Mi carrera en Toyota

Akinori Hyodo, antiguo director de la fábrica de Toyota HiAce | Resumen del evento #AskSensei 10

Akinori Hyodo se incorporó al grupo Toyota a los 19 años y, a lo largo de su carrera en Toyota, fue ascendiendo hasta convertirse en Gerente de Fábrica y director de la fábrica de Toyota en Japón, responsable de la fabricación del vehículo HiAce. Su trayectoria en el camino de lean no siempre fue fácil, pero su actitud inquebrantable para afrontar los retos le convirtió en el líder de lean que llegó a ser. Hyodo Sensei comparte la experiencia de su carrera en Toyota y nos da consejos basados en su trayectoria personal.

Los primeros años de la carrera de Hyodo Sensei en Toyota

Hoy voy a hablar de mi experiencia trabajando para Toyota. En 1973, me incorporé a una de las empresas del grupo Toyota. Al recordar la época en que me incorporé, todo era absolutamente nuevo para mí. Recuerdo que me esforcé mucho por aprender rápidamente todos los aspectos de mi trabajo. Siendo un joven de 19 años en ese momento, lo único en lo que me sentía absolutamente seguro era en mi energía física.

Lo que viví entonces fue muy diferente de lo que viven los nuevos empleados del grupo Toyota hoy en día.

Con respecto al Sistema de Producción Toyota (TPS), el comienzo de mi carrera en Toyota fue en un momento en el que el TPS no se había abierto paso en el grupo Toyota. Hoy en día, cuando los nuevos empleados se incorporan a Toyota, sus jefes de equipo les enseñan el TPS y cubren los conceptos del TPS, como el trabajo estándar, al introducirlos en su nuevo trabajo. Pero, cuando empecé, a los nuevos empleados se les enseñaba cómo hacer su trabajo sólo con unas pocas palabras al principio y el resto era cosa nuestra. Así que traté de averiguar la forma correcta de hacer el trabajo observando a los que me rodeaban con seriedad. Cuando me encontraba con algo que no entendía del todo, tenía que buscar activamente respuestas preguntando a mis compañeros de trabajo. De lo contrario, no pude aprender el trabajo correctamente.

Asumir la responsabilidad de enseñar a los jóvenes operadores

Pero, al cabo de unos años, empezaron a incorporarse a la empresa nuevas personas que empezaron a trabajar por debajo de mí, a partir de lo cual tuve que asumir el papel de enseñar a los demás a hacer su trabajo correctamente. Recuerdo que en aquel momento pensé en lo importante que era volver a los fundamentos y asegurarnos de que lo básico estaba bien. Esto es algo que me acompañó durante toda mi carrera en Toyota.

Las cosas eran muy diferentes entonces y muchos operadores se basaban en sus propias experiencias y corazonadas a la hora de realizar su trabajo. Todo el mundo parecía tener su “propia versión de las normas” en aquella época. Por ejemplo, cuando los nuevos operarios producían un defecto, los operarios por encima de ellos con más experiencia trataban de enseñarles cuál era el Temay la forma correcta de hacer las cosas, etc., basándose en su propia experiencia. Sin embargo, a los jóvenes operadores les costaría asimilarlo todo y entenderlo rápidamente, ya que tienen mucha menos experiencia.

Siempre existirán diferencias en los niveles de destreza y conocimientos entre los que tienen experiencia y los que no. Así, cuando un operador nuevo recibe la palabra de una persona que está por encima de él, es posible que no lo entienda del todo si la experiencia en la que se basa es diferente.

Dicho esto, lo que es común entre ellos es lo básico y lo fundamental. Creo que cualquier tipo de trabajo puede dividirse en dos categorías: una es el trabajo que consiste en lo básico y fundamental, y la otra es el trabajo basado en las aplicaciones y variaciones de lo básico. Así, si tenemos un incidente, un Temacalidad o lo que sea, por ejemplo, lo primero que debemos hacer es volver a lo básico. Debemos comprobar si nuestros fundamentos son correctos. Una vez que estemos satisfechos con eso, podremos profundizar en otras cosas. Pero, si nos limitamos a comprobar las aplicaciones y variaciones, puede ser difícil precisar la Temareal entre todas las diferentes variaciones.

Por poner algunos ejemplos más concretos, siempre que hablo de que los operarios hacen su trabajo, me refiero a que su trabajo se basa en el trabajo estándar. Y, el trabajo estándar constituye la base de su trabajo. En cuanto al lugar donde se realiza su trabajo, como por ejemplo dentro de una fábrica o un lugar de trabajo, uno de los puntos fundamentales a los que debemos prestar atención es el nivel de las 5S. Al intentar aplicar el concepto de TPS, por ejemplo, a menos que se tenga un buen nivel de 5S y un entorno en el que los problemas y las cuestiones puedan identificarse fácilmente, aplicar cualquier concepto de TPS sería una pesadilla.

