Il Potere della Presenza della Leadership

Come l’impegno del top management può aumentare la produttività e promuovere una cultura del miglioramento continuo all’interno di un’organizzazione.

Nel panorama in continua evoluzione del successo organizzativo, la produttività e il miglioramento continuo sono pilastri fondamentali. Questi elementi non sono guidati esclusivamente da tecnologie avanzate o processi semplificati, ma sono influenzati in modo significativo dall’approccio della leadership e dalla cultura impostata dal top management. Una strategia efficace che ha dato risultati notevoli prevede che il top management effettui visite e follow-up produttivi con i dipendenti in officina. Con questo articolo intendo fornire la mia umile opinione su quanto sia importante per la crescita di un’organizzazione che i leader si impegnino con i propri dipendenti, indipendentemente dal settore o dall’attività in cui operano, e presentarti la miriade di vantaggi di questo approccio, inquadrati in quelli che considero i concetti chiave della leadership che sottolineano l’importanza della presenza e dell’impegno del top management.

L’importanza di “esserci” davvero

Abbattere le astrazioni con Genchi, Genbutsu e Gennin

In molte organizzazioni esiste spesso un divario tra il top management e i dipendenti in prima linea. Questo divario, che potrebbe essere descritto come un'”astrazione”, può portare a comunicazioni errate e a una mancanza di comprensione delle sfide affrontate dai dipendenti e, soprattutto, all’incapacità di comprendere appieno come le decisioni del top management si ripercuotano sul resto dell’organizzazione. Il concetto di “astrazione” mette in evidenza come i leader possano scollegarsi dalla realtà della loro forza lavoro. I concetti di Genchi, Genbutsu, Gennin – spessotradotti come “luogo reale, cosa reale e comprensione reale” – sono fondamentali per rompere le astrazioni della leadership. Questi principi incoraggiano i leader a lasciare i loro uffici e a confrontarsi direttamente con le realtà operative in officina. Il concetto di genchi, genbutsu, gennin (3-G) mi è stato introdotto molto presto nella mia carriera professionale, quando lavoravo per un’azienda automobilistica giapponese chiamata DENSO; tuttavia, devo dire che non ho compreso appieno il vero significato e la corretta implementazione delle 3-G fino a una fase successiva, quando ho iniziato a essere coinvolto nei processi decisionali di . A quel punto, mi sono reso conto di quanto sia importante che le persone non coinvolte nel processo decisionale comprendano questo concetto per aiutare e supportare i leader a prendere decisioni informate grazie a intuizioni reali, che portano a una risoluzione più efficace dei problemi attraverso l’analisi delle cause e a una connessione più profonda tra leadership e forza lavoro. Questo approccio pratico elimina la disconnessione spesso causata da una gestione astratta (assente) e contribuisce a promuovere una cultura di trasparenza, miglioramento continuo e fiducia. Quest’ultimo elemento, la fiducia, è un elemento fondamentale per qualsiasi organizzazione di successo: permette ai team di lavorare in sicurezza verso un obiettivo comune. Sembra bello, ma è molto difficile da ottenere e molto facile da perdere. La fiducia è qualcosa che non si può ottenere né di default né in breve tempo. Immagina che ci incontriamo per la prima volta e ti dico “devi fidarti di me”: sarà difficile per te, vero? La fiducia deve essere costruita attraverso quella che mi piace chiamare coerenza di comportamento. Quando i dipendenti vedono che i loro leader si interessano attivamente (e costantemente) al loro lavoro, si crea fiducia. I leader che passano del tempo in officina dimostrano di apprezzare il contributo dei loro dipendenti e di impegnarsi a comprendere le loro sfide e i loro successi. Questo impegno visibile può aumentare notevolmente il morale dei dipendenti, perché dimostra che il top management non è distante e distaccato, ma è invece profondamente investito nel benessere e nel successo del team.

Migliorare la comunicazione

Ammettiamolo, quando una persona dell’alta dirigenza si aggira e fa domande in officina, può essere intimidatorio per chi non capisce lo scopo della sua visita. È qui che la comunicazione diventa un fattore chiave. Anche in questo caso è bellissima, ma deve essere praticata nel modo giusto. I leader devono assicurarsi che i dipendenti sappiano che lo scopo delle loro visite non è quello di giudicare o puntare il dito, ma di ottenere una migliore comprensione di una situazione specifica in cui il contributo dei dipendenti è essenziale. Quando il top management mette in pratica le 3-G, si aprono linee di comunicazione dirette. I dipendenti si sentono più a loro agio nel condividere le loro idee, le loro preoccupazioni e i loro feedback quando vedono che i loro leader sono disponibili e impegnati. Questo canale di comunicazione bidirezionale aiuta a identificare tempestivamente i problemi, a generare soluzioni adeguate e a garantire che tutti siano allineati con gli obiettivi dell’organizzazione. Genchi, genbutsu, gennin è molto potente e aiuterà sicuramente a migliorare la produttività, a costruire la fiducia e a migliorare la comunicazione, a patto che venga attuato in modo approfondito e costante.

