Caso di Studio: la Trasformazione Lean di Escorial

Come Escorial ha migliorato la produttività, responsabilizzando la sua forza lavoro e costruendo una cultura di miglioramento continuo.

Questo caso di studio esplora la Trasformazione Lean di Escorial, evidenziando le sfide affrontate, le strategie impiegate e i notevoli risultati ottenuti grazie a un programma di implementazione Lean. Si tratta di una testimonianza del potere dei principi lean nel rivitalizzare le prestazioni operative e nel guidare un successo sostenibile in un settore competitivo.

Introduzione

Escorial, un rinomato produttore argentino nel settore degli elettrodomestici, è un nome noto da decenni. Specializzata nella produzione di stufe, scaldabagni e soluzioni per il riscaldamento domestico, Escorial è orgogliosa di fornire prodotti di alta qualità, durevoli ed efficienti dal punto di vista energetico ai consumatori argentini e non solo. Tuttavia, l’azienda ha dovuto affrontare delle sfide per mantenere la competitività in un contesto economico volatile, con costi operativi in aumento e una crescente richiesta di volumi, personalizzazione e qualità da parte dei clienti.

Riconoscendo la necessità di un approccio trasformativo per affrontare le inefficienze e sostenere la crescita a lungo termine, Escorial ha stretto una partnership con Shinka Management. Forte di un’esperienza globale nell’applicazione delle tecniche giapponesi lean manufacturing tecniche giapponesi, Shinka Management ha sviluppato un progetto di trasformazione snella che ha avuto inizio con un programma di formazione lean di una settimana in Giappone per il personale chiave. A questo è seguita un’iniziativa di trasformazione lean in loco presso i due stabilimenti di Escorial – Suipacha e 25 de Mayo – nella provincia di Buenos Aires. Questo caso di studio copre le attività e i risultati da luglio 2023 a dicembre 2024.

Il progetto è stato guidato da Daniel Andreu, consulente senior di Shinka Management con una vasta esperienza nell “implementazione di programmi di trasformazione lean nelle industrie manifatturiere dell” America Latina. La profonda conoscenza del contesto aziendale locale e la sua esperienza nel Toyota Production System (TPS) hanno reso Daniel un partner ideale per Escorial in questo percorso.

Le esigenze specifiche

Escorial ha identificato diverse esigenze critiche che hanno costituito la base della sua collaborazione con Shinka Management. Oltre alla sicurezza, che è sempre una priorità, queste esigenze erano profondamente radicate nelle sfide attuali dell’azienda e nelle sue aspirazioni di successo sostenibile:

Maggiore efficienza operativa

I processi produttivi di Escorial erano ostacolati da inefficienze quali sovrapproduzione, eccesso di scorte e lunghi tempi di consegna. Era necessario un approccio sistematico per eliminare gli sprechi, ottimizzare i flussi di lavoro e aumentare la produttività.

Miglioramento della qualità dei prodotti

Con le crescenti aspettative dei clienti nei confronti di elettrodomestici durevoli, performanti ed efficienti dal punto di vista energetico, Escorial si è trovata a dover ridurre i difetti e migliorare la coerenza dei processi.

Sviluppo delle capacità della forza lavoro

Escorial ha riconosciuto che la Trasformazione Lean sostenibile si basa sulle persone. Lo sviluppo delle competenze tecniche, manageriali e di leadership deve essere mappato, compreso e messo in pratica.

Sostenibilità

Il team ha convenuto che il successo a lungo termine sarebbe dipeso dal comportamento della leadership e dall’allineamento culturale. Le pratiche di leadership dovevano evolversi e bisognava gestire il passaggio generazionale per garantire che i futuri leader abbracciassero i principi lean.

Affrontando queste esigenze specifiche, Shinka Management ha gettato le basi per un percorso Lean trasformativo che non solo avrebbe migliorato le prestazioni operative, ma avrebbe anche posizionato l’azienda per una resilienza e un successo a lungo termine.

Dopo aver identificato queste esigenze e sotto la guida di Daniel, il top management di Escorial ha capito che era essenziale un approccio completo e sistemico. L’implementazione di strumenti lean isolati non sarebbe stata sufficiente.

Shinka ManagementIl sistema di lean management di Shinka Management Way (SMW) si è rivelato perfetto per questa trasformazione. SMW è un modello di eccellenza operativa che aggiunge valore attraverso il miglioramento continuo dei processi, delle persone e della cultura. Comprende quattro fasi:

1. Allineamento – Livella i concetti di lean e definisci gli obiettivi.
2. Comprensione – Visualizzare e comprendere lo stato attuale.
3. Miglioramento – Identificare e affrontare le opportunità di miglioramento.
4. Sostenere – Mantenere i progressi, correggere gli errori e plasmare il futuro.

Daniel ha consigliato di utilizzare la valutazione della maturità lean di SMW come punto di partenza.

Linea di base

Una volta chiarite le esigenze di Escorial, il passo successivo è stato quello di stabilire una linea di base. Sebbene si possa essere tentati di quantificare i progressi solo attraverso i parametri di produttività, così facendo si rischia di trascurare gli aspetti culturali e umani della trasformazione.

Shinka ManagementIl consulente senior dell “azienda ha condotto una valutazione della maturità lean in entrambe le sedi. Questo strumento ha valutato non solo l” uso degli strumenti lean, ma anche le routine e i comportamenti di leadership critici per lo sviluppo e il mantenimento di una cultura kaizen.

La valutazione ha esaminato ogni concetto di lean attraverso tre dimensioni: processi, persone e cultura, valutando la maturità degli elementi tecnici e dei comportamenti di leadership appropriati.

