Jishuken
Akinori Hyodo, ex director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 9
El término Jishuken surgió de Toyota y se ha convertido en una palabra muy conocida en lean manufacturing. A menudo se denomina “actividad kaizen de grupo impulsada por la dirección”. Sin embargo, los detalles de lo que realmente implica el Jishuken no son muy conocidos. Akinori Hyodo explica el Jishuken de Toyota y comparte su experiencia de participar activamente en él durante más de una década.
Toyota Jishuken
Hoy hablaré sobre el tema de Toyota Jishuken. Esto se conoce formalmente como Toyota Production System Jishu-Kenkyu-Kai (traducido literalmente como “Grupo de Estudio TPS Autodirigido”) dentro de Toyota. El objetivo principal de estos grupos de estudio es el desarrollo de personal. Creo que Jishuken existe desde hace 40 o 50 años. La historia del Jishuken se remonta a cuando el concepto de TPS no era conocido y se extendía por todo el mundo. Esto fue antes de la globalización. Pero como el mundo iba en esa dirección, Toyota necesitaba desarrollar un gran número de líderes dentro de la organización que pudieran enseñar el pensamiento y los métodos de TPS para ayudar a dirigir otras fábricas en diferentes partes del mundo para implementar TPS.
Jishuken tiene unos cuantos patrones que vienen con él. Puede llevarse a cabo en una sola fábrica o en una sola empresa. También se puede tener en varias empresas del grupo Toyota. Sin embargo, sea cual sea el caso, hay algunas condiciones fundamentales que deben cumplirse antes de que puedan iniciarse las actividades del Jishuken. En primer lugar, tiene que aplicarse en un área o un departamento o una fábrica en la que las personas tengan un claro conocimiento de la situación actual de su área de trabajo y reconozcan qué problemas y retos tienen que superar en esa área. En segundo lugar, es importante que el área de trabajo haya aplicado continuamente el kaizen durante un largo periodo de tiempo.
Cuando estaba muy involucrado en Toyota Jishuken, solía visitar regularmente el área de trabajo de otras secciones, departamentos, fábricas y empresas como parte de las actividades del grupo Jishuken. Puede que las cosas hayan cambiado en los últimos años, pero si esas condiciones no se cumplían en la zona de trabajo que estábamos visitando, esa zona era rechazada para formar parte de Jishuken. Eran condiciones realmente importantes que había que cumplir para formar parte de Jishuken.
Pero, una vez que pueda empezar a participar en actividades como el Jishuken con el enfoque y la estructura adecuados después de haber recorrido el camino del cumplimiento de los requisitos fundamentales como acabo de exponer, su organización no sólo tendrá un enorme potencial para convertirse en una organización lean de gran éxito, sino que también desarrollará a su gente de forma significativa.
Por eso quiero destacar la importancia de construir una base sólida para que las actividades del tipo Jishuken tengan lugar dentro de su organización aplicando continuamente el concepto de kaizen.
También debo mencionar que muchos departamentos, empresas y negocios diferentes dentro del grupo Toyota llevan mucho tiempo intercambiando cándidamente información, conocimientos técnicos y conocimientos entre sí a través de Jishuken y oportunidades de desarrollo similares, ya que sabíamos que esto sería beneficioso para todos con el fin de mejorar mutuamente las capacidades de cada uno. Sin embargo, no suelo ver este tipo de actividad fuera de Japón, ya que las empresas parecen ser más estrictas con el intercambio de información e ideas en general.
Cuando vamos al extranjero y observamos diferentes empresas que tienen actividades del tipo Jishuken, a menudo encontramos que no hay una verdadera plataforma ardiente que les impulse a participar en auténticas actividades de mejora. También vemos que la acción de hacer Jishuken se convierte en el objetivo en lugar de mejorar realmente la empresa para cumplir sus objetivos específicos.
Si su empresa está pensando en iniciar Jishuken y quiere involucrarse seriamente en las actividades de Jishuken en el verdadero sentido, puedo decir que va a ser un trabajo muy difícil de hacer. Por esta razón, es necesario aclarar dentro de su organización si realmente tiene la necesidad de seguir el camino del Jishuken o no. Y, lo que es más importante, debe asegurarse de que su organización cuenta con los cimientos de la mejora continua antes de emprender ese camino.
