La Tecnologia nel Kaizen
Al giorno d’oggi, le organizzazioni hanno a disposizione innumerevoli strumenti tecnologici che promettono di aiutare a gestire, portare avanti, seguire e migliorare i processi a tutti i livelli. Tuttavia, gli investimenti in tecnologia non sempre garantiscono il successo atteso dall’organizzazione o, peggio ancora, a volte ne ostacolano le operazioni e lo sviluppo.
In questo articolo intendo esprimere il mio punto di vista sull’implementazione della tecnologia in un’organizzazione da una prospettiva lean.
La gestione visiva nell’era digitale
Lo scopo principale della gestione visiva è quello di creare consapevolezza sullo stato, sull’avanzamento e su altre condizioni rilevanti di un processo. Sebbene sia vero che i grandi schermi che mostrano le informazioni possono essere visivamente attraenti, quando si utilizza troppa tecnologia, lo scopo della gestione visiva può essere influenzato negativamente. È importante che le persone siano profondamente coinvolte nelle informazioni di cui hanno bisogno per gestire i processi; devono possedere i dati dei processi di cui sono responsabili. Con l’intento di ridurre gli sprechi associati all’inserimento manuale dei dati, potremmo implementare dei sistemi di raccolta automatica dei dati; tuttavia, in questo modo si perde di vista il fatto che l’inserimento manuale dei dati spesso svolge un ruolo importante nel garantire che il personale, in genere i team leader e i membri più anziani, siano consapevoli in tempo reale di ciò che accade nella loro area di responsabilità. Il semplice atto di scrivere con carta e penna lo stato attuale delle operazioni, ad esempio il volume prodotto nell’ultima ora, costringe, almeno per un breve momento, a riflettere sulle questioni che riguardano la produzione. È l’azione di inserire manualmente i dati che riporta l’attenzione sugli obiettivi chiave del lavoro. È importante capire che cosa deve essere misurato per tenere traccia dei KPI (quantità, ore, ecc.) che devono essere gestiti, monitorati e agiti dalle persone responsabili del processo svolgendo attività di genba e genchi genbutsu. A volte la tecnologia ostacola queste attività distaccando le persone dallo stato reale del loro ambito di responsabilità, allontanando l’attenzione dalla responsabilità e dall’impegno e dalle informazioni necessarie per il controllo e il miglioramento del processo o, peggio ancora, trasferendo la responsabilità di queste preziose informazioni al reparto IT perché il sistema non funziona o perché non sono nemmeno addestrati a usarlo o a comprenderlo. Inoltre, è molto difficile trovare la tecnologia “perfetta” che copra tutte le esigenze dell’organizzazione, e questo si traduce in attività aggiuntive che il personale deve svolgere per coprire in qualche modo le carenze del sistema; queste attività extra sono fonte di errore, non aggiungono valore e quindi sono uno spreco che genera anche sospetti sul sistema stesso, con conseguente sfiducia nelle informazioni da esso fornite e compromissione dell’impegno delle persone coinvolte nel processo.
La mia lavagna di gestione visiva
Come ingegnere elettronico, mi piace la tecnologia e sono sempre alla ricerca di nuovi sviluppi e delle loro applicazioni. Ogni volta che integro un hardware nella mia vita personale o professionale, cerco di trarne il massimo vantaggio utilizzandolo il più possibile. In particolare con il mio tablet, che uso moltissimo per prendere appunti, modificare file e per molte altre attività; lo utilizzo costantemente anche come pannello di gestione delle attività, sempre con l’intento di ottenere il massimo da quel pezzo di hardware. Il mio pannello di gestione delle attività è estremamente semplice e ha poche regole da seguire per funzionare correttamente e servirmi al meglio. Ci sono molte applicazioni disponibili sul mercato in grado di fornire un task manager visivo che mostra biglietti (carte) che puoi spostare da uno stato all’altro; diciamo ad esempio dallo stato “Da fare” allo stato “In esecuzione”. Dopo alcune ricerche, ho scaricato un’applicazione sul mio tablet per implementare la mia task board, che dopo pochi minuti era già operativa.
