El Rol del Trabajo Estándar en el Sistema de Producción Toyota
Akinori Hyodo, antiguo director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 11
El trabajo estándar se considera una base fundamental del Sistema de Producción Toyota. Las operaciones en las que se realiza y se mantiene un alto nivel de trabajo estándar suelen obtener buenos resultados en cuanto a eficiencia, calidad, costes y seguridad. El sensei lean manufacturing Akinori Hyodo, cuya carrera en Toyota se prolongó durante 40 años, explica la importancia del rol del trabajo estándar dentro de Toyota y analiza cómo se puede mejorar el nivel de precisión del trabajo estándar.
¿Cuál es el rol del Trabajo Estándar en el Sistema de Producción Toyota?
Hoy hablaré del rol del trabajo estándar en el Sistema de Producción Toyota (TPS). El concepto de trabajo estándar basado en el movimiento de personas es fundamental para la fabricación dentro del grupo Toyota. En el grupo Toyota definimos el trabajo estándar como la secuencia de trabajo que permite llevar a cabo un proceso de la manera más eficiente y con la menor cantidad de desperdicio, garantizando al mismo tiempo la seguridad y la calidad.
El trabajo estándar se establece de tal manera que cualquiera debería ser capaz de realizar el mismo trabajo de la misma manera. El concepto de trabajo estándar surgió porque hay muchas personas trabajando en una fábrica; estoy seguro de que también es el caso de muchas de sus fábricas.
Cuando tienes cien operarios trabajando en tu fábrica, por ejemplo, todos tienen diferentes antecedentes, experiencias, formas de pensar y enfoques, etc. Siendo así, ¿qué crees que ocurre cuando cada uno de esos individuos realiza su trabajo como ellos mismos consideran? Piensa en esto por un momento. Si todas esas cien personas realizan su trabajo a su manera, ¿cree que su empresa puede garantizar la calidad? ¿Puede todo el mundo realizar el trabajo también con el mismo nivel de eficiencia? No creo que eso sea posible.
Por eso se desarrolló la idea del trabajo estándar. El trabajo estándar es un concepto que podemos utilizar para garantizar que todas las personas que realizan el mismo trabajo lo terminen con el mismo resultado. Esto es importante porque es inevitable que los individuos que trabajan en cualquier lugar de trabajo cambien con el tiempo.
El nivel de precisión del trabajo estándar en Toyota es bastante alto en el sentido de que hemos aplicado mejoras kaizen a nuestro trabajo estándar durante un largo periodo de tiempo. La razón por la que lo hacemos es porque tenemos el objetivo de suministrar productos de calidad a bajo coste y de forma puntual a nuestros clientes.
El trabajo estándar en Toyota se basa, como he dicho antes, en el movimiento de las personas y garantiza la seguridad, la calidad y la eficacia del trabajo que realizan. En todo el grupo Toyota, donde se encuentra una operación con un alto nivel de precisión con su trabajo estándar, también se encontrará que estos son los lugares con bajos niveles de incidentes de seguridad y altos niveles de calidad del producto. Además, producen a menor coste gracias a la eficacia de su trabajo.
Todo ello se vincula con el objetivo de fabricar un producto de buena calidad a bajo coste y utilizamos el trabajo estándar como una herramienta más que tenemos en el Sistema de Producción Toyota para conseguir estos objetivos.
Ahora se plantea la cuestión de quién crea el trabajo estándar. El trabajo es algo que el directivo o el líder enseña e instruye a los individuos que están por debajo de él. Los individuos a los que se les ha mostrado o dicho lo que tienen que hacer deben seguir lo que les ha indicado su superior. Por lo tanto, las personas que crean el trabajo estándar son las que se encuentran en el nivel de líder/director y que realmente enseñarán el trabajo estándar a los que están por debajo de ellos.
Estos líderes crearán un trabajo estándar y lo utilizarán para formar y dirigir a sus subordinados para que realicen el trabajo que se les asigna dentro de su equipo. Sin embargo, estos líderes no pueden limitarse a crear el trabajo estándar y enseñarlo y decir a sus subordinados: “Ok, ya pueden ir a realizar vuestro trabajo”. Deben hacer un seguimiento de los individuos para asegurarse de que siguen los pasos y procedimientos indicados en el trabajo estándar y lo que se les ha enseñado en el trabajo estándar.
Si hay un problema y una diferencia entre el trabajo que realiza el operario y lo que se describe en el trabajo estándar, el líder intervendrá y resolverá el problema y la discrepancia orientando y corrigiendo al individuo. Repetirán este proceso a través de seguimientos.
Además, durante estos seguimientos, el gerente también puede identificar que el operario tiene dificultades para realizar algunos aspectos del trabajo descrito en el trabajo estándar. Cuando esto ocurra, el jefe comprobará en primer lugar si se está siguiendo el trabajo estándar correctamente y, a continuación, comprobará si se puede introducir alguna mejora en el trabajo estándar para facilitarle la situación.
