Dirigir un Transformación Lean

Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 2

Dirigir un Transformación Lean y establecer una cultura de mejora continua dentro de su organización puede ser un reto, pero las recompensas del éxito merecen el esfuerzo. En esta conferencia y sesión de preguntas y respuestas, Akinori Hyodo compartió con nosotros sus consejos sobre cómo liderar un Lean Transformación Lean con éxito dentro de una organización.

¿Cuáles son las mejores prácticas para liderar un Transformación Lean?

Para liderar con éxito un Transformación Lean, hay que recordar que lean es sólo una de las muchas herramientas a su disposición. Lo que hay que reflexionar a fondo en primer lugar es el objetivo que hay detrás de la implementación de lean en primer lugar.

Creo que todos nosotros hemos tenido la experiencia de participar en una empresa que sufre muchos problemas, y queremos mejorar la empresa resolviendo esos problemas. lean es una de las herramientas disponibles que podemos aplicar a esos problemas para resolverlos, pero es necesario estudiar a fondo la mejor manera de aplicar lean para lograr el objetivo.

La Alta Dirección role un role crucial en la organización a la hora de implantar con éxito lean. La forma en que Alta Dirección percibe los problemas de la empresa es una parte importante del éxito continuado. Sin embargo, también tienen que ser capaces de comprender claramente la naturaleza de esos problemas e impulsar las resoluciones de los mismos a través de la empresa.

Es importante reconocer que la implantación de lean y la resolución de problemas en toda la organización no es algo que puedan lograr sólo una o dos personas. Será necesario que toda la empresa se implique en el Transformación Lean. Muchas personas dentro de la empresa tienen que estar involucradas. Un paso importante es considerar la estructura adecuada para aplicar lean.

Creo que el primer paso que se puede dar para facilitar el Transformación Lean an es establecer una estructura organizativa adecuada y crear una sección o un pequeño equipo dentro de la estructura que esté formado por personas cuya responsabilidad sea promover e impulsar las iniciativas lean en toda la organización.

Una vez que considere la estructura, también tiene que considerar sus estrategias de despliegue y considerar cómo serían sus estrategias de implementación de lean. Una vez decidido esto, es necesario realizar una campaña de mensajes para comunicar la dirección que la empresa desea tomar en toda la organización.

Creo que es muy fácil que las empresas se inclinen por que el Transformación Lean se centre únicamente en su fábrica y en su planta. Sin embargo, también hay que tener en cuenta todos los departamentos de una empresa y las funciones de cada director de departamento, así como las áreas de las que estarían a cargo. Hay que aclarar cuál es el role de cada directivo y departamento dentro de este sistema y también determinar la responsabilidad que tienen en su aplicación. Y luego, aplicar el enfoque básico de PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar), que creo que es un concepto familiar para todos ustedes, en la implementación de su estrategia lean.

Estas son mis primeras reflexiones sobre este tema.

Preguntas de la Audiencia

¿Cuál es la clave para que lean se convierta en una cultura y no en un proyecto puntual?

¿Cuál es el role de un Gerente de Fábrica fábrica a la hora de liderar el cambio y sostener una nueva cultura interna?

En primer lugar, permítame preguntarle quién cambia la cultura de una empresa o de una fábrica. ¿Quién impulsa ese cambio? Todo debe venir de la cima de la organización. El cambio de cultura tiene que venir de arriba. Quienes están en la cima de la organización deben comunicar sus ideas y objetivos con claridad a quienes están por debajo de ellos y guiarlos en la dirección correcta dando un buen ejemplo y traduciendo ellos mismos esas ideas y objetivos en acciones. Repetir esto una y otra vez desde la cima de la organización es la clave para cambiar la cultura dentro de una organización.

¿En qué medida influye la cultura japonesa incrustada en su sistema educativo en el éxito de lean?

Sólo cuando me hacen este tipo de preguntas pienso en la escolarización en Japón. Personalmente, no estoy seguro de la excelencia del sistema educativo japonés.

