Desarrollo de Proveedores
Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 8
Una buena Gestión de la Relación con el Proveedor es crucial para el éxito de una empresa y el sensei de lean Akinori Hyodo sostiene que la fuerza corporativa de Toyota se basa en las sólidas capacidades de sus proveedores. Hablamos de la importancia del Desarrollo de Proveedores proveedores y de cómo establecer y mantener una relación sólida con ellos.
La importancia del Desarrollo de Proveedores
Hoy hablaremos de la importancia del Desarrollo de Proveedores. En primer lugar, ¿por qué es necesario el Desarrollo de Proveedores? La razón es que cuando se tiene una estructura industrial en la que un cliente principal o una empresa matriz está situada en la cima con sus proveedores sentados debajo de ellos, la empresa en la cima no podrá establecerse como un negocio exitoso sin el apoyo de esos proveedores sentados debajo de ellos.
Estos proveedores suministran sus productos a su empresa matriz. La empresa añade valor al ensamblarlos y luego vende los productos acabados a sus clientes y usuarios finales.
La premisa básica es que la empresa matriz dirige su negocio basándose en la propuesta de que pueden proporcionar a sus clientes los productos de mejor calidad al mejor precio posible para ser competitivos. Por ello, la empresa matriz espera que sus proveedores les proporcionen productos de la mejor calidad a un coste también bajo.
En estas circunstancias, las cosas van a ir bien para la empresa matriz siempre que todos sus proveedores estén en un nivel de madurez con altas capacidades, de manera que sean capaces de proporcionar productos de alta calidad a un bajo coste. Sin embargo, siendo realistas, esto no será así en toda la cadena de suministro. Por eso es necesario que la empresa matriz preste asistencia a los proveedores. La empresa matriz quiere elevar las capacidades de sus proveedores cuando éstos carecen de ellas.
Tomemos el caso de un proveedor que suministra materiales de mala calidad a su empresa matriz y ésta ensambla esos materiales de mala calidad en sus productos finales y los vende a sus usuarios finales. Cuando se produce una reclamación de calidad por parte de los usuarios finales, es evidente que el proveedor tiene cierta responsabilidad al respecto. Sin embargo, la reclamación recae básicamente en la empresa matriz, por lo que les interesa evitar que este tipo de material de mala calidad llegue a su nivel antes de que sus productos sean entregados a sus usuarios finales. Por ello, las empresas matrices siempre quieren que sus proveedores les proporcionen productos de buena calidad.
Hablando desde una perspectiva más amplia, la relación que existe entre una empresa matriz y sus proveedores es esencial para lograr un buen monozukuri (fabricación). Si uno u otro carece de buenas capacidades, no se cumplirá la premisa básica de una buena producción. Y, si una empresa matriz quiebra por tener problemas de calidad y precios elevados, esto también será un problema para sus proveedores, ya que no podrán sobrevivir como entidad sin tener a la empresa matriz como cliente. Del mismo modo, si los proveedores no sobreviven como entidad, la empresa matriz tendrá un agujero en su cadena de suministro y tendrá dificultades para mantener su producción.
Por lo tanto, aumentar la capacidad de los proveedores va a ser de gran interés y beneficio para la empresa matriz. Al igual que el desarrollo de las habilidades y capacidades de su personal es importante para el éxito de su empresa, debe ayudar a sus proveedores a desarrollar también sus capacidades. Por lo tanto, tiene que buscar los puntos débiles de sus proveedores y trabajar con ellos para ayudar a elevar sus capacidades a un nivel alto, de modo que tenga proveedores fuertes en los que pueda confiar.
Si se mira a Toyota Motor Corporation desde esta perspectiva, se puede ver por qué la empresa es una entidad fuerte. No sólo la propia empresa tiene una base sólida y unas capacidades de alto nivel, sino que también tienen proveedores muy fuertes debajo de ella. Su fuerza corporativa refleja la fuerza de sus proveedores. Su consideración no se limita a la entidad matriz, sino que se extiende a todo el grupo Toyota. Toyota tiene un enfoque para elevar cada entidad del grupo. Por lo tanto, Toyota trata a sus proveedores como partes muy importantes de su negocio.