Mediante la repetición de este proceso, el taller puede aumentar el nivel de precisión del trabajo estándar. Como he dicho antes, las áreas de trabajo con un alto nivel de precisión con sus trabajos estándar también tienen excelentes niveles de registros en torno a la seguridad, la calidad y la eficiencia.
Eso es el trabajo estándar en pocas palabras. Si se encuentra en un entorno de fabricación en particular, el trabajo estándar es algo que me gustaría que examinara a fondo y aplicara a fondo.
Aparte de esto, también debe haber oído hablar de otro concepto al que nos referimos como “estandarización”. Este concepto de estandarización se utiliza más a menudo en un entorno de oficina o de gestión. La idea sigue siendo la de llegar a un enfoque uniforme, de manera que cualquiera pueda realizar el trabajo de forma estandarizada.
Lo bueno de tener un trabajo estándar es también que las personas que realizan el trabajo basado en el trabajo estándar desarrollan un buen ritmo dentro del trabajo que están realizando. Como los operarios pueden realizar su trabajo de forma rítmica, no se cansarán tan rápido como lo harían sin un trabajo estándar.
Algo que me gustaría que probaras por ti mismo es pasar por diez ciclos de trabajo de dos maneras diferentes. En primer lugar, realizarlo de forma diferente en cada ciclo. Y luego inténtalo de nuevo otro ciclo de diez pasando por los mismos pasos cada vez. Verás que este último enfoque de seguir una norma es una forma mucho más fácil de realizar el trabajo y no te cansarás tan fácilmente.
Por lo tanto, si su empresa de fabricación no dispone de un sistema de trabajo estándar, le animo a que lo ponga en práctica y a que trabaje para mejorar el nivel de trabajo estándar en su lugar de trabajo con el tiempo. Al hacerlo, puedo asegurarle que su nivel de funcionamiento mejorará drásticamente.
Nota: Cuando Hyodo Sensei se refiere al “trabajo estándar” aquí, se refiere a un concepto muy específico que surgió del Sistema de Producción Toyota. En inglés, la gente tiende a utilizar el término “trabajo estándar”, “trabajo estandarizado”, “estandarización”, “procedimiento de operación estándar (SOP)”, etc., y los usa indistintamente como si no hubiera mucha diferencia entre ellos. Sin embargo, el concepto que Hyodo Sensei explica aquí es un concepto específico de TPS y esto es diferente a lo que se utiliza vagamente en muchas otras empresas de todo el mundo como trabajo estandarizado, SOP, etc.
Preguntas de la Audiencia
Es bien sabido que Toyota tiene un alto nivel de estandarización y un alto nivel de flexibilidad. ¿Cómo se combinan estas dos cosas?
Cuando los que están en el nivel de supervisor, de mandos intermedios y superiores están familiarizados con el taller y conocen bien el genba, es más fácil tener flexibilidad en la producción. En lo que respecta a la estandarización, lo primero que necesitamos es un “estándar” que nos sirva de base para realizar nuestro trabajo. Sin embargo, cuando surgen problemas y nos damos cuenta de que hay que mejorar, introducimos cambios y mejoras en ese estándar. Entonces, nuestro estándar cambia al crear un nuevo estándar, y todo el mundo debería entonces ser capaz de seguir este nuevo estándar para realizar su trabajo en consecuencia.
En cuanto a las personas que realizan estos cambios en el trabajo estándar, como he dicho antes, están en el nivel de líder de equipo. No son los operadores los que hacen estos cambios en su trabajo estándar. Por lo tanto, una vez que se reconozca que la nueva forma de trabajo mejorada es la base de la forma en que deben trabajar los operarios, es necesario comunicarlo al equipo con claridad y esto es responsabilidad de los líder de equipo.
Por eso es importante que quienes se encuentran en ese nivel de la organización estén continuamente observando el taller y conozcan de cerca el genba. Es crucial que visiten y revisen el área de trabajo con regularidad para asegurarse de que no se detectan problemas en el área de trabajo como consecuencia de ello. Por esta razón, en lo que respecta a Toyota, las personas con nivel de líder de equipo están siempre en el taller. Todo esto forma parte del papel que se espera de un jefe de equipo o supervisor en Toyota.
No existe la empresa perfecta. Independientemente de la empresa de fabricación en la que se encuentre, lo más probable es que se encuentre con muchos problemas cada día cuando esté en el taller, y Toyota tampoco está excluida de esto. Pero lo que hacen esos niveles de la organización en Toyota es recorrer regularmente la planta de producción y, cuando detectan cualquier problema o anomalía, lo comprueban a fondo y hacen un seguimiento para que se aborde adecuadamente. Este proceso de gestión que tenemos en Toyota es un proceso continuo y lo repiten una y otra vez para asegurarse de que estamos resolviendo nuestros problemas. Por lo tanto, las personas que más confianza tienen en el conocimiento de su área de trabajo en Toyota son las del nivel de líder de equipo. Conocen su área de trabajo como la palma de su mano y están muy seguros de su nivel de comprensión de su genba.