Valutazione iniziale: Bassa maturità lean. Pochi sforzi per la cultura e nessuno per la sostenibilità.

Ad esempio, nella fase “Comprensione” all’interno della dimensione “Processi”, il concetto di Passeggiate Genba include:

• Elemento tecnico: “I team di lavoro conoscono e sanno identificare gli 8 rifiuti”.
• Comportamento della leadership: “I leader si recano sistematicamente in officina per verificare le anomalie”.

Risultati della valutazione iniziale:

• 25 de Mayo: 15% di maturità magra
• Suipacha: 19% di maturità magra
• Dimensione della coltura: 4% in entrambi gli stabilimenti

I risultati hanno mostrato che la maggior parte degli sforzi di Escorial si è concentrata sugli strumenti della fase “Miglioramento”, con attività minime in “Allineamento” e “Comprensione” e nessuna in “Sostenibilità”. Ciò ha confermato la preoccupazione del management che i precedenti sforzi lean fossero frammentati, demotivanti e non sostenibili.

Obiettivi della Trasformazione Lean

L “obiettivo principale del progetto di Trasformazione Lean di Escorial era quello di aumentare la maturità lean di Escorial, rafforzando così la sua cultura del miglioramento continuo. Questo obiettivo sarebbe stato perseguito attraverso la creazione e l” introduzione del Sistema di Produzione Escorial, basato sul metodo Shinka Management.

Facendo progredire la maturità del lean, Escorial mirava non solo a migliorare le operazioni, ma anche a promuovere una forza lavoro potenziata e a sviluppare una leadership allineata con i valori del lean. L’attenzione alle persone e allo sviluppo della leadership avrebbe favorito la produttività, la qualità e la resilienza.

Daniel ha facilitato diverse sessioni con il top management, sottolineando che una cultura del miglioramento continuo più forte avrebbe portato a un migliore coinvolgimento e a una maggiore partecipazione in tutta l “organizzazione, attraverso l” allineamento tra processi, persone e cultura. L “obiettivo concordato era quello di aumentare la maturità del lean attraverso l” implementazione di un sistema di lean management.

Obiettivi per il progetto di 18 mesi:

• Previsto: 40% di maturità lean in ogni impianto
• Aspirazioni: >50% di maturità lean

Daniel ha svolto un ruolo chiave nell “aiutare la leadership a definire e comunicare questi obiettivi utilizzando Hoshin Kanri, un metodo di pianificazione strategica per allineare gli obiettivi a livello aziendale e diffonderli a cascata in tutta l” organizzazione. Ogni dipendente ha compreso il proprio ruolo nel raggiungimento di questi obiettivi, creando uno sforzo unificato per migliorare la maturità lean e incorporare la cultura del miglioramento continuo nel DNA di Escorial.

Il team di Trasformazione Lean

Le trasformazioni Lean richiedono un team interno dedicato che guidi il percorso. Questo approccio garantisce che le competenze rimangano all “interno dell” organizzazione e aiuta a ridurre la resistenza, in quanto il cambiamento è guidato dai colleghi piuttosto che da soggetti esterni.

Il top management di Escorial ha dimostrato il suo pieno impegno formando un team di implementazione dedicato. Inoltre, sono stati nominati dei responsabili dell “implementazione in tutti i reparti e il Direttore Industriale è stato nominato sponsor del progetto, rafforzando l” allineamento organizzativo e il morale.

Formazione

L’allineamento della comprensione tra i membri del team di distribuzione è essenziale quando si diffonde una metodologia all’interno di un’organizzazione. Daniel ha progettato un programma di formazione che copre sia gli aspetti tecnici che quelli di leadership, preparando il team a guidare la Trasformazione Lean.

Il team interno di implementazione ha ricevuto 30 ore di formazione sui concetti di leadership e di implementazione lean, che hanno riguardato argomenti quali:

• Principi Lean
• Kaizen
• Ruolo del senior management
• Sviluppo delle persone
• 5S
• Gestione visiva
• Lavoro standard

Inoltre, Daniel ha allenato il team sul feedback e sulle strategie per sostenere il cambiamento comportamentale.

In seguito, il team ha formato 550 dipendenti nei due stabilimenti nel giro di sei mesi, a testimonianza del successo del trasferimento delle conoscenze e della proprietà.

La “casetta”

Dopo il ciclo iniziale di formazione con il top management di Escorial e il team di distribuzione, il team era pronto per iniziare a sviluppare il sistema di produzione di Escorial. Questo è stato un momento entusiasmante per Escorial, in cui la motivazione e l “adesione del personale aumentavano di giorno in giorno. La dirigenza di Escorial sapeva di avere l” opportunità di creare un modo unico di operare come organizzazione che le avrebbe permesso di prosperare promuovendo una cultura di miglioramento continuo e di sviluppo delle persone.

Molti framework di lean management, nonostante i loro marchi e adattamenti unici, tendono a convergere verso una struttura familiare che ricorda il Toyota Production System. Spesso definiti “la casetta”, questi schemi pongono universalmente la qualità, la soddisfazione del cliente e lo sviluppo delle persone, o una qualche combinazione di questi elementi, come parti strutturali di una casa. Piuttosto che adottare inizialmente la metafora della casa tradizionale, il team ha tratto ispirazione da qualcosa di più vicino a casa: la cucina.

• Base: Sicurezza, stabilità e movimento (miglioramento continuo)
• Forno: Persone – il cuore dell’organizzazione
• Quadranti: Controllo qualità – regolazione fine per ottenere la ricetta giusta
• Fornello: Energia e creazione di valore per i clienti

Alla fine, però, la metafora è stata riadattata alla struttura più convenzionale della casa grazie alla sua chiarezza e riconoscibilità. Questo processo creativo ha aumentato in modo significativo la partecipazione e il coinvolgimento del team.