Toyota cree en la idea de que si no hay proveedores fuertes dentro de su grupo, Toyota no puede ser tan fuerte como podría ser. En este sentido, existe una sección dentro de la empresa que se ocupa de sus proveedores y de la mejora de sus capacidades.
Confío en que la mayoría de las empresas, si no todas, tengan también un departamento o sección que supervise su relación con los proveedores. En Japón, las empresas suelen denominar a esta área de la organización como Departamento de Compras o Adquisiciones. Quiero que reflexiones sobre el papel y la responsabilidad específicos de esa sección de tu organización. Su papel no es sólo decir a sus proveedores: “vale, tenéis que reducir el precio de vuestro producto en esta cantidad para el año que viene, si no, no podremos tratar con vosotros”. Esa no es la función del Departamento de Compras. Por supuesto, también hay una expectativa de reducción de costes en todo el grupo Toyota. Sin embargo, la función del departamento de compras incluye la responsabilidad de ayudar a los proveedores a conseguir esos ahorros de costes, y lo hacen mediante el suministro de información, orientación, asesoramiento, etc. Esto forma parte del paquete que el Departamento de Compras de Toyota utiliza en su relación con sus proveedores.
En cuanto a la función específica del Director del Departamento de Compras de Toyota, tiene la responsabilidad de gestionar su relación con los cientos de proveedores que apoyan sus operaciones. Aunque el directivo no puede visitar cada uno de sus proveedores anualmente, sí que visita a sus principales proveedores al menos una o dos veces al año para ver con sus propios ojos las operaciones de esos proveedores. Además, los empleados que se sientan debajo del directivo harán un seguimiento de las cuestiones específicas identificadas para asegurarse de que las cosas avanzan según el plan establecido. Así es como operan para cumplir la función y las responsabilidades del Departamento de Compras.
Si se identifica un Temacalidad o se recibe una reclamación o queja de un usuario final, etc., Toyota realiza un seguimiento de los proveedores para comprobar la causa específica del Temay les orienta y colabora con ellos hasta que los problemas identificados se resuelven por completo. Toyota tiene un enfoque de seguimiento y apoyo continuos a sus proveedores. El planteamiento es que cuando reconocen cosas buenas, les dan una palmadita en la espalda, y cuando se identifican puntos a mejorar, les dan recomendaciones y les ayudan a avanzar en la dirección correcta. Mantienen y continúan este tipo de relación con sus proveedores durante un largo periodo de tiempo para mejorar las capacidades de sus proveedores.
Para terminar, quiero reiterar el punto de que, a menos que tengas buenos proveedores con fuertes capacidades, tú, como cliente y organización matriz que recibe sus productos y servicios, no podrás operar como una entidad fuerte.
Preguntas de la Audiencia
¿Cómo podemos evaluar a un proveedor para conocer su nivel en cuanto a lean, garantía de calidad y control de calidad?
El hecho de que sean o no proveedores tuyos no debería tener nada que ver con la forma en que los evalúes. Utilizaría el mismo método de evaluación que utiliza internamente en su organización para evaluar a sus proveedores en términos de garantía de calidad, control de calidad y lean.
En cuanto a la calidad, en primer lugar, no querrá poner a sus clientes y usuarios finales en una situación en la que reciban una calidad o un servicio deficiente. Para evitar que esto ocurra, hay que establecer indicadores sobre los problemas de calidad y hacer un seguimiento del número de reclamaciones de los clientes, otros problemas de calidad, etc.
Si dejamos de lado a los proveedores por el momento y nos limitamos a mirar dentro de nuestra propia empresa, tenemos una relación proveedor-cliente dentro de nuestra propia empresa. Sus procesos ascendentes suministran productos o piezas a sus procesos descendentes, por lo que el proceso ascendente puede denominarse proveedor y el descendente, cliente. Lo más probable es que tenga indicadores en torno a la calidad de los productos en cada etapa de los procesos de su propia organización. Por tanto, si puede reflexionar sobre cómo gestiona la calidad en su propia empresa, esto le dará algunas pistas sobre cómo puede abordar a sus proveedores.