Por ello, pueden detectar rápidamente si algo ha cambiado o se han producido algunos problemas. Por eso son muy rápidos y flexibles en su respuesta a los cambios y pueden trabajar junto con el equipo para responder a estos cambios con rapidez y flexibilidad.
¿Está el trabajo estándar visualmente expuesto en el punto de uso en las plantas de Toyota?
El concepto fundamental es visualizar estas cosas. Aunque puede haber fábricas dentro del grupo Toyota que no visualicen el trabajo estándar dependiendo de sus circunstancias particulares, la premisa básica es que se visualicen y se mantengan en el área donde se realiza el trabajo estándar.
Entonces, ¿cuál es la razón por la que debemos visualizar el trabajo estándar? Como ya he hablado antes, el trabajo estándar lo crean los que están en el nivel de líder de equipo dentro de la organización. Por lo tanto, los documentos de trabajo estándar son herramientas de gestión que los jefes de equipo pueden utilizar en Toyota. Sin embargo, dado que suele haber un gran número de operarios trabajando en muchos procesos diferentes dentro de una fábrica, y suele haber más de una docena de operarios trabajando dentro de un equipo, lo más probable es que a los jefes de líder de equipoles resulte difícil recordar todo el trabajo estándar creado para cada operario dentro de su equipo. Pero, si se visualizan en el taller, es útil ya que pueden comprobar muy rápidamente lo que los operarios están haciendo realmente en su trabajo con respecto a sus documentos de trabajo estándar, como el gráfico de trabajo estándar, la tabla de trabajo combinado, etc.
También es útil tenerlos visualmente en el proceso para cuando otras personas fuera del equipo y por encima del equipo estén caminando por la zona. Por ejemplo, es posible que un gerente de fábrica revise la zona y observe a un operario pensando que algo no parece estar bien con él. En este caso, cuando se tiene el trabajo estándar visualizado dentro del proceso, el Gerente de Fábrica puede confirmar fácilmente si el operario está siguiendo el trabajo estándar correctamente o no.
Por ello, muchos centros de trabajo disponen de trabajos estándar expuestos visualmente en la planta para poder utilizarlos como herramientas de gestión.
¿Cuál es el proceso estándar de auditoría de trabajo en Toyota?
Como he señalado antes, los líder de equipo son los que comprueban y hacen un seguimiento de si los operarios de su equipo realizan correctamente el trabajo estándar en general.
Lo que hay que tener en cuenta aquí es que cuando un operario no sigue el trabajo estándar, hay que pensar de quién es la culpa. Lo que no debes hacer en este caso es culpar al operador. Según mi experiencia, entre el 70 y el 80 por ciento de los problemas relacionados con el trabajo estándar y las razones por las que los operarios no pueden realizar el trabajo estándar no son, por lo general, culpa de los operarios, sino de sus jefes.
El hecho de que se haya puesto de manifiesto un problema por el hecho de que el operario no sea capaz de seguir el trabajo estándar es, en realidad, algo positivo. Cuando los problemas salen a la luz, se identifican nuevas oportunidades de mejora. Por lo tanto, no hay que culpar al operario por realizar mal el trabajo.
Al igual que las inspecciones y auditorías de calidad no aportan ningún valor añadido, no hay ningún valor añadido en la auditoría del trabajo estándar. Por lo tanto, sería fantástico que pudiéramos confiar en que todos los operarios realicen el trabajo estándar una vez que hayan recibido la formación. Pero esta es una situación ideal y no es realista, por lo que hay que hacer una auditoría. Y, si encontramos un problema, lo mejoramos arreglándolo para solucionar el problema.
Por lo tanto, creo que el rol del líder de equipo es, en particular, inspeccionar periódicamente el funcionamiento del equipo y asegurarse de que los operarios siguen el trabajo estándar, y cuando se detectan problemas, deben hacer un seguimiento aplicando mejoras. Es importante que los jefes de líder de equipo utilicen el enfoque genchi, genbutsu, que consiste en observar detenidamente el taller y los operarios para identificar los problemas. Y, una vez detectados los problemas, tienen que solucionarlos, incorporar la corrección a una nueva versión mejorada del trabajo estándar y formar a los miembros del equipo para que realicen el nuevo trabajo estándar. La repetición constante de este proceso aumentará el nivel de precisión del trabajo estándar y contribuirá a la mejora de su área de trabajo.
Webinar #AskSensei
#AskSensei es un seminario web que se celebra periódicamente junto con el Consultor Senior Lean de Shinka Management y el ex Gerente de Fábrica y Director de la fábrica de Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.
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