Insieme al quadro del sistema di produzione, il top management di Escorial ha stabilito lo scopo del Sistema di Produzione Escorial, allineato con la propria missione e visione.

Scopo:
Raggiungere la soddisfazione del cliente sviluppando le persone e riducendo al minimo gli sprechi attraverso processi standardizzati e solidi nell’ambito di una cultura del miglioramento continuo.

Missione:
Sfidiamo noi stessi ogni giorno per fornire le migliori soluzioni ai nostri clienti.

Visione:
Essere l’azienda di elettrodomestici più conosciuta in Argentina.

Comunicazione

La dirigenza di Escorial ha capito subito che un sistema di produzione fermo su uno scaffale non avrebbe portato a nulla. Hanno comunicato attivamente la nuova direzione in tutta l’azienda, con il supporto del team di implementazione.

La messaggistica si è concentrata su:

• Umiltà e collaborazione
• Sviluppo delle persone e della cultura del luogo di lavoro
• Shinka Managementil ruolo di allenatore e guida

Questo approccio ha creato fiducia e un senso di condivisione degli obiettivi.

Albero delle KPI

È arrivato il momento di stabilire obiettivi chiari che riflettessero la visione e le priorità dell’azienda, garantendo che sicurezza, qualità, produttività e maturità lean fossero pilastri fondamentali.

Mentre Hoshin Kanri viene tradizionalmente utilizzato nelle trasformazioni Lean per definire e distribuire a cascata i KPI, Escorial utilizzava già gli OKR (Obiettivi e Risultati Chiave). Hoshin Kanri e OKR sono entrambe metodologie di definizione degli obiettivi progettate per allineare gli obiettivi strategici con l’esecuzione, ma si differenziano per la struttura, l’implementazione e l’enfasi. Hoshin Kanri è un approccio strutturato a lungo termine di origine giapponese, utilizzato principalmente nel lean management. Si concentra sul raggiungimento di obiettivi di successo attraverso una cascata sistematica di obiettivi, utilizzando il processo di “catch ball” per garantire l’allineamento e l’impegno a tutti i livelli.

L’OKR è una metodologia più flessibile e agile, originaria della Silicon Valley, progettata per una rapida esecuzione e adattabilità. Le OKR sono costituite da obiettivi qualitativi abbinati a risultati chiave misurabili, tipicamente fissati su base trimestrale per favorire risultati ambiziosi e a breve termine. Questa struttura incoraggia gli obiettivi più ambiziosi, l’assunzione di rischi e l’iterazione, rendendola più adatta all’ambiente economico dinamico dell’Argentina.

Albero dei KPI. Da strategico (sinistra) a operativo (destra)

Al livello più alto, la dirigenza ha fissato obiettivi ambiziosi ma raggiungibili che definiscono ciò che l’organizzazione intende realizzare. Questi obiettivi sono dichiarazioni ampie e qualitative come “Raggiungere prestazioni di sicurezza di livello mondiale”, “Massimizzare l’efficienza operativa” e “Sviluppare una cultura del miglioramento continuo”. Ognuno di questi obiettivi è stato abbinato a risultati chiave, ovvero a risultati specifici e misurabili che indicano il progresso verso l’obiettivo.

Una volta stabiliti gli OKR a livello aziendale, il processo è passato alla fase a cascata. Questo prevedeva che Shinka Management sostenesse discussioni iterative con dirigenti, manager, capi, coordinatori e leader per perfezionare gli obiettivi e i risultati chiave.

I manager li hanno tradotti in OKR dipartimentali, come ad esempio:

• “Migliorare l ‘efficienza complessiva delle apparecchiature (OEE) dal 65% all’ 80%”.
• “Ridurre i tempi di inattività non pianificati del 25%”.

I team leader hanno poi suddiviso questi obiettivi in traguardi perseguibili, inserendo gli OKR nella routine quotidiana e aumentando la responsabilità in tutta l’azienda.

Comunicazione (di nuovo)

Quando si attua una trasformazione, in particolare una trasformazione di eccellenza operativa o di lean management, di solito si modificano i processi, le routine, gli ambienti di lavoro e persino le strutture organizzative. Questi cambiamenti, se da un lato mirano a promuovere l “efficienza e il miglioramento, dall” altro alterano inevitabilmente il modo in cui le persone lavorano quotidianamente. Come esseri umani, abbiamo una tendenza naturale a resistere ai cambiamenti – alcuni più di altri – ma la resistenza è sempre presente in una certa misura, poiché mette in discussione abitudini consolidate, zone di comfort e modi di fare familiari.

In termini di comunicazione degli obiettivi, annunciare semplicemente numeri ambiziosi e richiedere approcci rivoluzionari per raggiungerli può ritorcersi contro. Questo approccio spesso porta a una diminuzione della motivazione, a un calo delle prestazioni, a miglioramenti insostenibili e, in ultima analisi, a risultati non ottimali. Quando le persone percepiscono che gli obiettivi sono imposti dall “alto senza spiegazioni o coinvolgimento, si sentono scollegate dal processo, vedendo gli obiettivi come mandati arbitrari piuttosto che come traguardi significativi. Questo può creare frustrazione, riluttanza e persino resistenza passiva, minando gli stessi sforzi di trasformazione che l” organizzazione sta cercando di portare avanti.