Puede que las cosas sean un poco diferentes ahora, pero cuando participé en Jishuken en Toyota, lo tratábamos esencialmente como si estuviéramos en guerra con otros departamentos dentro de nuestra propia fábrica y otras empresas del grupo. Lo que quiero decir con esto es que no se entra en la guerra a la ligera, se entra en la guerra después de una seria deliberación y preparación. Y, el objetivo principal de entrar en la guerra es ganar. No se piensa en perderlo. La victoria en Jishuken significa lograr los resultados tangibles que te propones, así como desarrollar a tu gente a lo largo del proceso. Por lo tanto, todas las partes que participan en Jishuken trabajaron muy seriamente para construir una base sólida para formar parte de Jishuken y desarrollaron individuos que no se avergonzarían de enviar a cualquier otra organización dentro del grupo. Estas personas también debían tener confianza en su capacidad para representar a su organización en otras partes del grupo a través de las actividades de Jishuken. Además, cuando invitas a otras organizaciones a tu propia organización a través de Jishuken, quieres tener un lugar de trabajo que te gustaría mostrar de buena gana a los visitantes externos porque confías en los esfuerzos y resultados que has conseguido en tu lugar de trabajo.
Para terminar, si están interesados en iniciar actividades del tipo Jishuken, quiero reiterar la importancia de comprender a fondo la situación actual de su organización para poder identificar los problemas y los retos con sus propios ojos. Debe aplicar continuamente el kaizen en su propia organización. Estas son las condiciones que debes cumplir antes de emprender el camino de Jishuken.
Pasos de Jishuken
El Jishuken se realiza en los siguientes pasos.
Esta descripción se basa en la experiencia de Hyodo sensei de participar en el Jishuken durante su carrera en Toyota. Siguiendo los pasos que se indican a continuación, cada entidad participante no sólo podrá aumentar su capacidad mediante la introducción de mejoras, sino que también podrá desarrollar a personas dentro de su organización para que sean futuros líderes de TPS que puedan enseñar el pensamiento y los métodos de TPS.
Requisito Previo
Las empresas del grupo Toyota que desean formar parte del jishuken registran a los miembros de liderazgo claves en la Oficina del Comité Directivo del TPS Jishuken, gestionada por Toyota Motor Corporation (TMC), a principios de cada año. A continuación, todas las empresas registradas se dividen en varios grupos diferentes: cada grupo está formado por cinco entidades distintas.
Se espera que todas las entidades participantes designen las áreas/talleres a mejorar y sean tanto anfitrionas como visitantes de todos los demás sitios dentro del mismo grupo de jishuken. Mientras que el anfitrión implementa los proyectos jishuken kaizen y muestra su progreso en cada una de las áreas/talleres participantes a los visitantes, los miembros visitantes también son asignados a cada anfitrión y se les asigna el role de ayudar a guiar a las empresas anfitrionas a implementar su proyecto jishuken kaizen. Un representante de TMC supervisa todo el grupo de jishuken y orienta todas las actividades de Jishuken a lo largo del proceso Jishuken.
1. Reunión de Confirmación Previa al Lanzamiento
En cada empresa anfitriona se celebra una reunión inicial a la que asiste el equipo de liderazgo de todas las empresas participantes gruposjishuken (por ejemplo, un equipo de liderazgojishuken suele estar formado por un líder y un líder temático de cada área/taller participante, y un director de la Oficina de Promoción de TPS de cada empresa participante que los supervisa). Todos los participantes que asisten a la reunión revisan y diagnostican conjuntamente la situación actual de las áreas de mejora seleccionadas para las actividades de jishuken por la empresa anfitriona, y evalúan la validez de los objetivos y direcciones de mejora generales establecidos por la empresa anfitriona en función de sus necesidades. Los líderes anfitriones discuten, confirman y acuerdan su tema general, objetivos y dirección con los líderes visitantes. Lo que se ha confirmado durante esta reunión se comunica al resto de los miembros del equipo de jishuken de cada empresa anfitriona y éstos llevarán a cabo sus actividades de jishuken basándose en el resultado de esta reunión inicial.
2. Reunión de Selección del Tema Jishuken
Aproximadamente un mes después de la reunión de confirmación del prelanzamiento, se celebra en cada empresa anfitriona una reunión de selección del tema del jishuken de dos días de duración. Durante el primer día de la reunión, los miembros del equipo de jishuken de la empresa anfitriona discuten sus retos actuales y establecen el objetivo “final”. También establecen los KPI y formulan la estrategia para alcanzar el objetivo final. A continuación, el responsable de cada área desglosa los retos en temas más pequeños y crea una estrategia detallada para cada tema en su área. El líder del tema también selecciona a uno o varios sub-líderes y divide al resto de los miembros de jishuken en equipos más pequeños para abordar cada uno de los temas de su área. Durante el segundo día de la reunión, el representante del TMC y los miembros visitantes de otras entidades participantes dentro del mismo grupo de jishuken son invitados a la empresa anfitriona para evaluar sus áreas de mejora de jishuken y aprobar sus temas y objetivos.