Por eso, cuando me pusieron a enseñar a los jóvenes operarios el trabajo que tenían que aprender, me centré en que tuvieran los fundamentos y las bases absolutamente correctas. Para ser honesto, todo lo que les enseñé fue lo básico y los fundamentos.

Creo que este es un pensamiento importante. Al abordar el desarrollo del personal dentro de una organización con muchos tipos diferentes de personas con distintas experiencias, niveles de habilidad y personalidades, es importante que nos preguntemos si realmente hemos cubierto y enseñado bien las bases y los fundamentos a esas personas de manera uniforme. En primer lugar, debemos asegurarnos de tener una base sólida sobre la que construir antes de entrar en las aplicaciones y variaciones. Esto fue algo que identifiqué al principio de mi carrera.

Trabajar para el equipo de promoción de TPS

Otro punto que deseo mencionar es cómo me involucré en la promoción del Sistema de Producción Toyota. En 1987, pasé de mi función en el taller a la sección de promoción de TPS de nuestra empresa. Francamente, hasta ese momento de mi carrera en Toyota, no me entusiasmaba la idea del TPS. Pero, al pasar a la sección en la que todos los aspectos de mi trabajo implicaban la promoción del TPS, me vi en la situación de tener que adoptar el TPS si quería seguir trabajando en la empresa. Así que no tuve más remedio que cambiar mi corazón para creer que el TPS era algo bueno. Fue un momento importante para mi carrera. Un gran mensaje que tengo para ti y para tu organización es que si quieres hacer cambios, debes ponerte a ti mismo y a tu gente en posiciones y en un entorno en el que no tengan otra opción que la de estar obligados a hacer el trabajo, completar las tareas y seguir las reglas. Esta es mi experiencia de que eso ocurra en mi carrera.

Desde que me incorporé a la sección de promoción de TPS hasta aproximadamente el año 2000, recibí muchas orientaciones de los miembros más veteranos del grupo Toyota, no solo de mi organización directa, sino también de otras organizaciones de Toyota y de nuestra sede central. Algunas de las cosas que experimenté fueron muy desafiantes. Por supuesto, puedes dejar una organización cuando quieras y esto es lo mismo con Toyota. Pero, si desea seguir trabajando para la organización, debe estar a la altura del desafío. Así es como Toyota nos desarrolló poniéndonos continuamente en un entorno en el que no teníamos más remedio que pensar y resolver problemas para completar nuestro trabajo.

A lo largo de los años, hemos tenido gente de fuera de Toyota que ha observado lo que hacíamos. Se hicieron algunos comentarios críticos sobre algunos aspectos de nuestra forma de hacer las cosas. Por ejemplo, verían a nuestra gente realizando un trabajo estándar y dirían “caramba, parece que están desempeñando el papel de robots”. Sin embargo, muchas empresas reconocen ahora las ventajas del trabajo estándar e intentan incorporar este concepto a sus operaciones.

De hecho, ha habido más interés en torno a TPS y lean desde fuera de nuestro grupo y sector en todo el mundo, especialmente en los últimos 10 a 20 años, y la evaluación de nuestro enfoque está siendo muy alta.

Puntos importantes a tener en cuenta

Ahora, soy consciente de que mi historia aquí se está alargando un poco. Así pues, me gustaría terminar mencionando las dos cosas importantes que aprendí de mi carrera en Toyota y que tal vez puedas tomar como consejo. La primera es la importancia de observar y confirmar el trabajo que se realiza con sus propios ojos en el lugar real. La segunda es la importancia de ponerse manos a la obra y actuar rápidamente cuando se encuentra algo que no está bien.

Sé que la palabra “perfección” existe en nuestros idiomas, pero el estado principal de algo que es perfecto no existe según mi experiencia. Siempre hay algo que puede mejorarse y mejorarse, incluso cuando se piensa que algo es perfecto. Pero, utilizamos la palabra perfección como nuestro objetivo para ser mejores y llegar más alto.

Como este concepto de perfección no existe realmente, no tengas miedo de no entrar y probar algo para ver cómo funciona. No intentes planificar demasiado algo al principio para conseguir la perfección. No tengas miedo de entrar y tratar de hacer las cosas rápidamente. No tengas miedo de traducir tus pensamientos en acciones rápidamente, porque de todas formas siempre quedan algunos problemas, pero puedes abordarlos sobre la marcha. Otro punto importante es que debes hacer todo eso usando tus propias manos y confirmando las cosas con tus propios ojos, ya que esto te permitirá entender rápidamente dónde están los problemas. Si te basas en lo que oyes de otros, no siempre podrás hacerte una idea exacta del asunto en cuestión.