Si se produce un defecto, ¿qué tipo de sistema tiene usted dentro de su propia organización para tratar el defecto? ¿Con quién se contactaría? ¿Quién tiene la responsabilidad? ¿Qué contramedidas se aplicarán y cuándo? Los diferentes niveles y departamentos de su organización deberían hacer un seguimiento de estos indicadores y ya debería haberse establecido un sistema para poder hacer un seguimiento de estos temas.
Otro punto importante a tener en cuenta es que, cuando se trata de la calidad, un individuo dentro de una organización no puede cambiar la calidad para la empresa. Para que se produzca ese cambio, es necesario que todos los miembros de la empresa sean conscientes de la calidad.
Cualquier departamento o sección de calidad de una organización necesita elaborar una política en torno a todos los puntos mencionados cada año para mejorar la situación de la calidad dentro de la organización. Deben discutir con cada área de la empresa lo que deben hacer para tomar medidas que les permitan alcanzar esos objetivos.
Lo que suelo recordar al responder a estas preguntas es la dirección que desciende de la cúpula de la organización. Si las áreas inferiores de la organización están considerando y evaluando la calidad procedente de los proveedores, la cúpula de la organización no está haciendo parte de su trabajo correctamente. Esta dirección tiene que venir directamente de la cima de la organización.
Para terminar, también quiero destacar la importancia no sólo de establecer adecuadamente las funciones y responsabilidades del departamento y la sección de calidad dentro de la organización, sino también de conseguir que cada directivo y líder comprenda cómo se sitúan sus funciones y responsabilidades en el contexto de todo el sistema y cómo puede contribuir su departamento a los objetivos generales de la empresa.
Probablemente haya mucho más que hablar sobre este tema, pero lo dejaré ahí por ahora.
¿Qué enfoque recomienda para introducir lean en los proveedores?
Este enfoque que voy a sugerir no se limita a la introducción de lean, sino que puede utilizarse para introducir cualquier idea en general.
En primer lugar, es importante cambiar la mentalidad de la persona más importante de su proveedor. Los que supervisan la Gestión de la Relación con el Proveedor dentro de una organización matriz -como los que están en el departamento de compras, de los que hablé antes- tienen que hablar con la alta dirección de sus proveedores y trabajar con ellos para desarrollar y cambiar la forma en que piensan en su negocio. Tienen que ayudar a esos altos cargos a comprender su situación actual y convencerles de que lean es el camino que deben seguir. El mensaje clave que deben transmitir a su proveedor es que pueden mejorar su negocio cambiando la forma de gestionarlo. Por lo tanto, es importante proporcionar ayuda a la persona más importante dentro del proveedor para que comprenda cuál es su situación actual y cuáles son sus capacidades actuales y qué resultados potenciales puede conseguir para mejorar su propia empresa mediante la aplicación de lean.
Evidentemente, otro enfoque que podría adoptar con su proveedor es empezar por la base de su organización para crear algunas actividades de mejora y, a partir de ahí, ir ascendiendo. Pero, en mi opinión, esta no es la mejor manera de hacerlo. La forma más rápida de crear un cambio es, con mucho, empezar por la cúpula de la organización.
Aunque vemos que esto ocurre de vez en cuando, hay que evitar que la empresa matriz se lleve el fruto del trabajo de mejora de sus proveedores. Desgraciadamente, a veces se ve que una empresa decide de repente arrebatarles esa mejora y rentabilidad que se ha generado en sus proveedores y decirles: “vale, queremos que ese beneficio se refleje en una reducción de costes de lo que nos estáis cobrando y muchas gracias por ello”. En mi opinión, este no es el enfoque correcto, ya que hay que permitir que el proveedor experimente las recompensas de la mejora que ha realizado y se quede con gran parte de ella. De este modo, usted, como cliente y organización matriz, también estará mejor con un proveedor más fuerte sentado debajo de usted.
En resumen, trabaje con el más alto directivo dentro de su proveedor para cambiar su forma de ver las cosas, ayúdele a ver cuál es su situación actual y trabaje en la mejora con él para realizar cambios dentro de su propia organización. Es importante que trabaje con ellos a lo largo del viaje, especialmente en la fase inicial de la implantación de lean, para que obtengan resultados en el tablero. Y, una vez conseguidas las mejoras, asegúrese de que el crédito real de las mismas sigue siendo del proveedor. Creo que esta será la manera de conseguir la tracción y la aceptación de sus proveedores.