3. Visita al Sitio Inicial
Una vez aprobados los temas y objetivos kaizen, cada empresa participante aplica las mejoras en sus áreas de trabajo seleccionadas de acuerdo con su plan y estrategia aprobados. A continuación, cada empresa organiza una visita al sitio en sus instalaciones y recibe por turnos a todos los miembros visitantes participantes y recibe feedback del representante del TMC, así como de los miembros de las empresas visitantes que pertenecen al mismo grupo de jishuken. Cada visita al sitio suele durar dos días, en los que el anfitrión presenta sus avances a sus visitantes y éstos confirman sus progresos y dan feedback.
En general, los proyectos de mejora jishuken se completan en el transcurso de un período de seis meses y todas las empresas miembros que participan en ellos hacen una visita recíproca con otras empresas miembros dentro del mismo grupojishuken – lo que significa que si hay cinco entidades diferentes dentro de un grupo, una empresa visita a cuatro empresas diferentes como parte del las actividades dejishuken.
4. Visita al Sitio Mitad de Camino
Se realiza una visita al sitio mitad de camino en cada centro participante con la asistencia del representante del TMC y de todos los demás miembros visitantes participantes. Se identifican los puntos que hay que rectificar y seguir abordando en todas las áreas seleccionadas. Todas las empresas miembros que participan en el programa corresponden a su visita. Todos los miembros del jishuken aprenden unos de otros y se desarrollan más intercambiando repetidamente sus feedback y recibiendo instrucciones del TMC.
5. Visita al Sitio Final
Se realiza una visita al vitio final a una empresa de acogida con la asistencia del representante del TMC y de todos los demás miembros visitantes participantes. La empresa anfitriona debe asegurarse de que sus objetivos se cumplan según su plan original.
Si se considera necesario, puede celebrarse una reunión de seguimiento a nivel de trabajo de medio día de duración, sin la asistencia del representante del TMC, en un lugar de acogida entre las tres visitas a sitio mencionadas anteriormente, para asegurarse de que se pueden alcanzar los objetivos que se han fijado.
6. Reunión de Confirmación Final
Tras el periodo de seis meses de jishuken, se celebra la reunión de confirmación final en cada centro participante con la asistencia del equipo de liderazgo de todos los grupos de jishuken participantes, así como de los representantes pertinentes del TMC. El equipo de liderazgo de la sede presenta los resultados finales de cada área/taller y todas las partes interesadas evalúan los resultados finales inspeccionando las áreas de mejora para confirmar que se han cumplido los objetivos.
Al final del año, se celebra una reunión final de liderazgo con la asistencia del equipo de líderes de todos los participantes empresasjishuken con en el mismo grupojishuken, así como a los representantes pertinentes de TMS, para reflexionar sobre las actividades dejishuken de cada entidad participante y discutir los puntos a mejorar para el próximo año en las actividades dejishuken.
* La explicación anterior se basa en la época en que Hyodo sensei participaba activamente en el jishuken. El enfoque y los pasos actuales del jishuken pueden variar.
Preguntas de la Audiencia
¿Quién define la agenda y los resultados de un grupo Jishuken?
Se deciden entre un representante de la oficina central de Toyota Motor Corporation junto con los líderes de otras empresas participantes en Jishuken y los líderes de la empresa local donde se van a realizar las mejoras a través de las actividades del grupo Jishuken.
Un aspecto importante de las actividades de Toyota Jishuken es que la colección de múltiples empresas externas visita el sitio de otras empresas participantes en Jishuken dentro del mismo grupo de Jishuken para inspeccionar el progreso de las mejoras de cada una y para dar y recibir comentarios y Feedback de cada una. Y, por encima de esas empresas y fábricas anfitrionas y visitantes, se encuentra una persona de nivel directivo de Toyota Motor Corporation que supervisa las actividades generales de Jishuken.
Lo primero que ocurre es que los líderes de la empresa anfitriona identifican los problemas y desafíos que desean superar en sus áreas de trabajo. A continuación, determinarán el objetivo que desean alcanzar a través de las actividades del Jishuken. Explicarán los antecedentes y el objetivo al representante de TMC y a los visitantes de otras empresas. Una vez que terminen de pasar por este proceso, todas las partes interesadas, incluido el representante de TMC, inspeccionarán la genba de la empresa anfitriona donde se harán las mejoras y comprobarán la zona con sus propios ojos. Es entonces cuando pueden decidir rápidamente si la zona y el nivel del objetivo que la empresa anfitriona ha seleccionado son adecuados y dignos de recibir la atención de Jishuken. Así es como se establece la agenda y el objetivo del grupo Jishuken.
