fabricar buenos productos con el menor coste posible, aplicamos el kaizen y abordamos los problemas que se nos plantean, al tiempo que hacemos un seguimiento diario de la información relevante en cada tema. El indicador clave de productividad que utilizamos en Toyota es el número de horas/hombre por vehículo. Por tanto, intentamos mantener y seguir mejorando esta cifra a diario, y podemos hacerlo abordando distintos indicadores de proceso en distintos temas, como acabo de mencionar. No creo que las cosas que he explicado sean exclusivas de TPS. Creo que la mayoría de las empresas del sector manufacturero generan y rastrean información similar. Por eso he dicho al principio que TPS puede quedar fuera de esta cuestión. En cualquier caso, creo que lo vital es comprender lo que necesitas para tu entorno de fabricación específico y la situación en la que te encuentras y hacer un seguimiento de lo que te va a ayudar a alcanzar tu objetivo de producción de la mejor manera.
¿Cómo evitar que el equipo transfiera sus responsabilidades a sus directivos?
Si he entendido bien la pregunta, no creo que la transferencia de responsabilidades de un nivel inferior a un nivel superior de la organización se produzca en circunstancias normales.
No creo que las cosas funcionen así normalmente.
Por lo general, vemos esto al revés, cuando el gerente se encuentra en un nivel de la organización en el que asume la responsabilidad y la rendición de cuentas del área que dirige.
Y tienen la capacidad de transferirlos a través de su organización.
Por lo tanto, no estoy seguro de cómo funciona a la inversa, cuando los que están por debajo del nivel de dirección transfieren su responsabilidad y rendición de cuentas hacia arriba.
Por lo general, los que se encuentran en el nivel de supervisor y gerente deben supervisar y dirigir a los que están por debajo de ellos.
Por eso se les da la autoridad y el poder para dirigir a las personas, así como la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas para realizar el trabajo que requiere ese puesto.
Esta es la forma general de ver una estructura organizativa.
Pero, con respecto a la pregunta, puede haber una expectativa diferente en cuanto a las funciones y responsabilidades de las personas en los diferentes niveles de la organización o puede haber un problema en torno a la comprensión de las funciones y responsabilidades de las personas en los diferentes niveles de la organización.
Por ello, mi recomendación es reflexionar y aclarar cuáles son exactamente las funciones y responsabilidades de cada nivel de la organización.
Tiene que haber una clara diferencia entre cada nivel y tener claridad proporcionará una mejor organización para que cada nivel se responsabilice y rinda cuentas de la posición que ocupa.
En cuanto a un puesto de gerente, debe asumir la responsabilidad y la rendición de cuentas de su área y si el gerente no está haciendo eso o no tiene que hacer eso, usted debe preguntarse el punto de tener a esa persona en un puesto de gerente en absoluto porque él / ella no está cumpliendo con la responsabilidad.
Cuando se observa la relación entre un directivo y los que están por debajo de él, el funcionamiento general es que el directivo da indicaciones e instrucciones a los que están por debajo para que realicen un determinado trabajo.
Una vez que se han dado esas direcciones e instrucciones, es responsabilidad de los que están en el siguiente nivel inferior seguir realmente lo que les han indicado sus jefes.
Por lo tanto, no pueden transferir esa responsabilidad a su gerente en ese sentido.
En cualquier caso, si hay una línea o frontera borrosa entre los diferentes niveles de su organización, le recomiendo que eche un vistazo a lo que está sucediendo allí y considere el restablecimiento de funciones y responsabilidades claras para la dirección y cada nivel de la organización.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web programado periódicamente que se celebra junto con Shinka Management Akinori Hyodo, consultor lean senior, que desarrolló su carrera profesional en Toyota desde operario y líder de equipo hasta director de fábrica y director de la fábrica HiAce de Toyota. En cada evento tratamos un tema distinto relacionado con Lean, e invitamos a los participantes a plantear sus preguntas al Sensei Hyodo.
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