El Role de un jefe de equipo
Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 3
¿Cuál es la Role de un jefe de equipo? Discutimos la importancia del Role del líder del equipo y exploramos cómo se puede estructurar y gestionar un equipo de taller observando algunos de los grandes ejemplos de Toyota en Japón.
¿Cuál es la Role de un jefe de equipo?
Dependiendo de las circunstancias de una empresa, como su tamaño y el entorno en el que opera, habrá algunas diferencias en la Role de un jefe de equipo. Así que lo que me gustaría hacer es reflexionar sobre un ejemplo de Toyota en Japón.
Pero, antes de hablar más de esto, tal vez debería mencionar que el Role de un líder de equipo, al menos en Toyota, es una posición de rango, lo que significa que es uno de esos Rolede nivel de supervisor dentro de la organización.
Se les asigna una Role de supervisión dentro de la estructura de la empresa porque se consideró que esta Role es necesaria dentro de la organización general para garantizar el buen funcionamiento de la producción.
Por lo tanto, la Role se estableció con un propósito y un objetivo claros y hay una lista de responsabilidades que vienen con esa Role. La necesidad del puesto existía en primer lugar antes de que se estableciera la Role jefe de equipo en la organización.
El ámbito de actuación del jefe de equipo se establece en función del tamaño y el entorno de una organización. Debe reflexionar sobre esto en su propia organización para determinar dónde encaja el Role de líder de equipo.
En cuanto al papel de un jefe de equipo dentro de Toyota y su patrón de trabajo diario, la mitad de su Role gira en torno a las responsabilidades relacionadas con el kaizen o la mejora continua y la otra mitad gira en torno a lo que denominamos mantenimiento de la operación. Como son responsables de todas esas actividades a lo largo del día, están completamente libres de trabajar directamente en la línea, es decir, no hacen el trabajo de un operario.
En cuanto a la estructura del equipo, desde el nivel de jefe de equipo hacia abajo, hay personas entre el jefe de equipo y los operadores. Por ejemplo, como ocurriría también en sus empresas, los operarios se toman vacaciones. Cuando se toman vacaciones, a menos que haya alguien que pueda sustituirlos, habrá un retraso en la producción. Así, dentro de la estructura de nuestro equipo, tenemos a alguien que está disponible para cubrir a un operador que está, por ejemplo, de vacaciones anuales.
Un ejemplo de la estructura del equipo de taller de Toyota
Esta estructura de equipo se pone en marcha con el supuesto de que la producción requerida para el día está asegurada. Además, hay otros objetivos que un jefe de equipo debe alcanzar. Así pues, lo que hacen es gestionar tareas, cosas, eventos, etc. a lo largo del día para asegurarse de que su equipo cumple con todas las tareas necesarias para la producción. Para poder alcanzar esos objetivos, los jefes de equipo deben centrarse en los problemas que surgen a lo largo del día. Por eso digo que la mitad de lo que hacen a lo largo del día es kaizen, hacer mejoras y abordar problemas.
Este fue un ejemplo y una referencia para usted de Toyota aquí en Japón. Pero lo que tienes que hacer es reflexionar sobre la situación, el tamaño y las necesidades de tu propia empresa y considerar cuál debe ser el Role del jefe de equipo y qué estructura es necesaria a su alrededor. Una vez que lo hayas resuelto, debes asegurarte de que está claramente documentado.
Hoy he puesto el ejemplo de una estructura de equipo dirigida por un jefe de equipo. Sin embargo, a medida que se asciende en la organización, desde los jefes de equipo hasta los supervisores, gerentes, directores, etc., si bien el alcance de lo que gestionan aumenta, hay que recordar que el concepto general y la forma de pensar en torno a esos puestos son los mismos.
Preguntas de la Audiencia
¿Cuál es la mejor práctica sobre cómo debe dividir su tiempo un jefe de equipo?
Responderé a la pregunta como continuación de mi debate inicial. Como he dicho antes, en el caso de Toyota, la mitad del tiempo de los jefes de equipo se dedica al kaizen.
Lo que el jefe de equipo debe hacer desde que empieza por la mañana hasta que se va por la tarde debe ser decidido por su organización en cuanto a lo que hay que conseguir en función de su entorno. Pero, por mucho que se quiera determinar qué es exactamente lo que los jefes de equipo deben hacer a lo largo del día en términos de pasos y actividades de trabajo, cuando realmente empiecen a trabajar durante la jornada, habrá varios imprevistos que pueden surgir. Por lo tanto, hay que tenerlo en cuenta a la hora de determinar los pasos de trabajo de los jefes de equipo.
