La Implemantación Lean NO es el Objetivo

Hoy en día, en todas las industrias, todo buen resultado obtenido en términos de seguridad, calidad, productividad y entrega parece estar vinculado a (o anunciado como) una implantación de Lean Management o Lean Manufacturing.

Teniendo en cuenta lo anterior, es bastante sencillo saber que la implantación del Lean hará bien a nuestra empresa. Sin embargo, hay un gran número de empresas que luchan o fracasan a la hora de establecer una cultura lean. En este artículo, comparto mis ideas sobre lo que es el lean en su esencia, y explico mi punto de vista sobre cómo, y lo que es más importante, por qué una organización debería embarcarse en una transformación lean para aprovechar las ventajas del lean y sobresalir de forma sostenible en lugar de “morir en el intento”.

Desde la segunda mitad del siglo XX, la filosofía Lean ha ganado popularidad en muchas industrias, y su implantación es sinónimo de productividad, competitividad y crecimiento. Persuadidas por el atractivo de estos beneficios y las historias de éxito de oriente, organizaciones de todo el mundo han tratado incansablemente de implantar el lean manufacturing o lean management. Los sistemas de excelencia operativa han utilizado la filosofía Lean como base estructural, adaptando al mismo tiempo las prácticas básicas al contexto socioeconómico local, así como, en algunos casos, a una “identidad” que la organización pretende promover mediante su implantación. Como resultado, existe una amplia gama de sistemas y metodologías Lean que prometen, al menos desde un punto de vista empírico, excelentes resultados para las organizaciones que decidan aplicarlos. Un ejemplo de ello son las innumerables historias de éxito conseguidas gracias a la aplicación del Sistema de Producción Toyota (TPS) en las plantas de Toyota de todo el mundo, independientemente de la cultura local del país en el que se encuentre la planta. Así, hoy parecería ley que cualquier organización que implante un sistema Lean tendrá una posición ventajosa en el mercado y tendrá garantizado su éxito futuro. Y es con esta promesa en mente con la que las organizaciones se embarcan apresuradamente en grandes proyectos de implantación Lean, asignando recursos para garantizar que el proyecto se ejecuta a tiempo y formando al staff en herramientas como las 5S, Six-Sigma y Value Stream Mapping. Sin duda, la gestión del cambio es un factor importante en la implantación de una transformación Lean, pues sabemos que los seres humanos, por naturaleza, se resisten al cambio o se sienten incómodos con él. La transformación no sólo sugiere un cambio en la forma de hacer las cosas, sino que también afecta a la cultura de la organización y, por tanto, a sus colaboradores, las personas. Cuando comienza una Transformación Lean, solemos ver un estallido de energía, en el que todos los miembros de la organización se aseguran de que los esfuerzos realizados para la implantación tengan su impacto. Es una situación común observar que después de algún tiempo, esa energía inicial disminuye y las acciones y actitudes de las personas no reflejan ese deseo de cambiar para mejor. Es en ese momento, a pesar de la incansable inversión de recursos, cuando las personas reflejan la necesidad intrínseca de toda persona de tener una motivación y un propósito; más aún cuando justifica la valentía de afrontar los cambios. Aquí es donde radica mi argumento, en que pretendo aclarar que la mera implantación de Lean y sus maravillosas herramientas NO es garantía de éxito para una organización. Podemos ver un impulso inicial debido al entusiasmo, las expectativas y la presión de “hay que cumplir el plan”, pero la experiencia demuestra que este impulso es muy difícil de mantener. Además, la pretensión de una organización de haber alcanzado el éxito mediante un único proyecto de implementación le afectará negativamente, como consecuencia de los recursos gastados y la desmotivación de los empleados expuestos a un cambio repentino sin un propósito claro. SÍ, el Lean es una gran herramienta, y su aplicación en el contexto adecuado demuestra excelentes resultados. Sin embargo, Lean es sólo eso, una herramienta, que por sí misma NO garantiza el progreso sostenido de una organización, ni debe tratarse como un fin en sí mismo. Toda organización, independientemente de su sector, tamaño o edad, está inmersa en condiciones socioeconómicas que la impulsan inevitablemente a evolucionar para poder existir en el mercado en la posición más cómoda posible, cuidando su futuro y el de sus colaboradores. En consecuencia, las organizaciones y sus directivos deben, por elección o por fuerza, plantear para la empresa una condición futura mejor que la actual; es decir, deben proponerse un propósito. Este propósito no puede quedarse simplemente en el ámbito de los directivos que participan en su génesis, pues de lo contrario el resultado será de nuevo la disminución de la energía y la motivación de las personas, que se ven obligadas a cambiar su forma de trabajar y de comportarse (cultura) sin una razón. Así, una vez definido el propósito, debe comunicarse eficazmente a todos los niveles de la organización, teniendo en cuenta que cada nivel tiene un rol fundamental que desempeñar. De este modo, todos los empleados pueden entender hacia dónde se dirige la empresa y serán más receptivos a los cambios que hay que hacer para lograr ese propósito. Una vez que la organización sabe a dónde quiere ir y por qué, es fundamental comprender integramente la situación actual para definir las estrategias que deben adoptarse para que la organización avance hacia su propósito. Es esta brecha, que existe entre el estado actual y el estado futuro deseado, la que la organización debe cerrar en un tiempo determinado. A partir de ahí, una organización puede establecer objetivos específicos definidos por métricas limitadas en el tiempo, como indicadores clave de rendimiento y sus objetivos. Estos objetivos constituyen una parte importante de la comunicación -en este caso cuantitativa- a todos los niveles de la organización. Para impulsar a la organización hacia adelante, hacia su propósito; y sabiendo que las personas se desarrollan cuando se enfrentan a situaciones desafiantes, se pretende que estos objetivos justificados por el propósito animen a los empleados a esforzarse por alcanzarlos. Es hora de trabajar, de empezar a pensar en profundidad y de poner en marcha mejoras que nos ayuden a identificar y eliminar los problemas que nos impiden alcanzar nuestro propósito. Con un enfoque claro en los objetivos, y con un propósito en mente, los líderes y sus colaboradores estarán motivados para desarrollar una capacidad Lean. La implementación lean no sólo aportará resultados sostenidos a la empresa, sino también satisfacción personal a los implicados, tanto por formar parte de un equipo unido que trabaja por un objetivo común, como por el aumento de sus competencias que les preparará para asumir nuevos retos en el futuro. Como con cualquier incorporación de conocimientos, una curva de aprendizaje aplica. Es responsabilidad de los líderes, en todos los niveles de la organización, hacer un seguimiento constructivo de todas las iniciativas puestas en marcha y respetar las normas que de ellas se derivan. Este comportamiento de liderazgono no sólo ayuda a detectar oportunidades y desviaciones a lo largo del camino, sino también a aumentar el sentido de empatía dentro del grupo, y la comprensión de que tanto los líderes como los colaboradores trabajan por un bien común. Las mayores posibilidades de éxito no las tienen aquellas organizaciones que se dejan tentar por los logros ajenos y hacen de la implantación del Lean un propósito aislado e impulsivo. Son aquellas empresas que analizan y definen pacientemente el propósito del Lean, lo comunican de forma eficaz cualitativa y cuantitativamente, y lo utilizan como herramienta para avanzar hacia ese propósito; cumpliendo objetivos, desarrollando a las personas y enriqueciendo su cultura mediante un espíritu de equipo; las que, en última instancia, tienen el mayor potencial de éxito.