Cómo Motivan los Líderes Lean a sus Empleados

El líder Lean Akinori Hyodo impartió un seminario conmemorativo para celebrar el 10º aniversario de la fundación de la Asociación para la Eficacia Empresarial en Letonia, el^{7 de} abril de 2021. Akinori, al que a menudo se le conoce como Hyodo Sensei, desarrolló su carrera profesional en Toyota, que culminó con su rol de director de fábrica y director de la fábrica de Toyota en Japón responsable de la fabricación del vehículo HiAce. Con una amplia experiencia en fabricación que abarca cuatro décadas con Toyota, Hyodo Sensei trabaja ahora con Shinka Management como experto en el Sistema de Producción Toyota y consultor lean. Durante el seminario, celebrado con más de 80 líderes de la industria letona y profesionales de la mejora empresarial, Hyodo Sensei habló sobre los roles y expectativas de un líder lean y debatió sobre cómo motivar a los empleados para liderar y mantener una transformación lean. A continuación se ofrece un resumen del seminario de Hyodo Sensei.

¿Qué es un Líder?

En primer lugar, quiero hablar de lo que es un líder y de qué es eso llamado Liderazgo. Un líder es alguien que tiene una visión clara del futuro, que es capaz de formular una estrategia para alcanzar esa visión y que es capaz de trabajar con la gente para ejecutar esa estrategia. Pero, cuando examinamos las funciones específicas de un líder, una de las cosas más importantes es dar buen ejemplo y dirigir una organización con el ejemplo. Cuando uno está en esa posición -ya sea en la cima de la empresa o dirigiendo un grupo más pequeño- es importante que actúe como modelo a seguir y dé un buen ejemplo a las personas que dirige. Por ejemplo, si pensamos en cómo se educa a los niños, probablemente estaremos de acuerdo en que la forma más eficaz de educarlos correctamente es que los padres actúen como un buen modelo. Piensa en el padre, por ejemplo, de forma similar a como podrías pensar en el máximo responsable de una empresa. Cuando vemos que el líder de la familia, el padre o la madre, actúa como un buen ejemplo para sus hijos, normalmente vemos que los niños se desarrollan en la dirección correcta. Lo mismo puede decirse de cómo puede actuar como líder dentro de su propia organización. La manera más eficaz de que la persona que está en la cima de una empresa logre lo que quiere conseguir como líder es dirigir dando un buen ejemplo para que el resto de la organización siga su ejemplo. Sin embargo, cuando miro a mi alrededor, no siempre veo este principio básico en vigor. También hay una serie de elementos que hacen a un gran líder. Pero, en realidad, es difícil encontrar una persona que reúna todas las cualidades de un gran líder a la perfección. Esto simplemente no sucede. Sin embargo, lo que quiero recomendar es que elijas uno de estos elementos o cualidades y decidas que vas a ser mejor en él que cualquier otra persona que conozcas porque esto te dará una ventaja desde la perspectiva liderazgo. Al hacerlo, verás cómo cambia la actitud de tus subordinados hacia ti.

Pensamiento y Comportamiento de Liderazgo

Ahora, quiero que todos pensemos en los puntos importantes de qué comportamientos específicos necesitamos ver en un líder para que sea eficaz. Tengo entendido que cada uno de los presentes hoy se une a nosotros en este seminario porque tiene el deseo de mejorar su empresa. Estoy seguro de que a cada uno de ustedes le ha ido bien hasta la fecha. Sin embargo, si deseas estar mejor que donde estás ahora y mejorar aún más las cosas a tu alrededor, la forma más efectiva de lograrlo es cambiar primero tu pensamiento y tu comportamiento. Al igual que el ejemplo de la relación padre-hijo del que he hablado antes, tienes que convertirte en un ejemplo para que los miembros de tu equipo lo imiten. Por tanto, si cambias tú primero, aunque no veas el cambio en tus subordinados inmediatamente, se moverán gradualmente en tu dirección y empezarán a actuar como tú lo haces con el tiempo. Pero, para que sea realmente eficaz como líder, también es importante que preste mucha atención a sus subordinados. Tienes que hacer un seguimiento de que se comporten de la manera que les pides o deseas. Si ves algo que no está del todo bien, debes asegurarte de hacer un seguimiento y abordarlo. Si no haces un seguimiento, no tendrás éxito. Siempre que me encuentro con una situación en la que la gente dice que las cosas no van en la dirección correcta con su equipo, casi siempre se reduce a este punto de que no comprueban y hacen un seguimiento adecuado de los miembros de su equipo. En cambio, lo que veo a menudo es que los directivos se limitan a decir a sus subordinados lo que tienen que hacer limitándose a dar órdenes y no prestan atención a lo que hacen después. Asociado a esto, a menudo vemos que los problemas que queremos abordar no son captados o entendidos con claridad. Cuando vemos los problemas, a menudo intentamos abordarlos a nivel superficial sin entenderlos bien y sin investigar su causa raíz. Cuando tenemos gestores que no han entendido la verdadera naturaleza del problema, no son capaces de abordarlo adecuadamente y se convierte en un círculo vicioso en el que no se consiguen mejoras. Así que, como punto de partida, lo que quiero aconsejar encarecidamente a todo el mundo es que sea muy minucioso en la forma de ver su lugar de trabajo y de observar a su gente. Por favor, preste mucha atención a ellos. El problema es que muchos de nosotros no lo hacemos.