Pero, lo que es probablemente más importante que el líder del equipo tenga tareas y actividades de trabajo establecidas que debe realizar a lo largo del día, es lo que hacen las personas que están por encima de él. También tienen que hacer un seguimiento de los problemas para asegurarse de que el jefe de equipo tiene lo que necesita para poder resolver los problemas que surjan a lo largo del turno.
Ya he mencionado cómo es el trabajo de un jefe de equipo: la mitad de lo que hace es kaizen y la otra mitad es mantener el funcionamiento. Sin embargo, en lo que respecta al Role y la responsabilidad de los que están por encima de ellos en la clase de directivos, uno de los aspectos importantes de su trabajo es el seguimiento de los problemas que experimenta el jefe de equipo. Si esas personas de nivel directivo no lo hacen, diríamos que esas personas de ese nivel no son necesarias dentro de su organización. Porque si no hacen un seguimiento, no están haciendo bien su trabajo.
En cuanto a cómo puede dar un primer paso para establecer una nueva estructura de equipo y definir el Role de un líder de equipo, en lugar de intentar conseguirlo a la perfección a la primera, intente desarrollar un proyecto de estructura de equipo y un Role de líder de equipo, e intente trabajar con él y hacer los cambios necesarios que se adapten a su organización particular a medida que avanza.
Asimismo, tómate el tiempo necesario para determinar cómo debe repartirse el tiempo del jefe de equipo a lo largo del día. Cuando se plantea cómo se reparte el día, se verá que una parte del trabajo diario estará constituida, con toda probabilidad, por las tareas que hay que cumplir a diario, sea cual sea. Sin embargo, puede haber un momento en el que el jefe de equipo se esfuerce por completar esas tareas diarias imperativas debido a algunos problemas o ciertos incidentes a los que tenga que hacer frente durante el turno. Aquí es donde los niveles superiores a ellos pueden hacer un seguimiento y apoyar a los jefes de equipo para que puedan realizar esas tareas “imprescindibles” del día.
Es bueno tener esta discusión sobre el Role de un líder de equipo y cómo debe dividirse su día. Pero este mismo debate debe llevarse al siguiente nivel de la organización y al siguiente nivel por encima de éste, y así sucesivamente. También debe reflexionar sobre lo que debe ser su día y cómo debe ser. Si sólo se centra en el Role de los líderes de equipo, su organización no funcionará correctamente.
¿Qué conocimientos de las herramientas de ingeniería industrial (IE) necesita un jefe de equipo para resolver problemas o mejorar las operaciones?
Animo encarecidamente a los jefes de equipo a que aprendan y conozcan el uso y la aplicación del trabajo estándar (estilo Toyota) y a que fomenten la capacidad de ver los problemas. Dicho esto, nadie puede dotarse de estas habilidades de inmediato. Son habilidades que hay que desarrollar. Por lo tanto, hay que practicar su uso para desarrollarlas hasta un nivel adecuado.
También debe recordar que estas habilidades no son sólo para el nivel del líder del equipo. Los que están por encima de ellos, los supervisores y los directivos de la organización, también tienen que tener esas habilidades para poder instruir y guiar a los que están por debajo.
Otro punto es, aunque no está relacionado con las herramientas de IE, que deben desarrollar la capacidad de utilizar las habilidades de las personas que les rodean, ya que ninguno de nosotros es perfecto en su trabajo y en el planteamiento de los problemas. Si te falta una habilidad en particular, recurre a alguien que tenga esa habilidad para que te ayude a ser capaz de completar el trabajo o resolver el problema. En toda la organización hay personas con diferentes niveles de capacidad. En este caso, quienes están en el nivel de dirección deben conocer bien a los miembros de su organización. También deben tener la capacidad de identificar dónde falta una determinada habilidad en las personas y, una vez identificada, darles una tarea o un problema para que piensen y puedan ayudar a esos trabajadores a desarrollar esa capacidad.
¿Cuál es el Role del jefe de equipo en la “solución de problemas en 8 pasos”?