L’impatto sulla produttività

Risoluzione dei problemi in tempo reale (e meglio)

Uno dei vantaggi più immediati della presenza del top management in officina è la possibilità di affrontare i problemi in tempo reale. Quando i leader sono sul posto, possono osservare i flussi di lavoro, identificare i colli di bottiglia e collaborare con i dipendenti per trovare soluzioni rapide. Inoltre, quando si affrontano le questioni direttamente in officina, i leader possono esprimere giudizi corretti e dare istruzioni appropriate sulla base di fatti che possono osservare direttamente. Questo contrasta con le decisioni che scaturiscono dalle discussioni in sala riunioni, dove il management rischia di ricevere una versione distorta dei fatti, basata sulla convenienza di chi riferisce la situazione, con il risultato di attuare contromisure inadeguate che non affrontano la vera causa di un problema. Come consulente, mentre lavoravo a un progetto di implementazione delle lean nell’industria mineraria, ho assistito a una riunione in cui i supervisori stavano spiegando una situazione al loro manager, e me ne sono accorto… il manager si stava fidando al 100% di ciò che i supervisori gli stavano spiegando, il che è positivo, ovviamente, ma incompleto. Non ho potuto fare a meno di intervenire e ho suggerito al manager di andare con i supervisori nel luogo in cui si stava sviluppando la situazione, non per giudicare (o forse sì) la veridicità delle argomentazioni, ma per avere una comprensione più ampia e di prima mano della situazione. Infatti, per il solo fatto di essere presente, il manager è stato in grado di cogliere i problemi di salute e sicurezza che dovevano essere affrontati insieme (o prima) dell’aspetto operativo presentato dai supervisori. Questo è solo uno dei tanti esempi che dimostrano come un approccio pratico aiuti a comprendere a fondo le situazioni, migliorando l’efficienza operativa e aumentando la produttività. Quando i dipendenti vedono i loro leader partecipare attivamente al loro ambiente di lavoro, incoraggiano un senso di appartenenza e di responsabilità. Sapere che i loro sforzi sono osservati e apprezzati direttamente dal top management spinge i dipendenti a possedere e rendere conto delle informazioni che li aiutano a gestire i processi di cui sono responsabili. Questo aumenta la consapevolezza dei dipendenti sullo stato attuale dei loro processi e li mette in una posizione migliore per reagire in tempo quando si verificano delle anomalie, con conseguente aumento dei livelli di produttività.

Durante un recente viaggio di studio sulle lean in Giappone, ho imparato a conoscere l'”effetto Hawthorne”, che descrive l’importanza della presenza della leadership per aumentare la produttività.
L’effetto Hawthorne rivela che i dipendenti tendono a migliorare le loro prestazioni quando si sentono osservati e apprezzati dai loro leader.
Sebbene questo effetto sia stato rilevato solo osservando i dipendenti mentre venivano modificate alcune condizioni del loro ambiente (maggiori dettagli nel riquadro di testo a destra), è importante notare che quando parliamo di “osservare”, non stiamo parlando dell’occhio del Grande Fratello (o di Sauron), che giudica da lontano; piuttosto, stiamo parlando di “osservazione attiva”, che implica un reale coinvolgimento nella situazione, la disponibilità a ricevere feedback e a prendere decisioni in base agli input ricevuti.
Questo comportamento è quello che genererà un aumento duraturo della produttività.
I leader che interagiscono regolarmente con i loro team e mostrano interesse per il loro lavoro possono sfruttare l’effetto Hawthorne, creando una forza lavoro più motivata e produttiva.
Dimostrando che i loro sforzi sono osservati, riconosciuti e apprezzati, i leader possono promuovere un miglioramento continuo e livelli più elevati di prestazioni organizzative.

