La tecnología en el Kaizen

Hoy en día, las organizaciones disponen de innumerables herramientas tecnológicas que prometen ayudar a gestionar, realizar, seguir y mejorar los procesos a todos los niveles. Sin embargo, la inversión en tecnología no siempre garantiza el éxito esperado por la organización o, lo que es peor, a veces dificulta su funcionamiento y desarrollo.

En este artículo, pretendo expresar mi opinión sobre la implantación de la tecnología en una organización desde una perspectiva Lean.

Gestión Visual en la Era Digital

El objetivo principal de la gestión visual es crear conciencia sobre el estado, el progreso y otras condiciones relevantes de un proceso. Si bien es cierto que las grandes pantallas de lujo que muestran información pueden ser visualmente atractivas, cuando se utiliza demasiada tecnología, el propósito de la gestión visual puede verse afectado negativamente. Es importante que las personas se impliquen a fondo con la información que necesitan para gestionar los procesos; tienen que ser dueños de los datos de los procesos que gestionan. Con la intención de reducir el desperdicio asociado a la introducción manual de datos, podríamos implantar sistemas automáticos de recogida de datos; sin embargo, esto pasa por alto que la introducción manual de datos a menudo desempeña un rol importante para garantizar que el staff, normalmente los líderes de equipo y superiores, se mantengan al corriente en tiempo real de lo que ocurre en su área de responsabilidad. El simple hecho de escribir con lápiz y papel el estado actual de las operaciones, por ejemplo, el volumen producido en la última hora, le obliga a uno, al menos durante un breve momento, a reflexionar sobre las cuestiones que afectan a la producción. Es la acción de introducir manualmente los datos lo que hace que se vuelva a prestar atención a los objetivos clave de su trabajo. Es importante entender qué es lo que hay que medir para hacer un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (cantidades, horas, etc.) que deben ser gestionados, controlados y actuados por los responsables del proceso mediante la realización de actividades de genba y genchi genbutsu. En ocasiones, la tecnología actúa en contra de estas actividades al alejar a las personas de la situación real de su ámbito de responsabilidad, quitándoles el foco de la responsabilidad y el compromiso y la información que es muy necesaria para el control y mejora del proceso; o peor aún, transfiriendo la responsabilidad de esta valiosa información al departamento IT porque el sistema no funciona, o ni siquiera están capacitados para utilizarlo o entenderlo. Además, es muy difícil encontrar la pieza “perfecta” de tecnología que cubra todas las necesidades de la organización, y esto da lugar a tareas adicionales que el Staff debe realizar para cubrir de algún modo las deficiencias del sistema; estas actividades adicionales son una fuente de error, no añaden valor y, por tanto, son un desperdicio que también genera desconfianza sobre el propio sistema, lo que se traduce en una desconfianza sobre la información que proporciona y afecta al compromiso de las personas implicadas en el proceso.  

Mi Tablero de Gestión Visual

Como ingeniero electrónico, me gusta la tecnología y siempre estoy atento a los nuevos avances y sus aplicaciones. Cada vez que incorporo algún hardware a mi vida personal o profesional, intento sacarle el máximo partido utilizándolo en la medida de lo posible. Sobre todo con mi tablet, que uso mucho para tomar notas, editar archivos y para muchas otras actividades; también la uso constantemente como mi tablero de gestión de tareas, siempre con la intención de sacar el máximo provecho de ese hardware. Mi panel de gestión de tareas es extremadamente sencillo y tiene unas pocas reglas que seguir para que funcione correctamente y me sirva. Hay muchas aplicaciones disponibles en el mercado capaces de proporcionar un gestor de tareas visual que muestra tickets (tarjetas) que puedes mover de un estado a otro; digamos por ejemplo del estado “Por hacer” al estado “Haciendo”. Después de investigar un poco, descargué una aplicación en mi tableta para implementar mi tablero de tareas, que después de unos minutos estaba en funcionamiento.