Como he dicho antes, hay una diferencia entre el Role de un jefe de equipo y el de un operador. Desde nuestra perspectiva en Toyota, el Role de un operario es seguir el trabajo y las normas que se han decidido.
En lo que respecta a la resolución de problemas, ésta es la Role de un jefe de equipo. Los jefes de equipo son los que tienen que dar solución a los problemas que se presentan a lo largo del día. Y, el enfoque de “Solución de problemas en 8 pasos” es simplemente un camino para llegar a esa solución. Aunque el proceso y el enfoque para resolver un problema están claramente establecidos en ocho pasos, no todos los problemas que se tratan seguirán bellamente este proceso hacia una solución. Por desgracia, las cosas no siempre funcionan así.
Ciertamente, es importante seguir los pasos que aquí se indican. Pero, la Role clave de un líder de equipo es que está continuamente observando el lugar de trabajo, y cuando se encuentra un problema, el líder toma medidas rápidas contra ese problema. Es imperativo que este arreglo inicial esté en su lugar y luego se debe seguir un proceso determinado como los 8 pasos. Si te lanzas directamente a los 8 pasos, puede que tardes una semana más o menos en ser capaz de pasar por todo eso antes de abordar el problema.
Así que, volviendo a la cuestión de la “solución de problemas en 8 pasos”, debería aplicar este enfoque al tipo de problemas que se producen de forma continua y repetida a pesar de que ya se han aplicado varias contramedidas y soluciones. En este caso, puede reservar unos meses para llevar a cabo un proyecto o una campaña para intentar resolver realmente esos problemas hasta el punto de que no vuelvan a producirse. En este caso, el repaso y la aplicación de los ocho pasos serán muy útiles para ayudar a clarificar su proceso de pensamiento y su enfoque.
Por ejemplo, el primer paso de la lista dice que hay que “aclarar el problema”. Pero, en realidad, cuando surge un problema en el taller y el jefe de equipo ve con sus propios ojos el problema real en el lugar donde se ha producido, el primer paso ya se ha cumplido de todos modos, pues el problema ya se ha reconocido y aclarado en el lugar.
Por eso hay que distinguir entre estos dos tipos de problemas. Hay una separación entre los que son para soluciones rápidas y los que hay que convertir en un tema más amplio de un Temay trabajar como un proyecto, etc.
Por eso, para los problemas que surgen a lo largo del día, los jefes de equipo deben actuar con rapidez para conseguir una solución rápida en cuanto los detecten. Por esta razón, también es importante que los jefes de equipo vigilen y observen constante y cuidadosamente su entorno de trabajo para poder detectar los problemas.
En cuanto a la pregunta y cómo se ha planteado, yo casi le daría la vuelta. Así que, en lugar de preguntar “cuál es el Role del líder del equipo en el proceso de resolución de problemas en 8 pasos”, yo le daría la vuelta a “cuál es el Role del proceso de resolución de problemas en 8 pasos en lo que hace el líder del equipo”.
¿Qué debemos hacer como líderes si un trabajador no quiere seguir la visión kaizen?
Esta pregunta es algo que surge en cualquier parte del mundo. La realidad es que, de un grupo de 10 personas, casi siempre hay una o dos personas que no se comprometen del todo con la visión y con lo que hay que hacer desde el principio. Pero, cuando tienes un grupo de 10 personas y siete u ocho de esas 10 personas se oponen a la idea, entonces tienes un verdadero problema.
Cuando esto ocurre, hay que preguntarse en primer lugar por qué se produce este tipo de situación. En mi opinión, hay dos razones. La primera razón que yo esgrimiría es que probablemente el líder no ha dedicado suficiente tiempo y esfuerzo a explicar al equipo el motivo y el tipo de actividades que hay que realizar para lograr el objetivo fijado, con el fin de que lo entiendan. La segunda razón tiene que ver con la relación general del equipo que dirige el líder.
Basándome en mi experiencia personal de cuando fui jefe de equipo hace mucho tiempo, lo que me pareció más importante fue la comunicación diaria con los miembros de mi equipo y necesitaba tener un buen equilibrio entre elogiarlos y corregirlos y guiarlos. Tiene que haber un equilibrio correcto entre ambos.
Si no hay una buena comunicación dentro de su equipo para empezar, le resultará difícil conseguir su adhesión cuando les plantee una visión kaizen.
