كيف يمكن للآلات الهزيلة أن ترفع المحصلة النهائية
ريك والاس | الاسترالي | 26 أغسطس 2014
النسخة اليابانية | （抄 訳） は こ ち ら
تقدم تقنيات الإدارة اليابانية المستمدة مباشرة من خطوط الإنتاج للعمالقة الصناعيين في ذلك البلد مساهمة مدهشة لشركات أسترالية متنوعة مثل مجموعة REA المحببة للتكنولوجيا ومشغل النقل Metro Trains.
إن ما يسمى بأساليب الإنتاج “الخالية من الهدر” هي أمثلة على الصرامة والاتساق اللذين تشتهر بهما الصناعة اليابانية – وفي الواقع المجتمع -.
لقد انتقلت الفلسفات الخالية من الهدر إلى رواج العالم الغربي وخرجت منها ، كما تم الاستهزاء بفروع منهجية العجاف – مثل Lean Six Sigma – على أنها بدع.
ولكن بفضل الجولات التي تديرها شركة استشارية أسترالية للإدارة الرشيقة والمجموعة الأسترالية للصناعة ، تعمل هذه الأساليب على تجديد العمليات في مجموعة من الشركات الأسترالية في قطاع التصنيع المحاصر وما بعده.
يقول بول سميث ، مدير إدارة Shinka ، وهو من محبي نظام Lean الذي يدير جولات شعبية متزايدة إلى اليابان لدراسة عمليات الإنتاج ، إن قائمة الشركات التي تضعها موضع التنفيذ آخذة في الازدياد.
قال: “في السنوات الخمس الأولى ، كنا نتراوح بين 10 إلى 12 شخصًا في كل جولة في العام”. “في هذه السنة المالية ، اتخذنا ثلاث مجموعات تضم 37 شخصًا.
“كان الاهتمام في العامين الماضيين رائعًا.”
ومن بين أولئك الذين شاركوا في الجولات لمشاهدة العمليات في Toyota و Rinnai و Kirin و Sekisui وغيرها من عمالقة الصناعة اليابانيين.
قال سميث: “الدروس التي يمكن تعلمها ليست فقط للصناعات التحويلية ومعالجات الأغذية … يمكن للحكومات وشركات الخدمات المالية وصناعات ذوي الياقات البيضاء الاستفادة أيضًا”.
Lean هو مصطلح شامل لمجموعة متنوعة من التقنيات والفلسفات الصناعية والإدارية المستمدة من اليابان – والعديد منها من Toyota – حول إتقان العمليات الصناعية وتمكين مشاركة العمال في حل المشكلات.
لديها مفردات خاصة بها – كانبان ، كايزن ، 5S ، إنتاج في الوقت المناسب – ولكنها تتضمن بشكل فضفاض التصور وتقليل النفايات والتوحيد القياسي لتقديم نوع الجودة والكفاءة والاهتمام بالتفاصيل التي تشتهر بها اليابان.
يمكن اعتبار بعضها على أنه منطقي أو حتى تافه. مفهوم 5S ، على سبيل المثال ، يتعلق بشكل أساسي بالحفاظ على أماكن العمل نظيفة ومنظمة بشكل جيد. لكن اجمعها مع الشغف والالتزام لتحصل على مونوزوكوري ، فن صناعة الأشياء التي تميز اليابان.
إن عدم فهم هذه المفاهيم في أستراليا هو ما قاله البعض أخيرًا أقنع تويوتا بسحب قابس التصنيع في أستراليا.
إنه نقيض عقلية أنها ستكون على حق ، والتأكيد على الفردية والازدراء أو الافتقار إلى الشغف لإتقان العمليات البسيطة السطحية الموجودة هنا حيث تكون الإدارة أحيانًا أشبه برعي القطط.
ومع ذلك ، بدأ هذا يتغير ، وفقًا لمدير Shinka المشارك Ben Sparrow الذي قال إن الشركات اليابانية ، على الرغم من Toyota ، كانت تستثمر بكثافة في أستراليا وترغب في تنفيذ أساليبها الخاصة.
وقال: “يتطلع المستثمرون اليابانيون إلى نقل نهج الإدارة الرشيقة الذي يعتبر أمرًا مفروغًا منه في الصناعة اليابانية”.
قال الرئيس التنفيذي لشركة AIG ، إينيس ويلوكس ، إن الحاجة إلى التغيير كانت واضحة. يقول: “إن الحاجة إلى تعزيز الإنتاجية وتطوير القادة مع القدرة على تحسين العمليات هي قضية ملحة في الصناعة الأسترالية”.