¿Cómo se garantiza que el proveedor no se vuelva dependiente de la experiencia del cliente?
En cuanto a la relación entre el proveedor y la empresa matriz o el cliente, es necesario que ambas partes entiendan que la relación debe ser mutuamente beneficiosa. Si una de las partes se hunde y quiebra, esto va a repercutir gravemente en la otra. Por lo tanto, a ambas partes les interesa que el otro tenga éxito.
Por ello, la empresa matriz debe desear que sus proveedores prosperen y tengan éxito. La empresa matriz debe querer ayudar a sus proveedores a desarrollar a su propia gente y guiarlos para que mejoren por sí mismos para que sus proveedores tengan éxito.
Creo que la mayoría de las empresas tienen un departamento de compras que trata regularmente con sus proveedores. Como he mencionado anteriormente, en mi opinión, un papel clave del departamento de compras debería ser el de guiar el desarrollo de sus proveedores.
Si la empresa matriz ve una falta de capacidades, experiencia, habilidades, etc. en sus proveedores, entonces debe proporcionarles el apoyo que necesitan y guiarlos para que mejoren por sí mismos. Si la empresa matriz es demasiado dura con su enfoque y deja que sus proveedores se ocupen de sus propios problemas por sí mismos, puede que no sean capaces de sobrevivir y podrían quebrar. Y, cuando esto ocurra, la empresa matriz sufrirá.
En el caso de Toyota, que tiene cientos de proveedores, trabajan estrechamente con sus proveedores y dedican tiempo y comparten su experiencia para proporcionarles la orientación necesaria.
¿Qué recomendaría a la alta dirección de una organización que quiere empezar a implantar lean pero no tiene presupuesto para un departamento lean o para apoyo externo?
Cuando se trata de establecer un departamento de lean dentro de una organización, no creo que sea siempre necesario que gasten un presupuesto extra. Si hay una fuerte necesidad de que esto ocurra, la organización puede reestructurarse para poder apoyar mejor esto sin un gran presupuesto. Obviamente, le costará más si quiere traer gente nueva de fuera para que esto ocurra. Pero, en cambio, puede hacer que su organización sea capaz de apoyar la implantación de lean moviendo a las personas existentes y reasignando a las que son más adecuadas para ayudar a la organización a implantar lean.
Incluso si se mantiene lean fuera de esta discusión, cuando pensamos en una empresa y en su existencia y supervivencia, es imperativo que la cúpula de esa organización mire de cinco a diez años hacia el futuro y estructure su organización para poder lograr esos objetivos y estrategias dentro de esa línea de tiempo. Por lo tanto, si creen que lean es una parte necesaria de la estrategia, no es más que otra pieza del rompecabezas que la alta dirección debe tener en cuenta, y deben estructurar la organización en consecuencia.
Si hay mandos intermedios e incluso partes inferiores de la organización que intentan aplicar el cambio, es realmente difícil que esos niveles puedan lograrlo. A riesgo de repetirme, para impulsar realmente el cambio tenemos que empezar con la dirección, la creencia y el pensamiento de la alta dirección y luego transmitirlo al resto de la organización.
Según mi experiencia, nunca he oído hablar de una empresa en Japón que haya quebrado y que se haya centrado seriamente en la aplicación de lean durante un largo periodo de tiempo. Cuando digo aplicación seria, me refiero a que se han centrado en aplicar lean a sus objetivos empresariales de forma correcta durante un periodo de tiempo sostenido.
Como sospecho a menudo, las empresas como la mencionada en esta pregunta probablemente no estén en una plataforma en llamas. Probablemente están obteniendo suficientes beneficios para salir adelante y, por tanto, no están pasando por graves dificultades como organización. Si se encuentran en una plataforma de fuego o tienen un deseo muy intenso de cambiar su statu-quo, su alta dirección estaría pensando desesperada y seriamente en cómo pueden estructurar mejor su organización para poder mejorar con el fin de alejarse de esa situación crítica.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el consultor principal Shinka Management y el antiguo Gerente de Fábrica y gerente Gerente de Fábrica Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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