Debo admitir que el software me proporcionó las funcionalidades que necesitaba para que la placa funcionara (casi) de la manera que yo requería, al menos eso es lo que pensé al principio cuando sólo tenía una visión estática del tablero. Cuando empecé a usarlo, estaba muy entusiasmado por gestionar mi tablero con mi flamante hardware, sin embargo, empecé a detectar algunos inconvenientes. Por ejemplo:

• Aportación rápida: cada vez que tenía que incorporar una tarea tenía que, en el peor de los casos, encender la tableta, abrir la aplicación y cargar la tarea; lo que me llevaba a escribir la actividad en un papel (para que no se me olvidara) y luego volver a escribirla en la aplicación – claramente un enfoque que desperdiciaba tiempo.
• Clasificación: aunque es bastante fácil clasificar las actividades por su importancia o urgencia, muchas veces se necesitan categorías o etiquetas particulares para determinadas situaciones, como cuando una tarea no se ha podido completar a tiempo y hay que volver a introducirla en el flujo más tarde, o cuando no ha tenido los resultados esperados y hay que volver a realizarla.
• Conciencia de la carga de trabajo y del progreso: como mi hardware no estaba encendido el 100% del tiempo, bien porque lo apagaba o porque entraba en modo de reposo, no siempre tenía la pizarra a la vista, por lo que perdía la noción de la cantidad de trabajo que tenía que hacer, y a veces invertía mi energía en actividades (incluso personales) sin ser consciente de que tenía que poner mi energía en las actividades de la pizarra, que estaba “oculta”.

Como he dicho antes, siempre intento hacer el mejor uso posible de la tecnología de que dispongo, así que he intentado de muchas maneras solucionar estos problemas. Sin embargo, en algunas ocasiones, no he podido encontrar la manera, y para los problemas que he podido resolver, me he dado cuenta de que he tenido que hacer un esfuerzo adicional (desperdicio) para que el software se adapte a mis necesidades. Por estas razones, decidí dejar de usar mi tablet y volver a mi tablero manual original. Aunque es rústico y no muy agradable a la vista, satisface el 100% de mis necesidades y se adapta mejor a mi forma de trabajar. Además, se alinea con el concepto de crear conciencia genba en Lean Management, ya que puedo introducir actividades rápidamente, identificar de un vistazo (sin encender nada) mi carga de trabajo, ver el estado de progreso de cada actividad y, además, y fundamentalmente, puedo mejorar el cuadro de mandos según sea necesario sin depender de terceros. Por último, desde una perspectiva económica, mi método manual tiene un coste esencialmente nulo.

Tecnología vs. Flexibilidad

Por diseño, cada pieza de tecnología realiza su tarea o proceso de una forma determinada y obtiene un resultado. Es de esperar que el método utilizado sea eficiente y que el resultado obtenido sea eficaz, ya que la tecnología fue creada para ese fin específico. Por otro lado, es la propia forma de funcionamiento de la tecnología la que impide que se cambie su método o resultado sin afectar a su eficiencia y/o eficacia. El argumento “¿por qué querríamos que la tecnología adquirida cambiara su funcionamiento o los resultados que obtiene?” es totalmente válido, ya que los diseñadores y creadores hacen que la tecnología actúe de alguna manera y somos nosotros los que la necesitamos, en un principio, para realizar esa acción. Es en la frase del principio donde el argumento anterior empieza a tener algunos problemas. El mundo, y todas os negocios que se desarrollan en él, están en constante cambio, lo que afecta a la forma en que deben llevarse a cabo los procesos y los resultados que deben obtenerse. Desde este punto de vista, nos interesa disponer de soluciones tecnológicas que se adapten razonablemente a estos cambios y nos permitan adaptarnos de forma relativamente sencilla, eficiente y eficaz. Esto no es fácil, ya que la mayor parte de la tecnología que tenemos la fabrican terceros que, además de estar en otro lugar (a veces en otro continente), no siempre están dispuestos a modificar los diseños, ya sea por capacidad o por comodidad. Disponer de “flexibilidad tecnológica” debe formar parte de una estrategia más amplia que tenga en cuenta diversas variables: Desarrollo tecnológico interno: disponer de una estructura interna de desarrollo tecnológico que pueda aplicarse tanto a la propia organización como a las filiales es lo ideal, ya que el know-how está disponible dentro de la empresa, donde se comprenden perfectamente los detalles técnicos de lo que se necesita y se conocen las previsiones de volumen o de cambios en el negocio. En consecuencia, se requiere una estructura que incida en los costes fijos. Desarrollo de proveedores locales (último pilar del TPM): una alternativa para no cargar con esta estructura fija es desarrollar proveedores que conozcan y comprendan la ideología y los estándares tecnológicos de la empresa, de forma que podamos contar con ellos para operar y generar tecnología de la forma que nos convenga. Atomización racional de la tecnología: los grandes proyectos tecnológicos que incluyen varios procesos y resultados no son la mejor opción cuando llega el momento de modificarlos o actualizarlos, por lo que “atomizar” racionalmente la implantación de la tecnología ayuda a dividir los procesos, haciendo posible aplicarles la mejora continua. Normalización: de tecnologías, marcas, protocolos, etc. Trabajo en equipo: con el departamento de desarrollo de productos para poder fabricar nuevos productos con las tecnologías actuales.  