Ben consapevole di queste sfide, Daniel ha lavorato a stretto contatto con il top e middle management di Escorial per garantire che gli obiettivi fossero comunicati in modo efficace a tutta l “organizzazione. La chiave non era solo presentare i traguardi numerici, ma articolare lo scopo più profondo dietro di essi, collegando ogni obiettivo a una meta più ampia. Aiutando i dipendenti a capire come il loro lavoro contribuisca a un obiettivo più grande, hanno sviluppato un senso di consapevolezza, di appartenenza e di investimento personale nella trasformazione. Questo approccio ha ridotto in modo significativo la resistenza al cambiamento, in quanto le persone non hanno più la sensazione che la trasformazione fosse qualcosa di imposto, ma piuttosto un” opportunità a cui stavano contribuendo attivamente, favorendo la motivazione e l “impegno a tutti i livelli dell” azienda.

Stabilire un approccio sistemico

Dopo aver definito e comunicato in modo efficace i KPI per ogni area, il passo successivo è stato quello di capire lo stato attuale di ogni area. Daniel ha sottolineato l’importanza di stabilire delle routine per creare un approccio sistemico, piuttosto che affidarsi a sforzi singoli.

I leader sono stati formati per implementare le routine critiche, standardizzate nelle agende dei leader strategici, del middle management e dei team leader, come ad esempio:

• Genba Walks | Visite periodiche della dirigenza in officina per osservare i processi in prima persona, identificare le opportunità di miglioramento e confrontarsi con il personale.
• Riunioni Asakai | Brevi riunioni mattutine quotidiane tenute in loco per esaminare le prestazioni, discutere i problemi e allineare il team per la giornata successiva.
• Schede Kamishibai | Schede di controllo visivo utilizzate per tracciare le attività e garantire che i processi siano seguiti secondo gli standard.

Tuttavia, le sfide operative, come i problemi alle attrezzature e i ritardi nella produzione, minacciavano di far deragliare i progressi. La leadership di Escorial è intervenuta, supportando i team leader nella gestione sia delle questioni urgenti che dei compiti di miglioramento a lungo termine. La dirigenza ha inviato un messaggio chiaro: correre dietro a ciò che era urgente era una conseguenza del fatto che non ci si occupava di ciò che era importante.

Il programma settimanale di un Supervisore include passeggiate genba e riunioni henkaten/asakai.

Daniel ha presentato al team uno strumento che aveva utilizzato in una trasformazione Lean nel settore minerario, l'”agenda standardizzata” o WILO (Week In the Life Of). Grazie a WILO, i leader potevano riservare del tempo nelle loro agende per le routine definite per ogni ruolo e organizzare il resto delle attività nel tempo rimanente, avendo già assegnato del tempo per occuparsi dei compiti più importanti.

A livello strategico, l’agenda standardizzata si basava su routine che includevano revisioni mensili della strategia, impegno diretto con il middle management e visite alle aree operative per rafforzare la presenza della leadership, fornire indicazioni e raccogliere feedback diretti dai dipendenti.

Consiglio di amministrazione del Kamishibai

Per i quadri intermedi, WILO è stato progettato per bilanciare il tempo tra monitoraggio delle prestazioni, coaching e risoluzione dei problemi. Questo includeva la partecipazione quotidiana alle riunioni asakai e il tempo per le passeggiate genba per osservare i processi in prima persona e identificare le opportunità di miglioramento. Inoltre, una parte del tempo è stata dedicata alla revisione delle iniziative kaizen, assicurando che le attività di risoluzione dei problemi siano allineate con gli obiettivi aziendali più ampi.

A livello di officina, l “agenda standardizzata ruotava intorno alla lavagna kamishibai, assicurando che i team leader dedicassero del tempo al coinvolgimento della prima linea, alle 5S, all” identificazione e alla risoluzione dei problemi e al rispetto del lavoro standardizzato.

Strutturando il tempo in modo efficace a ogni livello, il team ha creato un approccio disciplinato al coinvolgimento della leadership, assicurando che gli sforzi siano costantemente diretti verso gli obiettivi strategici, l’esecuzione operativa e lo sviluppo culturale.

Gestione visiva

Il Sistema di Produzione Escorial aveva finalmente iniziato ad avere una presenza in officina. Daniel ha sottolineato l “importanza di creare consapevolezza tra i dipendenti, non solo per quanto riguarda gli obiettivi definiti, ma anche in relazione allo stato attuale di ciascuna delle variabili di performance in gioco. L” obiettivo del team di Escorial era quello di iniziare a implementare strumenti di gestione visiva che consentissero ai leader di avere una comprensione in tempo reale della situazione attuale in officina, permettendo di prendere decisioni appropriate e tempestive. Inoltre, volevano assicurarsi che questi strumenti di gestione visiva fossero facili da seguire per tutti i dipendenti della genba.

Riunione sulle prestazioni

Avere uno strumento di gestione visiva come un pannello KPI non serve a nulla se nessuno lo usa. Dopo che Daniel ha sfidato il team con alcune domande su come affrontare argomenti importanti ogni giorno, il team di distribuzione di Escorial ha deciso di definire e implementare una riunione mattutina strutturata di cinque minuti all’inizio di ogni turno.

Questi incontri miravano a promuovere l’allineamento tra i team e a guidare il miglioramento continuo concentrandosi su:

• KPI e stato attuale
• Priorità e deviazioni o cambiamenti nelle operazioni (henkaten)
• Problemi e idee di miglioramento degli operatori

Il team ha notato fin dall “inizio che questa riunione ha creato un” abitudine di responsabilità condivisa e li ha aiutati a rimanere impegnati e proattivi piuttosto che reattivi.