Sin embargo, puedo decir que los japoneses son buenos haciendo cosas en grupo en general. Cuando se intenta implantar lean y kaizen en una empresa, esto implica a todos los empleados. Requiere la cooperación de mucha gente. Desde esta perspectiva, puedo decir que el sistema educativo japonés podría contribuir a que seamos capaces de lograr esas cosas bien en una empresa. La escolarización de todos en Japón, al haber tenido una experiencia similar, puede facilitar un poco las cosas a las empresas a la hora de implantar lean.

Dicho esto, una vez que la gente deja la escuela y sale a la sociedad, las cosas pueden ser muy diferentes. Una vez que la gente sale al exterior, tener una voz y una opinión individual es cada vez más importante. En mi opinión, los extranjeros lo hacen mucho mejor que los japoneses. Creo que los japoneses no saben expresarse en comparación con los extranjeros. Por lo tanto, creo que es importante que los japoneses desarrollemos este tipo de cualidades en nosotros mismos, en lugar de simplemente aferrarnos a los valores que fueron alimentados a través de nuestra educación.

Al fin y al cabo, tu formación previa es sólo una pequeña parte de lo que te hace como individuo. Creo que lo que realmente importa es el tipo de individuo en el que aspiras a convertirte una vez que salgas a la sociedad.

¿Cuáles son los indicadores clave que usted busca para determinar si una empresa ha implantado con éxito un Transformación Lean o una cultura Transformación Lean?

En pocas palabras, se reduce a si la empresa sigue creciendo o no.

Estoy seguro de que su organización ya cuenta con varios KPI y debería ser capaz de seguir los cambios en ellos. ¿Esos indicadores van hacia arriba, hacia abajo o en horizontal? ¿Cómo son esos indicadores? Podrá ver los resultados de los KPI que ya tiene establecidos para medir el crecimiento y el éxito de su empresa.

Otro indicador es la rentabilidad global de su empresa. Como siempre digo, lean es una herramienta. Es necesario observar los resultados de esos indicadores para ver cuál ha sido el efecto de la implementación de esta herramienta en su Transformación Lean.

¿Qué debemos hacer para convencer a los directivos de la empresa de las ventajas de llevar a cabo un Transformación Lean?

Como siempre digo, lean no debe ser un esfuerzo de abajo hacia arriba, sino que debe ser impulsado de arriba hacia abajo. Empezar desde la base de una organización y tratar de conseguir la comprensión de la gente no siempre va a producir resultados satisfactorios. Estas cosas tienen que empezar en la cima de la organización. En otras palabras, a menos que los ejecutivos de la cúpula de la organización comprendan bien el concepto lean, no tendrá éxito. lean no es algo para que los que están en la base de la organización lo entiendan y lo desplieguen hacia arriba desde su nivel.

¿Cuál ha sido su mayor lucha para mantener la cultura lean a lo largo de su carrera en la fábrica Toyota HiAce y qué aprendió de ella?

En 2005, tuvimos un cambio de modelo completo del HiAce. Nuestra fábrica fabricaba antes camiones pequeños, pero esos camiones solían tener una vida útil de 7 a 10 años. Por lo tanto, había un número muy limitado de personas con experiencia en cambios de modelo completos. El nivel de calidad esperado de un modelo como el HiAce también subió considerablemente con el cambio. Teníamos que asegurarnos de lanzar con éxito el nuevo modelo, garantizando al mismo tiempo todos los estrictos requisitos de calidad. Este fue probablemente uno de los momentos más difíciles que tuve en la fábrica.

La cuestión es que cuando estás en el calor del momento y trabajando muy duro, no eres necesariamente consciente de lo que estás aprendiendo en el proceso. Sin embargo, cuando tienes tiempo para reflexionar sobre esos periodos después, empiezas a captar esas cosas. Una de las principales enseñanzas de esa época fue la importancia de la preparación. El detalle con el que podíamos trazar y afinar nuestro proceso de producción, y la minuciosidad con la que podíamos planificar nuestro calendario de producción, eran muy importantes. Estos fueron la verdadera clave del éxito del lanzamiento.