Un Ejemplo de Tecnología Flexible

Durante mi carrera profesional en Denso, tuve la suerte de poder trabajar en varias filiales de distintos continentes. Concretamente en Brasil, pude colaborar en un proyecto de desarrollo de una línea de producción de climatización diseñada por Denso para Honda. El problema era que los volúmenes previstos eran bajos para toda la vida del proyecto, lo que dificultaba el retorno delas inversiones. Aunque la tecnología de bajo coste, como el karakuri, siempre está disponible, tanto la infraestructura básica de la línea (transportador, etc.) como la más compleja (banco de pruebas) eran ya difíciles de amortizar. A pocos metros del espacio destinado a la nueva línea de producción de Honda, teníamos una línea de producción de HVAC para Toyota que también era un diseño de Denso. Esta línea de producción era extremadamente tradicional y sencilla, era con cinta transportadora, tenía muy pocos JIGs fuera de línea y no estaba saturada al 100% en los tres turnos de trabajo. La idea era incluir el volumen de Honda HVAC en esa línea, al tiempo que se cumplían los estándares de calidad y volumen exigidos por ambos clientes. La sencillez tecnológica e infraestructural de la línea Toyota nos permitió realizar cambios en los puestos de trabajo (JIGs, estanterías de alimentación, etc.), de modo que aplicando el SMED pudimos cambiar no sólo entre modelos de un mismo cliente, sino también entre clientes diferentes, y pudimos realizar los estudios de tiempos y el trabajo estándar para todos los productos fabricados en esa línea de producción. Ventajas:

• Aumento de la rentabilidad del proyecto de Honda debido al bajo nivel de inversión.
• Mayor retorno de la inversión para el proyecto de Toyota al producirse más volumen con esta tecnología.
• Aumento de la saturación de las máquinas.
• Aumento de las capacidades (versatilidad) de los asociados, que participaron en la producción de ambos modelos, la implantación del SMED, el mantenimiento de los equipos y la aplicación de propuestas kaizen de alto nivel.
• No hubo necesidad de contratar personal adicional.
• Ahorro de 200m2 (aprox.) de espacio productivo, al no ser necesaria una nueva línea de producción.

No se Apresure a Invertir

Ya sea por entusiasmo, formación o función aparente, los departamentos de ingeniería de procesos, tecnología, mantenimiento y, admitámoslo, nosotros mismos, tendemos, como primera aproximación, a recurrir a la tecnología para mejorar los procesos o resolver los problemas. Este enfoque suele dejar de lado la esencia de la mejora continua y la resolución de problemas, y hace poco por abordar la causa la raíz. En consecuencia, no vemos el problema o la oportunidad de mejora desde todos los ángulos posibles (4M), lo que nos lleva a tratar los síntomas o a mejorar parcialmente el proceso, con un alto riesgo de reaparición del problema o, en el caso de una mejora, a un proceso inestable ya que la inclusión de la tecnología sólo mejoró un aspecto del proceso, mientras que los demás se mantuvieron como antes (o empeoraron). Cuando necesitamos resolver un problema o mejorar un proceso, un enfoque frecuente es tirar el dinero a proveedores de soluciones externos. Muchas veces pensamos que así ahorraremos tiempo y obtendremos la mejor solución para lo que necesitamos ya que, al fin y al cabo, el proveedor es el experto. Sin embargo, este enfoque conlleva los siguientes problemas:

• Solución sobredimensionada
• Más caro de lo necesario
• No se ajusta perfectamente a los requisitos
• Dificultad para adaptarse a la evolución de las necesidades
• Dificultades o retrasos en las reparaciones en caso de avería
• Habilidades de resolución de problemas no desarrolladas internamente. El proveedor de la solución se queda con los conocimientos técnicos

No debemos olvidar que, aunque el proveedor es quien más sabría sobre la solución tecnológica a aplicar, nosotros somos los expertos en nuestros procesos, y conocemos profundamente la situación actual, los objetivos y las normas que deben cumplirse.  