Cómo desarrollar tus capacidades como líder Lean

Ahora quiero que pienses en tu capacidad y te preguntes cuánto de ella estás aplicando realmente a tu trabajo. Cuando hago esta pregunta, la respuesta que suelo obtener de la gente es de un 50%, independientemente del país en el que la formule. ¿Crees que las cosas van a ir bien si sólo aplicas el 50% de tu capacidad en lo que haces? La respuesta es probablemente no. Además, lo que la empresa espera de ti no está ciertamente a ese nivel. Confío en que muchos de vosotros estéis familiarizados con el concepto Lean y el Sistema de Producción Toyota. Si os comparo a cada uno de vosotros con los líderes y el staff Lean que tenemos en Toyota, probablemente la mayoría de vosotros tengáis más capacidad dentro de vosotros mismos. Sin embargo, el problema es que quizás no se aprovecha toda la capacidad que tienen. Probablemente lo mismo ocurra con sus subordinados. No se les está sacando toda la capacidad. Pero, para avanzar en la dirección correcta, tienes que ser consciente de ello y pensar en lo que realmente puedes hacer para sacar de ti mismo y de tu gente toda su capacidad.

El enfoque de un líder Lean para aumentar la motivación

Al preparar esta charla, el tema de interés que me presentaron desde tu asociación iba en la línea de cómo podemos aumentar la motivación de nuestro equipo como líder Lean y cómo podemos mantenerla a lo largo de una Transformación Lean. Pero, como ya he dicho, antes de fijarnos en la motivación de nuestro equipo, tenemos que trabajar primero en nosotros mismos. Porque si no se consigue esto primero, el equipo no seguirá. Suele ser el mayor reto. La persona que está en la cima de la organización o un líder no está mostrando esa motivación y a menudo ella misma no tiene esa motivación o energía. Además de esto, también tenemos que reconocer y comprender bien nuestro estado y condiciones actuales. Soy consciente de que cada empresa y cada cultura tienen sus propias peculiaridades y cuestiones que les son propias. En este caso, es necesario que comprenda claramente los problemas específicos de su situación exacta. Una vez que analices la situación y descubras cuáles son, tendrás la oportunidad de hacer algo al respecto. Debe pensar en la causa raíz del problema motivación antes de poder abordarlo. En realidad, hay muchas formas de que las empresas intenten aumentar la motivación de su staff, como organizar eventos para ellos, etc., y por supuesto son válidas. Pero, incluso centrándose en ese único punto del que hablaba sobre el liderazgo que actúa como ejemplo, eso en sí mismo supondrá un gran cambio para tu organización.

Expectativas del Liderazgo

Una de las cosas importantes que se espera de un buen líder es que se desafíe a sí mismo para fijarse un objetivo alto. La realidad es que cuanto más se asciende dentro de la organización, más se le evalúa en función de sus resultados. Pero no te asustes por esos resultados y fracasos. Aunque puede cometer algunos errores en el camino, no limite la cantidad de retos que se plantea para alcanzar un objetivo elevado. Prepárate para fracasar de vez en cuando porque es cuando te estás esforzando. Además, asegúrense de no evaluarse a sí mismos o a los demás sólo en función de los resultados finales. También tenemos que evaluar el proceso que se ha seguido para obtener esos resultados y hasta qué punto nos hemos puesto a prueba. Si limitamos la evaluación sólo a reflejar los resultados finales, la gente empezará a limitar el grado de desafío y la organización será cada vez más débil. Por favor, piense qué es mejor: una organización en la que todo el mundo se desafía a sí mismo teniendo unos objetivos exigentes y fracasando ocasionalmente, o una organización en la que la gente se fija unos objetivos bajos, los consigue siempre y nunca fracasa. Si adoptas mi consejo y tomas el ex enfoque, puede que te encuentres con algunos baches y dificultades en el camino. Y, si se ven estos baches y dificultades desde una perspectiva muy a corto plazo, probablemente se consideren fracasos. Sin embargo, los seres humanos crecemos cuando nos enfrentamos a los desafíos. No pasa nada por cometer errores, siempre y cuando éstos conduzcan a una mejora y a un mayor éxito en el futuro. Por eso, te recomiendo que aceptes tus fracasos. Si eliges seguir el camino difícil, tú y tu organización os haréis mucho más fuertes a largo plazo de lo que hubiera sido de otro modo.