Creo que este pensamiento de preparación puede aplicarse a muchas situaciones. Sospecho que todos ustedes se ven atrapados en las reuniones. ¿Cuántas horas suele dedicar a una reunión? Si los participantes en esas reuniones hicieran la preparación necesaria de antemano, verían que no sería necesario reunirse más de 30 minutos seguidos. Pero si la gente llega sin estar preparada y no está lista para la reunión, verás cómo esas reuniones se alargan hasta durar varias horas. He aprendido que, tanto si se trata de una reunión como de otras cosas que tengo que tratar, la preparación que precede a esos momentos es extremadamente importante.

Con respecto a un buzón de sugerencias para mejorar el área de trabajo, ¿deberían los empleados tener un objetivo semanal/mensual establecido?

Creo que es bueno que las empresas tengan su propio enfoque en cuanto a establecer un objetivo para sus empleados en cuanto a sus expectativas en cuanto al número de ideas. Pero, como he dicho hoy al principio, es importante considerar cuidadosamente las funciones que desempeñan las personas dentro de la organización. En un sistema que funciona bien, por supuesto, se espera que las ideas provengan de sus operadores. Pero, aunque esperamos esto de nuestros operadores, deberíamos esperar más de nuestros directivos. Esto se debe a que es responsabilidad de la dirección encontrar los problemas y resolverlos. En un sistema kaizen bien operado, se recogen esas ideas y se extraen los problemas de muchos de los operarios y se transmiten a la dirección. Después de eso, es realmente responsabilidad de la dirección asegurarse de que esas cosas se siguen correctamente y se ponen en marcha.

Desde mi punto de vista, el role de los operarios es seguir lo que se les ha pedido desde su líder y gerente, así como seguir las normas que se han establecido para su trabajo.

Volviendo a la pregunta, el objetivo debe fijarse para el equipo en su conjunto y no sólo para los operadores individuales. Sus jefes de grupo, así como los supervisores que están por encima de esos jefes de grupo, también tienen que estar vinculados al objetivo del equipo. Por lo tanto, el esfuerzo para cumplir el objetivo también debe ser descendente, no ascendente.

¿Enseña a los empleados los principios para crear un lugar de trabajo visual?

Si he entendido bien su pregunta, no hay tantos principios que los operadores puedan aplicar a la gestión visual. Se trata más bien de un enfoque a nivel de líderes y directivos. Tienen que decidir lo que pretenden conseguir mediante la gestión visual, y pueden hacerlo acumulando las perspectivas e ideas de los que están por debajo de ellos en sus equipos para entender lo que hay que hacer visual.

Como ya he dicho, no hay principios ni reglas fijas en general. Pero, tal vez haya un ejemplo al que pueda recurrir para abordar la cuestión. A veces nos resulta difícil extraer ideas de todos y hacerles partícipes de lo que deseamos conseguir debido a la brecha que existe entre lo que pensamos y lo que motiva a las distintas personas de la organización, como por ejemplo la brecha generacional entre quienes, como yo, son mucho más jóvenes. En este caso, podemos llevar a cabo un proyecto o algo similar bajo un tema establecido para que nuestros empleados trabajen. Les diremos lo que queremos conseguir y les preguntaremos cómo enfocarían una situación concreta. Dándoles algo en lo que trabajar bajo un tema determinado, podríamos aumentar la motivación de nuestros empleados.

¿Cuáles son los ingredientes clave de una hoja de ruta lean?

Según mis comentarios anteriores, una hoja de ruta lean no es algo que pueda ser implementado por una o dos personas. Teniendo en cuenta esto, un ingrediente clave es resumir y comunicar la hoja de ruta de forma visual para que todo el mundo la entienda con claridad en lugar de limitarse a hablar de la hoja de ruta con palabras. Esas palabras y la representación visual cubren el pensamiento clave detrás de lo que hay que lograr a través de la hoja de ruta lean. Las partes importantes después son la comprobación y el seguimiento de la aplicación de la hoja de ruta. El esfuerzo que hacen los altos cargos de la organización para asegurarse de que se avanza en la hoja de ruta es crucial para su éxito. Esos son los ingredientes clave que yo propondría como respuesta.

Webinar #AskSensei

Próximos eventos #AskSensei e inscripción

Para más información sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra página de resumen de #AskSensei.