I leader del team hanno subito abbracciato questa soluzione, sottolineando che uno dei principali vantaggi era che la routine di comunicazione strutturata assicurava un flusso efficiente di informazioni critiche all’interno del team e da un livello all’altro dell’organizzazione.

Come ha osservato il supervisore dell “assemblaggio della cucina, ‘permette di identificare rapidamente i problemi, consentendo di discutere e adottare contromisure immediate. Gli operatori possono sollevare dubbi, condividere osservazioni e proporre miglioramenti in tempo reale, il che favorisce il coinvolgimento e il senso di appartenenza all’ ambiente di lavoro”.

Daniel e il team di implementazione hanno concordato che un elemento chiave che migliora l “efficacia di queste riunioni è l” uso di una lavagna KPI di facile utilizzo, in particolare una lavagna manuale, flessibile e adattabile (soprattutto nei primi tempi di adozione) che faccia affidamento su carta e penna piuttosto che su soluzioni digitali. Questa semplicità rende le informazioni facilmente accessibili a tutti, indipendentemente dalle loro competenze tecniche, e incoraggia l “appropriazione e la partecipazione attiva. Daniel ha aiutato il team di Escorial a notare che quando gli operatori e i supervisori aggiornano e interagiscono fisicamente con il tabellone, sviluppano una comprensione più profonda delle metriche delle prestazioni e del loro impatto diretto sulle operazioni quotidiane. L” atto di scrivere numeri, annotare problemi e segnare progressi rafforza la consapevolezza e crea un legame più forte con i dati. Inoltre, elimina la dipendenza dalla tecnologia che potrebbe creare ostacoli a rapidi aggiornamenti e discussioni.

Stato attuale – Ingrandimento

La motivazione era alta e il team aveva voglia di iniziare a migliorare i processi in entrambi gli stabilimenti. A questo punto, però, Daniel ha sentito il bisogno di svolgere il ruolo della “coperta bagnata”, informando il team che avevano un compito importante da svolgere prima di iniziare a migliorare. Daniel ha posto al team una domanda fondamentale: “Come facciamo a sapere se stiamo migliorando?”. Dopo alcune risposte vaghe del tipo “perché i numeri stanno aumentando”, il team ha finalmente rivolto la sua attenzione agli standard, il fondamento della lean.

L’implementazione delle 5S non è una sfida tecnica, ma culturale. Le prime tre fasi – ordinare, mettere in ordine e brillare – sono state completate in tempi relativamente brevi. Daniel ha istruito il top management e il middle management di Escorial, affermando che la vera prova delle 5S sta nelle ultime due fasi: Standardizzare e Sostenere. Queste fasi richiedono una disciplina, un impegno e una leadership costanti per cambiare la mentalità di tutti, passando dal considerare le 5S come un progetto unico al riconoscerle come un viaggio continuo.

Escorial ha implementato un sistema di audit 5S trasversale a tutte le aree che non solo ha portato occhi nuovi per valutare ogni area in modo oggettivo, ma è anche servito come piattaforma per condividere le migliori pratiche, imparare come gli altri affrontano le sfide 5S e identificare le aree che necessitano di supporto. Il sistema ha favorito una sana competizione tra i reparti, riconoscendo i migliori risultati e indirizzando il supporto a coloro che necessitano di miglioramenti.

Daniel ha allenato il top management di Escorial sui seguenti comportamenti chiave:

Dimostrazione dell “impegno verso le 5S attraverso le azioni: rafforzando costantemente l” importanza delle 5S e rendendosi responsabili degli stessi standard.

Integrazione delle 5S nel lavoro quotidiano: Le 5S non devono essere considerate come un’iniziativa a sé stante, ma devono invece essere trattate come parte integrante delle operazioni quotidiane.

Promuovere una cultura della responsabilità e dell’orgoglio: riconoscere e celebrare i successi e affrontare le lacune con fermezza e sostegno.

Audit e miglioramento: sono essenziali per garantire il mantenimento e il miglioramento continuo degli standard 5S. Questi vanno oltre le liste di controllo, concentrandosi sui comportamenti e sulla mentalità alla base delle 5S.

L’impegno del top management nei confronti delle 5S è tale che per il 2025 le 5S sono diventate un OKR chiave con obiettivi a breve, medio e lungo termine. Per il 2025 si prevede che il risultato dell’audit per entrambi gli stabilimenti raggiunga almeno il 75%. Inoltre, sebbene non sia l’aspetto più importante di questo OKR, rientra nel calcolo del bonus annuale per i dipendenti.

Lavoro standard

Dopo aver posto le basi per la comprensione dello stato attuale, il team ha iniziato ad analizzare i processi produttivi dal punto di vista della standardizzazione. Dall “officina, i leader del team, insieme ai team della qualità e dell” eccellenza operativa, hanno avviato un piano di standardizzazione aggressivo per entrambi gli stabilimenti di Suipacha e 25 de Mayo.

Il piano stabiliva la necessità di creare standard operativi critici e ogni team leader era responsabile dell’esecuzione del piano. Le competenze dei team leader continuarono a migliorare esponenzialmente in termini di comprensione e standardizzazione dei processi. La collaborazione è aumentata e i team leader hanno supportato anche altre aree nella creazione e nel miglioramento dei loro standard.

Questo ha segnato un significativo passo avanti, dotando i leader di uno strumento per la formazione degli operatori, fornendo loro un riferimento per la risoluzione dei problemi e consentendo ai supervisori della produzione di iniziare a sviluppare matrici di competenze in collaborazione con le Risorse Umane. L “introduzione delle matrici delle competenze si è rivelata particolarmente preziosa, aiutando Escorial a migliorare le capacità degli operatori, a strutturare i piani di formazione e a migliorare la flessibilità della forza lavoro grazie a un” assegnazione più efficace degli operatori.