Cómo Afrontar los Retos y los Problemas

Para ello, debes crear el entorno adecuado en el que tú y tu equipo podáis prosperar. Otra cosa interesante de los seres humanos es que nos adaptamos muy fácilmente al entorno en el que nos encontramos. En otras palabras, si se encuentra en un entorno propicio para el éxito, tendrá buenos resultados. Así que crea tú mismo ese entorno. Por ejemplo, estoy seguro de que si enviaras a varios miembros del staff de tu empresa a trabajar a una de las fábricas de Toyota en Japón durante seis meses o un año, estarían rodeados de un entorno tal que empezarían a actuar y comportarse de forma natural como otras personas que trabajan para Toyota. A la inversa, si llevamos a algunos de nuestros trabajadores de Toyota a trabajar en su entorno -no digo que sea algo bueno o malo-, estoy seguro de que también cambiarán para adaptarse a su ritmo y a su entorno. Así somos los humanos. Por lo tanto, si podemos controlar nuestro entorno, tendremos una ventaja. Recibí una pregunta antes de este seminario en la que se preguntaba qué se puede hacer en Occidente, donde la gente suele cambiar de empresa cada pocos años y eso dificulta que se incorporen a la mejora continua de la empresa. En cuanto a esta pregunta, quiero preguntar si lo ves como un problema. Si no lo ves como un problema, sino que lo consideras la realidad y parte del estado normal de las cosas, entonces tienes que aceptarlo como algo normal y crear un entorno en el que tu staff pueda aportar su contribución al equipo en un plazo más breve. Tienes que pensar en la forma de hacer que tu staff se incorpore a las cosas lo antes posible y consiga lo que tiene que conseguir en el periodo de tiempo que probablemente tengas con ellos. Pero, si esto se considera un problema, entonces tendrás que hacer un análisis de la causa raíz para averiguar por qué tu staff abandona tu empresa cada cierto tiempo y abordar este problema específico. Cuando una empresa tiene un alto índice de rotación de personal, puede haber varias razones detrás de ello. Pero, por lo general, esto se reduce a algo tan sencillo como que la empresa y el entorno en el que trabajan no les resultan especialmente atractivos. Puede ser una cuestión de cuánto se les paga, o que el entorno en el que trabajan no es tan cómodo para ellos. En este caso, si puedes cambiar su entorno y condiciones de trabajo para que sean más atractivos, podrás reducir el índice de rotación. No conseguirás reducirlo a cero, pero probablemente podrás mejorar la situación. Por lo tanto, es realmente una cuestión de cómo se aborda el problema concreto que se está tratando y desde qué perspectiva se mira. Esto también está relacionado con cómo podemos aumentar la motivación de nuestro staff. Francamente, uno de los factores importantes por los que todos trabajamos es que necesitamos poder mantener nuestro estilo de vida y el de nuestra familia, y esto se reduce esencialmente a nuestro salario. Aunque ciertamente no es una cura para todo, si recibimos un buen salario, de alguna manera ayuda a nuestra motivación. Del mismo modo, si se crea un buen ambiente de trabajo, seremos más felices. Estas cosas también suelen estar estrechamente relacionadas con nuestra motivación. En muchos sentidos, tener la capacidad de crear el entorno adecuado que tenga un impacto positivo en tu gente va a contribuir a tu éxito.

Para terminar

Como cualquier empresa, estoy seguro de que cada una de vuestras empresas tiene muchos Temas y problemas. Sin embargo, lo importante aquí es cómo se ven estos problemas. ¿Los ve como algo que agotará sus recursos o los ve como una oportunidad de hacer algo mejor con ellos? Al fin y al cabo, no existe la empresa perfecta. Desde luego, Toyota no es perfecta. Tenemos muchos problemas que tenemos que resolver, y esto es lo mismo que ocurre con muchas otras empresas. Pero, si puedes ver estos problemas como una oportunidad para mejorar tu situación actual y tienes la actitud de trabajar a través de ellos, estás en el camino correcto hacia el éxito. Descubra y aproveche la capacidad latente que tiene en sí mismo y en su gente y utilícela al máximo, ya que esto también contribuirá en gran medida al crecimiento futuro de su empresa. Os deseo a todos lo mejor en vuestro camino como líderes Lean, y buena suerte con los retos que se os presenten.