Con la confirmación directa de las cosas con tus propios ojos, puedes obtener directamente información correcta y precisa. Como persona que toma decisiones, puede utilizar la información correcta para formar su decisión y dar instrucciones precisas a los demás.

Lo que he dicho y tratado ahora no es algo que haya hecho siempre en mi carrera. Pero, reflexionando sobre lo que he vivido en Toyota, creo que estas son las piezas clave de la experiencia que puedo ofrecerte como consejo.

Preguntas de la Audiencia

¿Qué cualidades busca el grupo Toyota en las personas que contrata para trabajar en la genba?

En las organizaciones japonesas, ¿qué enfoques se utilizan para hacer frente a la resistencia de la dirección a la adopción de lean?

En pocas palabras, cuando no hay mucho interés en lean a nivel de la dirección de una empresa en Japón, esa empresa no está haciendo lean. Esto se debe a que lean no es un sistema ascendente. Dado que el concepto de lean es un concepto de organización global, debe comenzar en la cúspide y descender a través de la organización. No voy a decir que sea imposible, pero dado que una empresa está estructurada jerárquicamente con diferentes niveles, si alguien de más arriba no está interesado en la idea de lean, es extremadamente difícil conseguir tracción para establecer una organización lean desde abajo.

Si se trata de una empresa en la que la alta dirección carece de conocimientos y técnicas de lean, pero que, sin embargo, está dispuesta a considerar la adopción de lean, existe la posibilidad de llevar a cabo una transformación de Lean dentro de la organización. En este caso, por ejemplo, se puede llevar a los miembros de la alta dirección a otra organización que haya tenido éxito con lean y dejarles ver y escuchar la historia del éxito con sus propios ojos y oídos. También pueden invitar a algunos consultores externos a sus fábricas para que les guíen en el proceso de transformación lean. Estos son buenos pasos que deben dar. Sin embargo, si no hay voluntad y deseo en la cúpula de la organización de hacer esas cosas, no va a lograr mucha tracción dentro de la empresa.

Francamente, en resumen, hay empresas en Japón con una alta dirección que no tiene ningún interés en lean y TPS. Cuando este es el caso, el resultado es que esas empresas no están implementando lean en absoluto, o si lo están haciendo, no lo están haciendo muy bien.

¿Qué importancia tiene para un joven ingeniero que se incorpora a una empresa empezar a trabajar como “obrero”? ¿Debería ser una norma para los jóvenes ingenieros que comienzan su carrera?

Creo firmemente que los nuevos empleados deben estar expuestos a la planta de producción, tanto si son ingenieros de procesos como de producción. Si la persona no tiene un conocimiento directo de cómo su fábrica está produciendo sus productos y cuál es la situación dentro de la fábrica, esto dificultaría su trabajo como ingeniero. En muchas de las empresas que he visitado y visto en todo el mundo, existe una gran brecha o línea entre el taller y la ingeniería. Voy a dejar de lado el desarrollo de productos para este debate, pero en lo que respecta a la producción diaria, se están produciendo muchos cambios en el taller en cuanto a la forma de enfocar la producción y de abordar los problemas. Por lo tanto, a menos que haya una comprensión directa por parte de la ingeniería de lo que realmente está ocurriendo y de cómo están trabajando los operarios en el taller de forma regular, sería difícil que trabajaran de forma efectiva.

En la respuesta a la pregunta anterior he hablado de la importancia de tener claras las funciones en toda la organización. Entonces, ¿cuál cree que es el papel de un ingeniero? Sin duda, el papel de un ingeniero es proporcionar apoyo para que la producción se produzca sin problemas. Por ello, ¿cómo pueden apoyar la producción si no saben lo que realmente ocurre en el taller?

En todo el grupo Toyota, una de las cosas que hacemos cuando los empleados comienzan su carrera en Toyota es darles experiencia en el taller, aunque el tiempo que pasan en el taller puede ser diferente dependiendo de su posición y de la empresa. Personalmente, creo que es algo necesario y que las empresas deberían incluirlo en su sistema de incorporación de nuevos empleados.

Va a ser una experiencia importante para esos nuevos empleados: ver las cosas con sus propios ojos y experimentarlas con sus propios cuerpos, para conectar con el trabajo que van a realizar en otras áreas de su empresa. Si se comparan los dos ejemplos de dos empleados que entran en la misma empresa como ingenieros al mismo tiempo, pasando uno de ellos seis meses en el taller y el otro entrando directamente en el departamento de ingeniería, el segundo estaría inicialmente por delante como ingeniero justo después del periodo de seis meses, pero el primero, que experimentó la genba en el taller, superará al segundo muy rápidamente como ingeniero.

Para terminar, quiero reiterar la importancia de reflexionar sobre el papel de un ingeniero. Si su función es apoyar la producción, no podrán apoyar bien la producción a menos que tengan la comprensión directa del trabajo en el taller.

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