Devo ammettere che il software mi ha fornito le funzionalità di cui avevo bisogno per far funzionare la scheda (quasi) nel modo da me richiesto, almeno questo è quello che pensavo all’inizio quando avevo solo una panoramica statica della scheda. Quando ho iniziato a usarlo, ero molto entusiasta di gestire la mia dashboard con il mio hardware nuovo di zecca, tuttavia ho iniziato a notare alcuni inconvenienti. Ad esempio:
- Un input rapido: ogni volta che dovevo incorporare un’attività dovevo, nella peggiore delle ipotesi, accendere il tablet, aprire l’app e caricare l’attività; il che mi portava a scrivere l’attività su un pezzo di carta (per non dimenticarla) e poi riscriverla nell’app – chiaramente un approccio dispendioso.
- Classificazione: anche se è abbastanza facile classificare le attività in base alla loro importanza o urgenza, molte volte si ha bisogno di categorie o tag particolari per determinate situazioni, come ad esempio quando un’attività non è stata completata in tempo e deve essere reinserita nel flusso in un secondo momento, oppure quando non ha avuto i risultati previsti e deve essere eseguita di nuovo.
- Consapevolezza del carico di lavoro e dei progressi: poiché il mio hardware non era acceso al 100% del tempo, perché lo spegnevo o perché entrava in modalità sleep, non avevo sempre la lavagna sott’occhio, quindi perdevo il conto di quanto lavoro dovevo fare e a volte investivo le mie energie in attività (anche personali) senza rendermi conto che dovevo impiegare le mie energie nelle attività della lavagna, che era “nascosta”.
Come ho già detto, cerco sempre di utilizzare al meglio la tecnologia che ho a disposizione, quindi ho cercato in molti modi di risolvere questi problemi. Tuttavia, in alcune occasioni, non sono riuscito a trovare un modo e per i problemi che sono riuscito a risolvere, mi sono reso conto che dovevo fare un ulteriore sforzo (spreco) per rendere il software adatto alle mie esigenze. Per questi motivi, ho deciso di non utilizzare più il mio tablet e di tornare al mio cruscotto manuale originale. Sebbene sia rustico e poco gradevole alla vista, soddisfa il 100% delle mie esigenze e si adatta meglio al mio modo di lavorare. Inoltre, si allinea al concetto di creazione di consapevolezza del genba nel Lean Management, in quanto posso inserire rapidamente le attività, identificare a colpo d’occhio (senza accendere nulla) il mio carico di lavoro, vedere lo stato di avanzamento di ogni attività e, inoltre, cosa fondamentale, posso migliorare il cruscotto secondo le necessità senza affidarmi a terzi. Infine, da un punto di vista economico, il mio metodo manuale ha un costo sostanzialmente nullo.