Cegado por la Tecnología

En 2007, era estudiante de ingeniería electrónica y trabajaba para el departamento de ingeniería de procesos de Denso. Para reducir los costes fijos asociados a la producción, estábamos trabajando en las rutas de suministro de material desde el almacén a las líneas de montaje y se nos presentó la oportunidad de mejorar la ruta de un operador logístico que suministraba a la línea de montaje de HVAC FCA (ahora Stellantis). El operario recorría 300 metros sólo para ir y venir del almacén a esa línea, lo que hacía más que evidente que el desperdicio que había que reducir o eliminar eran esos 300 metros. Inmediatamente, queriendo demostrar mis habilidades en electrónica, propuse (con fuerza) fabricar y poner en marcha un vehículo guiado autónomo (AGV). Me convencí a mí mismo y al equipo de que era la mejor opción para eliminar ese desperdicio y aprovechar a esa persona para realizar otras actividades. Tras unos días y una inversión relativamente baja, el AGV estaba implantado y suministrando piezas desde el almacén a la línea. Orgulloso de lo que habíamos conseguido, me atreví a mostrar a nuestro director de ingeniería de procesos, el Sr. Nakamura, el trabajo que habíamos realizado. Tras explicar por qué estábamos trabajando en rutas de suministro de logística interna, la conversación fue la siguiente: Sr. Nakamura: ¿Cuál era la distancia recorrida (desperdicio) antes de la actualización? Yo: 300 m Sr. Nakamura: ¿Y cuánto de ese desperdicio has reducido? Yo: …silencio absoluto… Sr. Nakamura: Bertero-san, no sólo no has reducido el desperdicio, sino que, lo que es peor, lo has automatizado. Tal y como se comentó con el director después de aquel suceso, sí que hubo un beneficio ya que el operario que realizaba esa tarea estaba aportando valor en otro sector, pero la cuestión aquí es que no fue prudente incorporar, en ese primer momento, el AGV. El planteamiento debería haber sido intentar de alguna forma total, parcial o relativa reducir las distancias origen-destino de las rutas para que, una vez optimizadas al máximo, se pudiera incluir el AGV, en segunda instancia, no sólo para abastecer una línea, sino varias, por ejemplo.  

Sea Paciente… Pero Empiece

Siguiendo la línea de no precipitarse, es necesario tomarse el tiempo necesario para probar “manualmente” las soluciones propuestas. De esta manera, tendremos la oportunidad de darnos cuenta de cuál es la mejor opción para nuestra situación ya que al experimentar con ella veremos los aspectos importantes que debe cumplir la solución final. No significa que debamos quedarnos en un bucle infinito de pruebas o no implementar nada porque seguimos pensando en la mejor opción, sino que debemos implementar la solución inicial y, aplicando la mejora continua, llevarla al estado ideal. Aquí tienes un ejemplo del Centro de Servicios Isuzu (Metal One) de Gifu de un tablero de gestión (seguimiento de KPI) que utilizaron a propósito como pizarra y rotulador durante un año antes de digitalizarlo. Aunque podían ver el beneficio de tener la información digitalizada y visible en una pantalla, primero querían asegurarse de que fuera útil y querían trabajar con algo que pudiera cambiarse y mejorarse fácilmente durante los primeros meses de utilización.

Conclusión

Por lo narrado en este artículo, podría parecer que me opongo a la implantación de tecnologías para gestionar, resolver problemas o mejorar procesos; sin embargo, no es así. Por supuesto, la aplicación de la tecnología es buena, y dará los resultados esperados siempre que su aplicación se estudie y pruebe a fondo. De hecho, la tecnología por sí misma no tiene un impacto negativo (o inesperado) en nuestra organización, la tecnología es sólo eso, tecnología. Nosotros, los miembros de la organización, tenemos que hacer los deberes definiendo el objetivo, estudiando en profundidad la situación actual, y proponiendo alternativas para alcanzar esos objetivos, entre las que se puede incluir un desarrollo tecnológico. Cada inclusión de tecnología debe estudiarse a fondo, realizando ensayo tras ensayo con recursos de bajo costo y con la participación de las personas implicadas en el proceso. Siguiendo estos pasos, comprobaremos que llegamos a una solución mucho mejor que si hubiéramos incluido un medio tecnológico comprado en primera instancia. La solución será adoptada por todos ya que fue el resultado de un consenso y período de pruebas donde se consideraron todos los aspectos involucrados en el proceso (4M), respetará los estándares de la organización y será una tecnología abierta a modificaciones y mejoras en el futuro. Es cierto que puede no ser la solución más elegante, pero sin duda será la más eficiente y eficaz. Tenemos muchos ejemplos de ello en las visitas a empresas que hemos disfrutado como parte de nuestro Lean Japan Tour. ¿Tecnología? Sí, por supuesto; siempre y cuando cumplamos con nuestra responsabilidad de analizar nuestra situación actual, entender cuál es el objetivo y considerar la inclusión de la tecnología como parte de la solución, no como la única solución.