Matrice delle competenze che indica il livello di competenza di ciascun collaboratore (da 0 = non sa, a 4 = può formare gli altri). Obiettivo (4×4): 4 collaboratori con un punteggio pari o superiore a 3 per postazione di lavoro e ciascun collaboratore in grado di lavorare in 4 o più postazioni.

TPM – Manutenzione autonoma

Con l “avanzare della standardizzazione, gli sprechi e le perdite all” interno dei processi sono diventati più facili da identificare. Analizzando i processi ad alta intensità di capitale, il team si è subito reso conto che una buona cura delle attrezzature avrebbe evitato la maggior parte delle perdite associate alle prestazioni dei macchinari.

A questo punto Daniel ha introdotto la TPM (Total Productive Maintenance). Sebbene TPM non fosse un termine sconosciuto per alcuni dipendenti di Escorial, tutti erano d’accordo sulla necessità di migliorare le loro capacità e di introdurre questa metodologia passo dopo passo per affrontare le perdite associate ai loro processi.

Il team ha progettato il seguente piano graduale che gli ha permesso di intraprendere il viaggio TPM:

• Formazione TPM
• Formazione sulla manutenzione autonoma
• Creazione del team TPM
• Registrazione delle perdite e delle interruzioni
• Mappatura della sicurezza
• Definizione di KPI e obiettivi
• Implementazione della scheda TPM
• Pulizia profonda
• Audit

Il team di Escorial è sempre stato consapevole della necessità di cambiare mentalità, passando dal considerare i macchinari come semplici attrezzature utilizzate dagli operatori a riconoscerli come parte integrante del processo di produzione di cui condividono la responsabilità. Tradizionalmente esiste una netta divisione: gli operatori si concentrano sulla produzione, mentre i team di manutenzione si occupano della manutenzione e delle riparazioni delle attrezzature. Questa separazione esisteva all’Escorial e spesso portava a inefficienze, in quanto gli operatori non si sentivano responsabili delle condizioni delle loro macchine e i team di manutenzione non avevano la possibilità di capire in tempo reale come si comportavano le attrezzature durante le operazioni quotidiane.

Mappa della sicurezza delle macchine

Il supporto di Daniel si è concentrato sullo smantellamento di questo divario promuovendo un senso di appartenenza tra gli operatori, incoraggiandoli a prendersi cura in modo proattivo dei macchinari con cui lavorano. Invece dell “atteggiamento prevalente del tipo ‘lo uso solo io ed è responsabilità del team di manutenzione prendersene cura’, il team ha abbracciato il principio secondo cui gli operatori e il personale di manutenzione devono lavorare insieme per garantire prestazioni ottimali delle attrezzature. Gli operatori sono stati addestrati non solo a utilizzare le macchine, ma anche a comprenderne le funzioni di base, a individuare i primi segni di usura o di guasto e a svolgere le attività di manutenzione ordinaria. Questo coinvolgimento non solo ha ridotto i guasti imprevisti, ma ha anche creato un legame più profondo tra la forza lavoro e i suoi strumenti, migliorando l” efficienza e il morale.

TPM – Scheda KPI

Integrando questa responsabilità condivisa nelle routine quotidiane, Escorial ha iniziato a creare una cultura in cui l’affidabilità delle apparecchiature è un obiettivo collettivo piuttosto che un compito segmentato. Anche i team di manutenzione sono stati entusiasti di questo approccio, perché ha permesso loro di concentrarsi su miglioramenti tecnici di livello superiore e su strategie predittive, invece di essere sommersi da riparazioni reattive. D’altro canto, gli operatori hanno iniziato a comprendere meglio il ruolo che un macchinario ben mantenuto svolge per l’efficienza e la sicurezza della produzione.

Data l “importanza del sistema di manutenzione globale, la direzione ha fissato un altro obiettivo chiave: l” implementazione della manutenzione di livello 1 sulle macchine critiche in entrambi gli stabilimenti entro il 2026.

Trasformazione Lean – Controllo dei progressi

Dopo quindici mesi di sforzi disciplinati, dall “agosto 2023 all” ottobre 2024, è apparso chiaro che l “impegno di Escorial nella trasformazione lean stava dando risultati tangibili e misurabili. L” implementazione del Sistema di Produzione Escorial (EPS) in entrambi i siti operativi – 25 de Mayo e Suipacha – ha segnato un significativo passo avanti non solo nell “efficacia operativa ma anche nella maturità lean complessiva dell” organizzazione.

All’inizio del percorso, una valutazione di base ha rivelato livelli di maturità lean relativamente bassi: lo stabilimento 25 de Mayo ha ottenuto un punteggio del 15% e Suipacha del 19%. Questi punteggi riflettevano le prime fasi dell’adozione delle lean, in cui le pratiche erano disperse e scollegate da un intento strategico più ampio. Con l’introduzione dell’EPS, entrambi gli stabilimenti hanno iniziato ad evolvere nella comprensione e nell’applicazione dei principi lean.