Tecnologia vs. Flessibilità
Per progettazione, ogni tecnologia svolge il suo compito o processo in un modo particolare e ottiene un risultato. Ci si aspetta che il metodo utilizzato sia efficiente e che il risultato ottenuto sia efficace, poiché la tecnologia è stata creata per quello scopo specifico. D’altra parte, è il modo stesso in cui la tecnologia opera che le impedisce di cambiare il suo metodo o il suo risultato senza incidere sulla sua efficienza e/o efficacia. L’argomentazione “perché dovremmo volere che la tecnologia acquisita cambi il modo in cui opera o i risultati che ottiene?” è del tutto valida poiché i progettisti e i creatori fanno in modo che la tecnologia agisca in un certo modo e siamo noi ad averne bisogno, all’inizio, per compiere quell’azione. È nella frase “all’inizio” che l’argomentazione di cui sopra inizia a incontrare qualche problema. Il mondo, e tutte le aziende che vi si sviluppano, sono in costante evoluzione, il che influisce sul modo in cui i processi devono essere eseguiti e sui risultati che devono essere ottenuti. Da questo punto di vista, è nel nostro interesse avere soluzioni tecnologiche che si adattino ragionevolmente a questi cambiamenti e che ci permettano di adattarci in modo relativamente semplice, efficiente ed efficace. Questo non è facile perché la maggior parte delle tecnologie di cui disponiamo sono prodotte da terzi che, oltre a trovarsi in un altro luogo (a volte in un altro continente), non sono sempre disposti a modificare i progetti, sia per motivi di capacità che di convenienza. La “flessibilità tecnologica” deve far parte di una strategia più ampia che tenga conto di diverse variabili: Sviluppo tecnologico interno: avere una struttura di sviluppo tecnologico interno che possa essere applicata sia all’organizzazione stessa che alle filiali è l’ideale, poiché il know-how è disponibile all’interno dell’azienda, dove i dettagli tecnici di ciò che serve sono pienamente compresi e le previsioni dei volumi o dei cambiamenti di business sono note. Di conseguenza, è necessaria una struttura che incida sui costi fissi. Sviluppo di fornitori locali (ultimo pilastro della TPM): un’alternativa per evitare di essere gravati da questa struttura fissa è sviluppare fornitori che conoscano e comprendano l’ideologia e gli standard tecnologici dell’azienda, in modo da poter contare su di loro per operare e generare tecnologia nel modo più conveniente per noi. Atomizzazione razionale della tecnologia: i grandi progetti tecnologici che includono diversi processi e risultati non sono l’opzione migliore quando è il momento di modificarli o aggiornarli; pertanto, “atomizzare” razionalmente l’implementazione della tecnologia aiuta a suddividere i processi, rendendo possibile l’applicazione del miglioramento continuo ad essi. Standardizzazione: di tecnologie, marchi, protocolli, ecc. Lavoro di squadra: con il reparto di sviluppo prodotti per poter realizzare nuovi prodotti con le tecnologie attuali.
Un esempio di tecnologia flessibile
Durante la mia carriera professionale in Denso, ho avuto la fortuna di poter lavorare in diverse filiali in vari continenti. In particolare in Brasile, ho avuto modo di collaborare a un progetto di sviluppo di una linea di produzione HVAC progettata da Denso per Honda. Il problema era che i volumi previsti erano bassi per l’intera durata del progetto, il che rendeva difficile ottenere un ritorno sugli investimenti richiesti. Sebbene la tecnologia a basso costo come il karakuri sia sempre disponibile, sia l’infrastruttura di base della linea (trasportatore, ecc.) che quella più complessa (banco di prova) erano già difficili da ammortizzare. A pochi metri di distanza dallo spazio destinato alla nuova linea di produzione Honda, avevamo una linea di produzione HVAC per Toyota, anch’essa progettata da Denso. Questa linea di produzione era estremamente tradizionale e semplice, era trasportata, aveva pochissimi JIG fuori linea e non era saturata al 100% nei tre turni di lavoro. L’idea era quella di includere il volume di Honda HVAC in quella linea, rispettando gli standard di qualità e volume richiesti da entrambi i clienti. La semplicità tecnologica e infrastrutturale della linea Toyota ci ha permesso di apportare modifiche alle postazioni di lavoro (JIG, scaffali di alimentazione, ecc.) in modo che, applicando lo SMED, potessimo passare non solo da un modello all’altro dello stesso cliente, ma anche da un cliente all’altro e potessimo eseguire gli studi sui tempi e il lavoro standard per tutti i prodotti realizzati su quella linea di produzione. Vantaggi:
- Aumento della redditività del progetto Honda grazie al basso livello di investimento.
- Maggiore ritorno sull’investimento per il progetto Toyota, in quanto sono stati prodotti più volumi con questa tecnologia.
- Aumento della saturazione delle macchine.
- Aumento delle capacità (versatilità) dei collaboratori, coinvolti nella produzione di entrambi i modelli, nell’implementazione dello SMED, nella manutenzione delle attrezzature e nell’attuazione di proposte kaizen ad alto livello.