Por lo tanto, el enfoque para tratar este tipo de problemas es similar al de cualquier problema que tenga dentro de su organización. Siempre hay una causa de fondo detrás del problema al que te enfrentas. Por lo tanto, tiene que desarrollar una comprensión de cuál es esa causa raíz si los miembros de su equipo no están siguiendo la visión kaizen que usted propone.
También hay que tener en cuenta que cada persona es diferente. En un equipo de 10 personas, por ejemplo, habrá diferentes personalidades y diferentes habilidades. Mientras que puede haber alguien a quien le guste usar la cabeza y redactar cosas, también puede haber alguien que prefiera ser activo de forma física. Por lo tanto, los jefes de equipo deben conocer bien las capacidades de los miembros de su equipo y hacerles participar teniendo en cuenta estos puntos. Creo que la clave que he encontrado para conseguir la conexión con la gente en el día a día es entender esos puntos fuertes y débiles en ellos y trabajar con ellos para ayudarles con sus debilidades.
Dicho todo esto, lo que no quiero que se confunda en esta discusión en cuanto a la Role de los operarios es que su deber principal no es aplicar el kaizen, sino realizar correctamente su trabajo y sus tareas establecidas. Cualquier kaizen que realicen es un extra sobre el trabajo que deben seguir y realizar. Como digo repetidamente, encontrar los problemas y aplicar el kaizen para contrarrestarlos es la Role de los jefes de equipo y de quienes están por encima de ellos. En nuestra opinión, dado que los jefes de equipo no pueden ver necesariamente todo lo que ocurre en el taller, piden a los operarios que aporten sus Feedback para que los jefes de equipo puedan desarrollar una mejora. Basándose en este pensamiento, los jefes de equipo extraen ideas de sus operarios.
Si sólo se exige a los operadores que propongan ideas, pero no se hace un seguimiento adecuado de las mismas o se rechazan de inmediato, se echarán atrás y dejarán de ser tan comunicativos con sus ideas. Así que, en lugar de pedirles simplemente que den algunas ideas y darlo por hecho, deberíamos sentirnos agradecidos cuando nos dan sus ideas kaizen.
Por esta razón, también vale la pena considerar como empresa cómo incentivar esas ideas y tener un esquema en el que la empresa pueda retribuir a sus operadores con una pequeña muestra de agradecimiento por cualquier idea que tengan.
¿A qué debe prestar atención un directivo, y con qué frecuencia, para determinar si un jefe de equipo está haciendo un buen trabajo?
Como he venido diciendo, se trata de aclarar no sólo el Role del jefe de equipo, sino también el Role del director y lo que se espera de él en su Role.
Dado que el jefe de equipo gestiona la producción diaria dentro del equipo, creo que lo que debería interesar al director son los resultados que el jefe de equipo está produciendo con respecto a los objetivos fijados a lo largo del día. Por lo tanto, la respuesta no tiene que ver con la frecuencia con la que los directivos deben controlar al jefe de equipo, sino con el resultado de lo que se está logrando con respecto a los objetivos fijados.
Otra Role importante del directivo en lo que respecta a la supervisión del jefe de equipo es comprender la cantidad de esfuerzo que el jefe de equipo está poniendo para alcanzar los objetivos fijados. Por lo tanto, para que el directivo lo entienda, es importante que sea consciente de ello y que observe con frecuencia el lugar de trabajo del jefe de equipo.
Si todos reflexionamos sobre nuestra experiencia viendo cómo trabajan los jefes de equipo, no hay muchos que se tomen las cosas con calma durante un turno. Creo que, por lo general, ya son personas muy trabajadoras en cualquier organización. Pero, si están ligeramente desviados en cuanto a los esfuerzos que están haciendo y a la reflexión sobre un problema, etc., sus responsables deben hacer un seguimiento para ajustar lo que están haciendo. Si nos enfrentamos a un Temade bajo rendimiento con un jefe de equipo, es evidente que parte de la responsabilidad recae en él, pero no toda la culpa es suya. Solemos decir que la mitad o más de la mitad de los malos resultados de los líderes de un equipo son responsabilidad de los que están por encima de ellos. Por eso siempre volvemos al importante principio de desarrollar a las personas, que es una Role clave de un directivo.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el consultor principal Shinka Management y el antiguo Gerente de Fábrica y gerente Gerente de Fábrica Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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