Promuovere una cultura del miglioramento continuo

Ispirazione, gratificazione e apprendimento

Una cultura del miglioramento continuo prospera grazie alla volontà di abbracciare il cambiamento. Quando il top management è presente e impegnato, segnala ai dipendenti che la partecipazione è apprezzata e incoraggiata. I leader possono ispirare la creatività cercando attivamente i suggerimenti dei loro team, riconoscendo le idee innovative e fornendo le risorse necessarie per renderle concrete. Questo approccio proattivo favorisce un ambiente in cui il miglioramento continuo non è solo un obiettivo, ma una parte fondamentale della cultura organizzativa. Come detto, la presenza della leadership in officina porta i dipendenti a partecipare e a far parte del processo di miglioramento continuo. A un certo punto un dipendente potrebbe chiedere “Cosa ci guadagno?”, che potrebbe essere interpretata come una domanda cattiva, ma (anche se nessuno lo chiede) credo che l’organizzazione debba essere pronta a rispondere in modo appropriato, soprattutto a coloro che stanno facendo il passo più lungo della gamba e stanno impiegando energie extra per pensare a come migliorare. Premiare i dipendenti è fondamentale per la leadership nel promuovere una cultura del miglioramento continuo. Riconoscere e celebrare i contributi dei dipendenti rafforza i comportamenti desiderati, motivando gli individui a puntare all’eccellenza. Segnala che l’organizzazione apprezza la partecipazione e l’impegno, incoraggiando i dipendenti a cercare e implementare attivamente i miglioramenti. Le ricompense, siano esse finanziarie, opportunità di sviluppo professionale o riconoscimenti pubblici, creano un circuito di feedback positivo. Questo non solo aumenta il morale e l’impegno, ma coltiva anche una forza lavoro resiliente e proattiva che si dedica al miglioramento continuo e al successo. Le ricompense efficaci dimostrano l’impegno della leadership a valorizzare e investire nelle persone, favorendo una crescita organizzativa sostenuta.

Imparare dai fallimenti

Un famoso inventore una volta ha detto qualcosa del tipo “non ho fallito nel raggiungere l’obiettivo, sono riuscito a trovare un modo per non raggiungerlo” e un famoso scienziato ha detto “il genio è l’1% di ispirazione e il 99% di traspirazione” che per quelli normali come me significa “a volte fallirai, ma continua a provare”. Quando si incoraggiano i dipendenti a migliorare i propri processi, anche se si utilizzano gli strumenti lean corretti, è possibile che i risultati non siano quelli attesi. I leader devono essere preparati a questa eventualità e continuare a motivare e sostenere i dipendenti. Questo aspetto è fondamentale per la leadership quando si tratta di promuovere una cultura del miglioramento continuo, perché trasforma le battute d’arresto in preziose opportunità di crescita. Quando i leader analizzano e discutono apertamente i fallimenti, incoraggiano la trasparenza e la resilienza all’interno del team. Questo approccio demistifica gli errori, riducendo la paura e promuovendo una mentalità che valorizza l’apprendimento e l’innovazione. Trattando gli insuccessi come pietre miliari piuttosto che come ostacoli, i leader ispirano i loro team a sperimentare, ad assumere rischi calcolati e a cercare continuamente modi migliori di lavorare, portando in ultima analisi progressi e miglioramenti sostenuti in tutta l’organizzazione.

Conclusione

Nel corso della mia carriera professionale ho avuto la fortuna di lavorare in ambienti molto diversi tra loro e di sperimentare diversi tipi di comportamenti manageriali da cui ho imparato (a volte in modo difficile) che l’impegno diretto dei vertici aziendali con i lavoratori rappresenta un potente catalizzatore sia per la produttività che per il miglioramento continuo. Questo approccio abbatte le barriere dell’astrazione, assicurando che i leader rimangano in contatto con le sfide e le dinamiche della loro forza lavoro. Favorendo la fiducia, migliorando la comunicazione e promuovendo una cultura in cui l’innovazione è apprezzata e sostenuta, la presenza della leadership diventa una pietra miliare per una crescita sostenibile. Quando i leader escono dai loro uffici e si immergono nelle realtà operative dei loro team, non solo ottengono informazioni preziose, ma ispirano anche un senso di solidarietà e di condivisione degli obiettivi. Questo coinvolgimento diretto aiuta a risolvere i problemi, incoraggiando l’appropriazione e la responsabilità dei dipendenti e sfruttando fenomeni come l’effetto Hawthorne per aumentare la produttività. Inoltre, un approccio pratico da parte della leadership demistifica gli errori, favorendo un ambiente di apprendimento in cui i fallimenti sono visti come opportunità di crescita e la partecipazione è attivamente incoraggiata. Per massimizzare i benefici della presenza della leadership, è fondamentale adottare misure pratiche come programmare visite regolari, impegnarsi a fondo durante queste visite e dare seguito alle osservazioni e ai feedback. Queste azioni dimostrano un impegno genuino nei confronti della forza lavoro e del percorso di miglioramento continuo dell’organizzazione. In definitiva, il potere della presenza della leadership risiede nella sua capacità di trasformare la cultura organizzativa. Colma il divario tra le decisioni strategiche e le operazioni quotidiane, creando un’organizzazione più coesa, reattiva e innovativa. Quando i leader creano fiducia, migliorano la comunicazione e alimentano una cultura del miglioramento continuo, aprono la strada a un successo duraturo e a una forza lavoro resiliente e motivata che si dedica al raggiungimento dell’eccellenza. Ci sei mai stato?… Ci vediamo in officina.