- Non è stato necessario assumere altro personale.
- Risparmio di 200 m2 (circa) di spazio produttivo, poiché non è stata necessaria una nuova linea di produzione.
Non avere fretta di investire
Che sia per entusiasmo, formazione o funzione apparente, i dipartimenti di ingegneria di processo, la tecnologia, la manutenzione e – ammettiamolo – noi stessi, tendiamo, come primo approccio, a ricorrere alla tecnologia per migliorare i processi o risolvere i problemi. Questo approccio spesso trascura l’essenza del miglioramento continuo e della risoluzione dei problemi e fa poco per affrontare la causa principale. Di conseguenza, non vediamo il problema o l’opportunità di miglioramento da tutte le angolazioni possibili (4M), il che ci porta a trattare i sintomi o a migliorare parzialmente il processo, con un alto rischio di recidiva del problema o, nel caso di un miglioramento, di un processo instabile poiché l’inclusione della tecnologia ha migliorato solo un aspetto del processo, mentre gli altri sono rimasti come prima (o sono peggiorati). Quando dobbiamo risolvere un problema o migliorare un processo, un approccio frequente è quello di rivolgersi a fornitori esterni di soluzioni. Spesso pensiamo che in questo modo risparmieremo tempo e otterremo la soluzione migliore per ciò di cui abbiamo bisogno perché, dopo tutto, il fornitore è un esperto. Tuttavia, questo approccio comporta i seguenti problemi:
- Soluzione sovra-ingegnerizzata
- Più costoso del necessario
- Non perfettamente in linea con i requisiti
- Difficile da adattare al mutare delle esigenze
- Difficoltà o ritardi nelle riparazioni in caso di guasto
- Capacità di risoluzione dei problemi non sviluppate internamente. Il know-how viene conservato dal fornitore della soluzione.
Non dobbiamo dimenticare che, sebbene il fornitore sia quello che conosce meglio la soluzione tecnologica da applicare, noi siamo gli esperti dei nostri processi e conosciamo a fondo la situazione attuale, gli obiettivi e gli standard da rispettare.
Accecato dalla tecnologia
Nel 2007, ero uno studente di ingegneria elettronica e lavoravo per il dipartimento di ingegneria di processo della Denso. Per ridurre i costi fissi associati alla produzione, stavamo lavorando sui percorsi di approvvigionamento dei materiali dal magazzino alle linee di assemblaggio e ci fu presentata l’opportunità di migliorare il percorso di un operatore logistico che riforniva la linea di assemblaggio HVAC FCA (ora Stellantis). L’operatore percorreva 300 metri solo per andare avanti e indietro dal magazzino a quella linea, il che rendeva più che evidente che gli sprechi da ridurre o eliminare erano proprio quei 300 metri. Immediatamente, volendo sfoggiare le mie abilità nel campo dell’elettronica, ho proposto (con forza) di produrre e implementare un veicolo a guida autonoma (AGV). Ho convinto me stesso e il team che era l’opzione migliore per eliminare quegli sprechi e sfruttare quella persona per svolgere altre attività. Dopo pochi giorni e un investimento relativamente basso, l’AGV fu implementato e forniva i pezzi dal magazzino alla linea. Orgoglioso di ciò che avevamo realizzato, ebbi l’ardire di mostrare al nostro direttore dell’ingegneria di processo, il signor Nakamura, il lavoro che avevamo fatto. Dopo aver spiegato perché stavamo lavorando sui percorsi logistici interni, la conversazione si svolse come segue: Nakamura: Qual era la distanza percorsa (sprecata) prima dell’aggiornamento? Io: 300m Signor Nakamura: E quanto avete ridotto gli sprechi? Io: … silenzio assoluto… Signor Nakamura: Bertero-san, non solo non ha ridotto i rifiuti, ma peggio, li ha anche automatizzati. Come discusso con il direttore dopo quell’evento, c’è stato effettivamente un beneficio poiché l’operatore che svolgeva quel compito stava aggiungendo valore in un altro settore, ma il punto è che non è stato prudente incorporare, in quel primo momento, l’AGV. L’approccio avrebbe dovuto essere quello di cercare in qualche modo di ridurre le distanze origine-destinazione dei percorsi, in modo che, una volta ottimizzati al massimo, l’AGV potesse essere incluso, in seconda istanza, non solo per rifornire una linea ma anche più linee, ad esempio.