A ottobre del 2024, lo stabilimento di 25 de Mayo ha raggiunto un livello di maturità lean del 36%, mentre Suipacha ha raggiunto il 33%. Questi numeri rappresentano un raddoppio della maturità lean nel 25 de Mayo e un aumento sostanziale nel Suipacha, mostrando una chiara traiettoria verso l” eccellenza. Con l “aumento dei livelli di maturità, sono aumentate anche la coerenza e l” uniformità delle pratiche lean in tutta l “organizzazione. Le iniziative non erano più isolate o sporadiche, ma diventavano sforzi sincronizzati che si rafforzavano a vicenda. Questi fatti sono stati confermati dai risultati della valutazione della maturità lean quando si è analizzato l” equilibrio degli sforzi tra le dimensioni Allineamento, Comprensione, Miglioramento e Sostenibilità. Questo equilibrio ha favorito un ambiente in cui il miglioramento continuo è diventato parte della routine quotidiana piuttosto che un evento speciale.

Sostenere il miglioramento continuo

Sebbene la fase “Sostenere” sia tipicamente vista come l’ultimo passo di una Trasformazione Lean, nel caso di Escorial è stata sviluppata e integrata in ogni fase del programma di implementazione, attraverso la creazione di standard, la definizione di routine e il miglioramento del comportamento della leadership.

Oltre a promuovere un miglioramento continuo in linea con gli obiettivi dell’organizzazione, concentrandosi sulle lacune dei KPI, esistono anche strumenti e sistemi che possono incoraggiare ulteriormente il coinvolgimento nel kaizen. Escorial ha scelto di istituire un programma di suggerimenti kaizen e attività di circolo della qualità.

Schema di suggerimenti Kaizen

Escorial ha creato“PIME 4.0“, un sistema di suggerimenti Kaizen ben strutturato che svolge un ruolo fondamentale nel sostenere il miglioramento continuo, promuovere la motivazione dei dipendenti e generare un impatto esponenziale sui benefici organizzativi. Fornendo ai dipendenti un meccanismo formalizzato per proporre, sviluppare e implementare idee di miglioramento, il PIME 4.0 fa sì che il miglioramento continuo diventi una pratica costante e radicata piuttosto che un’iniziativa temporanea.

Modulo di suggerimento Kaizen

Il nome stesso riflette l’enfasi posta dal programma su Partecipazione, Innovazione, Metodologia ed Esecuzione, mentre “4.0” indica il suo allineamento con le moderne pratiche di produzione e gli strumenti digitali. L’iniziativa è stata strutturata in modo da coinvolgere operatori, supervisori e manager, assicurando che le idee di miglioramento provengano da coloro che sono più vicini ai processi e vengano valutate da un team interfunzionale in grado di guidarne l’implementazione.

Il processo inizia con la presentazione da parte dei dipendenti di proposte di miglioramento basate su osservazioni dirette e sulle sfide che incontrano nel loro lavoro quotidiano. I suggerimenti vanno da piccoli aggiustamenti all’organizzazione del flusso di lavoro a ottimizzazioni più complesse dei processi. Per mantenere un approccio strutturato e orientato ai risultati, ogni idea viene esaminata da un team di valutazione dedicato, composto da rappresentanti di diverse funzioni, tra cui produzione, manutenzione, qualità, sicurezza e miglioramento continuo. Questo team valuta le proposte in base a criteri predefiniti come l’impatto sulla sicurezza, la produttività, la riduzione dei costi, l’implementazione delle 5S e la qualità del prodotto.

Le idee che dimostrano un forte potenziale di impatto positivo sono prioritarie per una rapida implementazione.
Il team di Escorial ha stabilito che lo schema dei suggerimenti Kaizen è la forza trainante di un ciclo di miglioramento continuo, in cui ogni miglioramento si basa sul precedente, creando un effetto composto che permette all’organizzazione di evolversi costantemente senza bisogno di interventi esterni.

Circoli di qualità

Esistono diversi modi in cui un “organizzazione può guidare sistematicamente gli sforzi per sostenere una cultura del miglioramento continuo. I circoli di qualità (QC) sono uno di questi approcci. Il team di miglioramento continuo di Escorial era intenzionato a iniziare il percorso di QC. Pur riconoscendo l” importanza del CQ, l “alta dirigenza esitava a percorrere la strada del CQ perché riteneva che il livello di maturità lean di Escorial non fosse ancora sufficiente. Tuttavia, ritenevano anche che impedire al team entusiasta di andare avanti avrebbe influito negativamente sulla loro motivazione e, osservando i KPI dei difetti, vedevano molte opportunità di miglioramento. Questa prospettiva ha dato a Escorial lo ‘stato d’ animo” giusto per iniziare con i Circoli di Qualità, riconoscendo che lean è uno strumento per raggiungere i propri obiettivi.

I circoli della qualità e i programmi di suggerimento Kaizen mirano entrambi a promuovere il miglioramento continuo in un “azienda manifatturiera, ma si differenziano per la struttura, l” approccio e il livello di coinvolgimento dei dipendenti.

Entrambi gli approcci sono utili per sostenere una cultura del miglioramento continuo. Mentre gli schemi di suggerimento Kaizen incoraggiano l’iniziativa e la creatività individuale, i circoli di qualità migliorano le capacità analitiche e di leadership dei dipendenti attraverso il lavoro di gruppo. Molte organizzazioni di successo integrano entrambi i metodi, utilizzando i Circoli della Qualità per la risoluzione approfondita dei problemi e i miglioramenti strutturati, mentre sfruttano gli Schemi di Suggerimento Kaizen per ottenere un elevato volume di miglioramenti rapidi e incrementali.

Radicati nei principi della gestione partecipativa, i circoli di qualità responsabilizzano i lavoratori dando loro voce nel processo decisionale, promuovendo il lavoro di squadra e migliorando le capacità di risoluzione dei problemi.

Daniel, molto esperto di questo argomento grazie alla sua esperienza in Toyota, ha introdotto la metodologia QC in cui un piccolo gruppo di dipendenti si riunisce volontariamente per identificare, analizzare e risolvere i problemi sul posto di lavoro.