“توفر جولة Lean Japan Tour اتصالاً مع الشركات اليابانية التي لديها عقود من الخبرة في الحفاظ على ثقافات التحسين المستمر.”
ظاهريًا ، من المدهش أن نرى اسم مجموعة REA ، وهي شركة فوضى مشحونة بإبداع أحدثت ثورة في بيع وشراء العقارات من خلال موقع realestate.com.au وبوابات العقارات الأخرى ، تظهر على قائمة الحضور.
لكن هيري ويبوترا من REA ، وهي مشاركة في إحدى الجولات الخالية من الهدر ، قالت إن هناك العديد من المبادئ ، إن لم تكن الممارسات ، التي تُرجمت في مجال البرمجيات.
وقال إن الشركة طبقت نظرية الإنتاج في الوقت المناسب لصناعة السيارات على تطوير البرمجيات وهذا مرتبط بالنموذج المرن الذي يركز على العملاء للبرمجة أو التطوير السائد في صناعة تكنولوجيا المعلومات.
“نتأكد من أننا نتخذ القرارات بناءً على المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب. نتجنب القيام بالتخطيط أو التوثيق المسبق بشكل كبير لأنه مضيعة للوقت ” ، قال. “من وجهة نظري ، يروج تطبيق Lean للإبداع البشري.”
قطارات المترو المشغلة للمترو في ملبورن – التي تتداخل مع طلب العملاء المتزايد وشبكة السكك الحديدية القديمة – هي طريقة أخرى تحول إلى أساليب بسيطة. جريج كورسيو ، رئيس فريق دعم التحسين بالشركة ، هو مشارك آخر في الجولة قام بتطبيق النظرية على شركته من خلال تصور المشاكل وكسر الحواجز بين أرضية المحل والإدارة.
“الخط الفاصل بين الإدارة والموظف غير واضح عندما يتعلق الأمر بالسعي من أجل التحسين المستمر. المبادئ تدور حول القيادة من خلال تمكين وتمكين العمال.
“الكثير ، إن لم يكن كل ، المعرفة حول كيفية عمل شيء ما تقع على عاتق العمال أنفسهم.
وقال: “إذا كانت هناك مشاكل أو عدم كفاءة أو ممارسات عمل غير آمنة ، فإن الإدارة تشارك وتساعد ، لكن لا تملي ماهية الإصلاح”.
قال بول سميث من شينكا إن النظرية كانت سهلة بما يكفي لفهمها ، لكن الأمر استغرق القيادة والوقت والالتزام من الأعلى لتطبيق نهج الرشيق في الأعمال التجارية.
“تندرج العديد من الشركات التي تحدثنا إليها في أستراليا في إحدى فئتين: إما أنها جربت العجاف لفترة من الوقت ولم تشهد أي نتائج ، أو أنها حققت بعض المكاسب السريعة ، وربت على ظهرها ، والآن فكر في الأمر انتهى.
“هذا يخطئ النقطة القائلة بأن اللين يتعلق بخلق ثقافة التحسين المستمر. بينما تسرع الشركات هنا في إخبارنا بمدى أدائها الجيد ، تؤكد Toyota و Rinnai و Kikkoman – الذين يهيمنون تمامًا في صناعاتهم من حيث الابتكار والإنتاج والجودة والتسويق – على مقدار التحسين الذي لا يزال يتعين عليهم تحقيقه.
“لم يتركوا أنفسهم يشعرون بالرضا. لقد واجهوا العديد من نفس القيود التي واجهتها الشركات الأسترالية فيما يتعلق بتكاليف العمالة وأسعار الصرف والمنافسين الأجانب – مع ضغوط إضافية لاستيراد المواد الخام والطاقة – لكن هذه الشركات تزدهر على الرغم من الأزمة المالية العالمية وكارثة 2011.
“ولكن هناك بعض الشركات في أستراليا التي تقود الأضواء – مثل مجموعة REA (المملوكة بالأغلبية لشركة News Limited ، ناشر The Australian) – حيث تبنوا مبدأ النحافة كثقافة وهم يقومون بعمل جيد.
“في هذه الحالات الناجحة ، عادة ما تجد أن قيادة الشركة هي التي تقود التغيير. أنت بحاجة إلى من هم في القمة لقيادة العملية والتأكد من استمرار الثقافة “.
هذا المقال بقلم ريك والاس ونُشر في الأصل في The Australian يوم الثلاثاء 26 أغسطس 2014.
لمزيد من المعلومات حول جولات Lean Japan ، انظر: Lean Japan Tours | تدريب كايزن