Sii paziente… ma inizia
Seguendo la linea di pensiero di non avere fretta, è necessario prendersi il tempo necessario per testare “manualmente” le soluzioni proposte. In questo modo, avremo l’opportunità di capire qual è l’opzione migliore per la nostra situazione, poiché sperimentando vedremo gli aspetti importanti che la soluzione finale deve soddisfare. Questo non significa che dobbiamo rimanere in un ciclo di test infinito o non implementare nulla perché continuiamo a pensare all’opzione migliore, ma piuttosto che dobbiamo implementare la soluzione iniziale e, applicando un miglioramento continuo, portarla allo stato ideale. Ecco un esempio dal centro di assistenza Isuzu (Metal One) di Gifu di una lavagna di gestione (monitoraggio dei KPI) che è stata utilizzata come lavagna e pennarello per circa un anno prima di essere digitalizzata. Sebbene vedessero il vantaggio di avere le informazioni digitalizzate e visibili su uno schermo, volevano prima assicurarsi che fosse utile e volevano lavorare con qualcosa che potesse essere facilmente modificato e migliorato durante i primi mesi di utilizzo.
Conclusione
Da quanto raccontato in questo articolo, sembrerebbe che io sia contrario all’implementazione di tecnologie per gestire, risolvere problemi o migliorare i processi; tuttavia, non è così. Ovviamente l’implementazione della tecnologia è positiva e darà i risultati sperati a patto che venga studiata e testata a fondo. In realtà, la tecnologia di per sé non ha un impatto negativo (o inaspettato) sulla nostra organizzazione: la tecnologia è solo questo, tecnologia. Noi, membri dell’organizzazione, dobbiamo fare i compiti a casa definendo l’obiettivo, studiando a fondo la situazione attuale e proponendo alternative per raggiungere tali obiettivi, tra cui può essere incluso uno sviluppo tecnologico. Ogni inclusione della tecnologia deve essere studiata a fondo, conducendo prove su prove con risorse a basso costo e con la partecipazione delle persone coinvolte nel processo. Seguendo questi passaggi, ci accorgeremo di arrivare a una soluzione molto migliore rispetto a quella che avremmo ottenuto se avessimo incluso un mezzo tecnologico acquistato in prima istanza. La soluzione sarà adottata da tutti perché è il risultato di un periodo di consenso e di test in cui sono stati presi in considerazione tutti gli aspetti coinvolti nel processo (4M), rispetterà gli standard dell’organizzazione e sarà una tecnologia aperta a modifiche e miglioramenti in futuro. È vero, potrebbe non essere la soluzione più elegante, ma sicuramente sarà la più efficiente ed efficace. Ne abbiamo avuto molti esempi nelle visite aziendali che abbiamo effettuato nell’ambito del nostro Lean Japan Tour. Tecnologia? Sì, certo; a patto che ci assumiamo la responsabilità di analizzare la nostra situazione attuale, capire qual è l’obiettivo e considerare l’inclusione della tecnologia come parte della soluzione, non come unica soluzione.
Juan Bertero è un consulente senior di Shinka Management, un’azienda di formazione e consulenza lean con clienti in oltre 60 paesi. Juan ha sviluppato il suo know-how in materia di lean presso l’azienda giapponese DENSO, fornitore Toyota di primo livello, e continua a coltivare le sue conoscenze e la sua passione. Con sede in Italia, supporta i produttori europei e dell’area MENA nei settori automobilistico, FMCG, farmaceutico e minerario, tra gli altri.