“Pazienza”, ha esortato Daniel, incoraggiando il team a resistere all “impulso di saltare alle conclusioni o alle soluzioni rapide e a fidarsi dell” approccio sistematico fornito dalla metodologia. In quest “ottica, i dipendenti si riunivano regolarmente per discutere delle sfide operative, delle inefficienze e dei problemi di qualità. Utilizzando strumenti di risoluzione dei problemi come il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), i diagrammi causa-effetto, l” analisi di Pareto e il metodo dei 5 perché, hanno identificato le cause principali e proposto soluzioni.

Il supporto della direzione è stato fondamentale per facilitare questo processo, fornendo le risorse necessarie e riconoscendo le iniziative di successo. Il top management di Escorial ha agito come “gruppo di valutazione” e spesso non ha potuto fare a meno di intervenire e fornire supporto ai team quando necessario – supporto che è stato molto apprezzato dai membri dei team.

Durante il terzo e quarto trimestre del 2024 sono stati presentati trentuno QC, tra i quali i vertici aziendali ne hanno selezionati otto per partecipare alla competizione finale. Per il 2025, questi numeri sono destinati a triplicarsi.

L’evento Quality Circle si è tenuto nel dicembre 2024 e il vincitore ha partecipato alla Convention Nazionale Argentina QC del 2025.

Durante l’evento QC, Daniel ha sottolineato che, al di là dei guadagni operativi, i circoli di qualità svolgono un ruolo fondamentale nel promuovere una cultura del miglioramento continuo. Incoraggiando discussioni regolari sui processi lavorativi e sui potenziali miglioramenti, aiutano a radicare i principi kaizen nel DNA dell’organizzazione. Questo è fondamentale per il successo organizzativo a lungo termine, in quanto garantisce che gli sforzi di miglioramento siano sostenuti anziché dipendere da iniziative dall’alto verso il basso.

Conclusion

“Kaizen is only for Japanese people, here the culture is different” … “Lean is only for the automotive industry” … well, here is another example that proves this to be wrong. The transformation of Escorial through the implementation of lean principles, has had profound and far-reaching effects on both the company’s operations and its corporate culture. By integrating lean thinking into the organization’s core processes, Escorial was able to achieve remarkable improvements in safety, operational efficiency, quality and delivery performance while fostering a deep-rooted cultural shift that involved all employees, from top management to shop floor associates.

From a practical point of view, one of the key successes of the lean transformation at Escorial was the thorough implementation of 5S, which provided a strong foundation for organizing the work area, improving safety, and making issues easy to detect. By establishing standards, visual management, and daily routines, Escorial created a work environment that was oriented to continuous improvement. This organizational “clarity”, enabled better communication and collaboration across teams, leading to increased accountability and a stronger sense of ownership at every level of the company.

Daniel’s involvement was a fundamental driver of this transformation. As a highly engaged champion of lean, Daniel played a crucial role in helping Escorial top management to align the entire organization behind its vision and use lean to move towards it. He worked closely with the team to ensure that lean principles were not just adopted at the operational level but were also embraced strategically at the highest levels of the organization. His leadership was key in supporting Escorial with securing the necessary resources and driving the persistence needed for a successful transformation. Daniel’s commitment ensured and convinced Escorial that this lean journey was not seen as a temporary initiative but as a critical component of Escorial’s long-term strategy.

When you begin implementing lean, and high expectations are set by the project support team – in this case, Shinka Management – it’s almost inevitable that some skepticism will be expressed on the other side. For the Escorial team members who had participated in the Lean Japan Tour, there was no doubt that lean was the way forward. However, the vast majority of staff had not been to Japan, and in most cases hadn’t even witnessed lean in action in other companies. Despite this, they constructively decided to “take a leap of faith,” and boy did they!

The management never stopped providing the direction, support, and accountability needed to steer the organization through the challenging aspects of the transformation whilst always having an open mind regarding change management. Top management’s role in setting clear expectations, participating in problem-solving activities, and leading by example reinforced the importance of lean, boosted motivation and created a culture where continuous improvement became ingrained in Escorial’s daily operations.

October 2024: New higher lean maturity supported by well-balanced efforts accross all dimension of the lean transformation.

All numbers went up – safety, quality, productivity, efficiency, delivery – and some of them with significant improvement. But perhaps one of the most valuable outcomes of Escorial’s lean transformation was the shift in organizational culture. Escorial’s leadership played a critical role in fostering an environment of trust, openness, and empowerment, where employees felt encouraged to contribute with ideas. The company now operates with a mindset that views challenges as opportunities for growth, and where employees take pride in the collective success of the organization.

Escorial aimed to prepare for generational change by cultivating new leaders who embraced continuous improvement as a core value. This involved mentoring programs, leadership development initiatives, and the establishment of frameworks to pass on lean knowledge and practices to future leaders.

By creating and implementing the Escorial Production System, Escorial has equipped itself with the tools and mindset to adapt to market fluctuations (a constant in Argentina) and technological advancements, ensuring its continued growth and success.

Finally, the lean transformation at Escorial is a powerful testament to the effectiveness of lean principles when implemented thoughtfully and consistently across an entire organization. Through a combination of strategic initiatives, employee engagement, and leadership commitment, Escorial has not only enhanced its operational performance but also created a sustainable culture of continuous improvement.

This transformation serves as a valuable model for other organizations embarking on a similar journey, demonstrating that, when effectively supported, led, and implemented, lean transcends cultural, linguistic, and industry boundaries – driving not only process improvement but also holistic, long-term organizational transformation.