Cuando participaba en las actividades de Jishuken, como empresa local de acogida, a menos que llegáramos a la Visita al Sitio inicial con un objetivo de mejora de al menos el 30 o el 50 %, nos regañaban y nos decían que aumentáramos nuestro objetivo. Así se fijó el objetivo y por eso se puso tanto empeño y trabajo en las actividades de Jishuken por parte de una empresa anfitriona.
Las actividades del Jishuken constan de una serie de pasos a lo largo de un periodo de tiempo determinado. En cuanto a la evaluación de los resultados, el representante del TMC y los responsables de las empresas visitantes tomarán una decisión sobre si se ha alcanzado el objetivo o no. Y, si se considera que los resultados no son satisfactorios, se les dirá que vuelvan a trabajar en sus mejoras hasta que lo consigan.
He participado en la presentación de una Visita al Sitio final que no había pasado ni un minuto y se les había dicho que se detuvieran y revisaran su área de mejora. También he visto algunas presentaciones que han impresionado a todo el mundo y los que han participado en la mejora han sido muy elogiados.
Dado el cambio de los tiempos, el entorno y la atmósfera de Jishuken han cambiado hoy en día y las cosas no son tan graves como cuando yo participaba. Pero cuando formaba parte de Jishuken, todos seguíamos esforzándonos -a veces trabajando incluso durante toda la noche- hasta que superábamos el objetivo de exprimir al máximo la mejora. Sin embargo, este tipo de actitud tan acérrima no es aceptable hoy en día y puede que haya un poco menos de presión para participar en el Jishuken.
Me parece que las empresas se atascan con el papeleo y el proceso, en lugar de intentar un pequeño cambio. ¿Qué importancia tiene que todo el papeleo se rellene inicialmente?
Creo que, por desgracia, el papeleo va a formar parte de cualquier cosa que se intente hacer hoy en día. Esto se debe a que, incluso para la aplicación de un pequeño kaizen, se necesitará algo de tiempo de trabajo y puede haber algunas compras menores, por ejemplo. Por lo general, si desea poner en práctica una idea kaizen en su lugar de trabajo, debe presentar su idea y su intención a sus superiores para obtener su autorización para que se produzcan los gastos, etc. También tiene que presentar un informe sobre el resultado de la mejora. Independientemente de que se registren en papel o en ordenador, es probable que este tipo de registros deban capturarse como parte de la aplicación de la mejora.
Sin embargo, al analizar la pregunta, puedo entender que ésta sugiere que la gente se involucre demasiado en la producción de papeleo y que esto aumente la carga de trabajo para realizar mejoras innecesariamente.
Dicho esto, dado que trabajamos en una organización, cuando hay que emplear mano de obra extra, gastos, etc., para realizar mejoras, hay que autorizarlos, hacer un seguimiento e informar sobre ellos. Por lo tanto, la clave está en cómo se establece este proceso necesario y en lo sencillo que se puede hacer para sus fines.
Aunque suene contradictorio con lo que acabo de decir, en mi opinión, cuanto más tiempo se dedique a la planificación, más fácil resultará después la rapidez y la calidad de la ejecución. Si no se hace suficiente preparación y planificación por adelantado y se asigna el trabajo extra a todas las personas que ya están trabajando a pleno rendimiento durante su turno, no estoy seguro de que puedan trabajar con eficacia.
Basándome en mi propia experiencia, cuando decidimos poner en práctica una idea kaizen, hicimos todo el trabajo de planificación necesario de antemano, como calcular las horas de trabajo adicionales y el coste necesario para la mejora, incluido el cumplimiento de todo el papeleo asociado a la preparación.
Como suelo señalar, a la hora de realizar un trabajo, primero hay que identificar la cantidad de trabajo que hay que hacer para calcular el número de personas necesarias para realizarlo. Sin embargo, lo que se hace con demasiada frecuencia es que, cuando hay que realizar una tarea adicional, se asigna a las personas la tarea de forma abrupta y no se les da el tiempo suficiente para realizarla. Por lo tanto, resulta difícil para los implicados cumplir con su tarea adicional.
Por lo tanto, para controlar mejor este tipo de cuestiones, los responsables de la gestión -ya sean líderes, supervisores o gerentes- deben conocer mejor lo que ocurre realmente en su lugar de trabajo y analizarlo más de cerca para entender el trabajo extra que hay que hacer y, por lo tanto, cuántas horas de trabajo extra son necesarias. Evidentemente, los trabajadores deben trabajar de forma eficiente cuando realizan su trabajo, pero si se les asigna un trabajo extra más allá de su capacidad, eso creará problemas en algún momento.
Quiero darles un ejemplo interesante. Supongamos que de repente traes a cinco amigos a tu casa para que se entretengan en ella sin informar a tu pareja. En una situación así, estoy seguro de que tu pareja se quedará sorprendida y quizá no sepa qué hacer, ya que no está preparada mentalmente y no tiene nada preparado para entretener a tus amigos. Si se compara esta situación con la de su lugar de trabajo, en el que a su personal se le asigna repentinamente un trabajo de mejora adicional, la situación es bastante similar. Por eso, es imprescindible que el role gerente conozca bien la situación actual de su lugar de trabajo y la capacidad de su gente.
Con respecto a la pregunta, el hecho de que se haya identificado como un problema dentro de la organización sugiere que existe una oportunidad de mejora. Los problemas están ahí para ser mejorados. Si algo no funciona del todo bien, puedes tomar medidas para solucionarlo. Si ves que hay papeleo innecesario, puedes eliminarlo. Así es como lo pienso.
Por favor, comparta ejemplos de vinculación de KPIs y actividades kaizen.
En primer lugar, ¿cuál es el objetivo de hacer kaizen en primer lugar? Creo que se trata de aumentar los beneficios de nuestra empresa. Para ello, las empresas se fijan diversos objetivos y metas y tratan de alcanzarlos para aumentar sus beneficios. Estos objetivos se desglosan y dispersan entre los distintos departamentos y secciones de la empresa, y las personas se dedican a diversas actividades para intentar alcanzar esos objetivos y metas.
Por eso tenemos indicadores clave de rendimiento que nos permiten saber cómo progresamos con respecto a determinados objetivos. Esos KPI no mejorarán a menos que hagamos actividades kaizen. Si no realizamos actividades de kaizen, estaríamos yendo en la dirección equivocada. Desde este punto de vista, están estrechamente vinculados.
Pongamos un ejemplo de personas. Alguien recibió un objetivo dentro de una fábrica en la que trabajan 200 personas. Y, el objetivo bajó de la dirección para mejorar los costes en 500.000 dólares dentro de la empresa. Digamos que si convertimos esa cantidad en el número de personas de la empresa de 200 personas, tenemos que sacar a 10 personas que trabajan para ti directamente. En tal circunstancia, para sacar esas 10 personas de una operación de 200 personas, usted aplicará varias actividades kaizen para lograr el objetivo. Una parte de la ecuación podría ser la mejora de la calidad, así como la mejora de la eficiencia para no tener a los operarios haciendo horas extras, etc.
Los indicadores clave de rendimiento globales que se analizan pueden ser diferentes en función de la empresa, pero uno de los indicadores clave sería el coste global de fabricación, por ejemplo. Por lo tanto, debería ser capaz de entender dentro de ese coste de fabricación el valor de eliminar una persona de trabajo de su operación de fábrica. Por lo tanto, todas las actividades kaizen están integradas con todos esos KPI y así deben ser. Los KPI no son algo que se mantenga por sí mismo en una categoría separada. Las actividades kaizen están siempre estrechamente vinculadas e integradas con los KPI individuales.
Por lo tanto, es importante que todos los indicadores clave de rendimiento se establezcan de forma que puedan seguirse los resultados de sus actividades de mejora. Tienes que mostrar con tus indicadores cómo están conectadas esas actividades. Los resultados y los efectos de las actividades kaizen deben aparecer en sus KPI.
Cuanto más se desciende en una organización, se pueden ver algunos KPI ligeramente diferentes. Pero, los KPIs establecidos en la cima de la organización deben estar siempre vinculados y reflejar los resultados del kaizen implementado dentro de la organización.
Así pues, se hace un seguimiento de los diferentes KPI en los distintos departamentos, y un departamento financiero de la organización reunirá esos resultados para producir resultados en torno a la rentabilidad de la entidad al final de un mes, un trimestre, un año financiero, etc.
El kaizen no se hace por capricho o por diversión. Deberíamos hacerlo para obtener resultados tangibles. Debe estar dirigida por objetivos claros. Por lo tanto, debemos ser capaces de ver los resultados de nuestras implementaciones kaizen en los indicadores hacia los que estamos gestionando. Por lo tanto, los KPI y las actividades kaizen deben estar siempre vinculados.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el Consultor Senior Lean de Shinka Management y ex Gerente de Fábrica y gerente Gerente de Fábrica Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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