دور التفتيش في الجودة
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 23 ملخص
تُدرج العديد من الشركات فحص الجودة كجزء من عملية مراقبة الجودة. ومع ذلك ، من منظور بسيط ، لا تضيف عمليات التفتيش أي قيمة للمنتجات التي يتم إنتاجها. يناقش Akinori Hyodo أهمية ضمان الجودة ويتعمق في دور التفتيش ضمن الجودة. كما يشرح سبب عدم اعتبار إدخال الفحص في عمليتك إجراءً مضادًا لمشكلات الجودة لديك.
دور فحص الجودة
اليوم ، سنغطي دور التفتيش ضمن الجودة وكيف يمكننا ضمان جودة ما ننتجه. أعتقد أن الجودة هي شيء تصارعون فيه جميعًا الذين تنضمون إلينا اليوم من وقت لآخر داخل شركاتكم الخاصة.
بغض النظر عن نوع الأعمال التي نديرها ، من أجل كسب ثقة عملائنا والحفاظ عليها ، فإن أحد أهم الأشياء التي يجب أن نضمنها هو جودة منتجاتنا. وإحدى طرق القيام بذلك هي من خلال ما نشير إليه بالفحص. ومع ذلك ، عند النظر إلى فكرة التفتيش من منظور العجاف وكيف نتحدث عن الهدر في عالم العجاف ، فإن الفحص لا يضيف في الواقع أي قيمة.
لذلك ، من هذا المنظور ، نريد أن نقدم منتجاتنا وخدماتنا لعملائنا دون الحاجة إلى التفتيش. هذا هو الوضع المثالي. ومع ذلك ، فإن سبب إجراء الفحص لدينا هو نقص القدرة في الوقت الحالي على تحقيق جودة بنسبة 100 في المائة. في هذه الحالة ، ما الذي يتعين علينا القيام به لمساعدتنا على الابتعاد عن التفتيش كجزء من عمليتنا؟
إن التفكير في Toyota فيما يتعلق بالجودة هو أن كل خطوة في العملية على طول تيار القيمة يجب أن تضمن الجودة التي تخرج من تلك العملية الفردية. هذا يعني أنهم لا ينقلون أي عيوب إلى العملية التالية. من أجل المساعدة في هذا الموقف ، ضمن العمل القياسي الذي تم إنشاؤه لكل دور ضمن عمليتنا ، هناك دائمًا مرجع أو خطوة مدمجة للتحقق من الجودة وضمانها.
بعد قولي هذا ، ما نفعله نحن البشر ليس دائمًا مثاليًا بنسبة 100٪. نظرًا لأن الأشخاص هم الذين يؤدون العمل الموصوف في مستندات العمل القياسية ، يمكن ارتكاب أخطاء وقد لا يتم تنفيذ بعض عناصر العمل بشكل صحيح لتحقيق مستوى الجودة الذي وعدنا به – ربما فرصة واحدة من كل مليون ، على سبيل المثال . علينا أن ندرك أن الأخطاء البشرية يمكن أن تحدث.
ومع ذلك ، إذا كنت أنت العميل الذي يتلقى المنتج المعيب ، حتى لو كان عيبًا واحدًا فقط في المليون ، فإن نسبة العيب من وجهة نظرك كعميل هي 100 بالمائة. لذلك ، كما ذكرت سابقًا ، حتى لو حققت مستوى 1 جزء في المليون من العيوب ، فلا يزال هذا المستوى غير مقبول لأن الجودة إما صفر أو 100 بالمائة. لا توجد منطقة رمادية بين هذين الرقمين عندما يتعلق الأمر بالجودة. لهذا السبب نحن بحاجة إلى استهداف صفر بالمائة من العيوب.
لذلك ، لا تكن راضيًا عن مستوى العيوب الواحد في جزء في المليون. يجب ألا نقبل ذلك. يجب أن نهدف إلى عدم وجود عيوب بدلاً من ذلك. وهناك عدة طرق تستخدم لتحقيق ذلك. إحدى طرق تجنب الخطأ البشري هي poka-yoke التي غطيناها في إحدى ندواتنا السابقة على الويب #AskSensei. هناك طريقة أخرى ، كما ذكرت سابقًا ، وهي بناء عنصر جودة في العمل القياسي وجعل فحص الجودة جزءًا لا يتجزأ من العمل القياسي الذي نقوم بإنشائه. هناك أيضًا نهج من جانب المعدات للأشياء. لدينا مبدأ وقف ما نقوم به عندما نكتشف مشكلة من أجل معالجة المشكلة على الفور. ويتم دمج هذا المفهوم أيضًا في معداتنا وآلاتنا حتى لا ننتج عيبًا ولا نمرر الخلل إلى عمليتنا التالية عند اكتشاف مشكلة في الجودة.
عند القيام بكل ذلك ، من الناحية النظرية ، يجب ألا تكون لدينا عيوب. لكن ، بالطبع ، قد لا نزال نواجه عيوبًا في ما نقوم به. حتى في تويوتا ، لدينا عيوب.
إذن ، ماذا نفعل حيال تلك العيوب؟ لكل حالة فردية نمر بها ، ندخل في التفاصيل وراء ما حدث مع الخلل ونمر بدورة التحسين لكل حالة على حدة ونفعل ذلك مرارًا وتكرارًا. من خلال القيام بذلك ، نقوم بتقليل عدد العيوب التي نواجهها بمرور الوقت. ما نريد تجنبه بشكل خاص عندما نتخذ إجراءات مضادة ضد العيوب التي نواجهها هو تكرار حدوث نفس المشكلة. يعد تجنب تكرار نفس المشكلة مفهومًا مهمًا بالنسبة لنا. نتخذ إجراءً لضمان عدم حدوث نفس المشكلة مرة أخرى.
لذا ، فإن الدور الفعلي لفحص الجودة هو التأكد من أننا نحصل على النتيجة المرجوة من الإجراءات المضادة التي اتخذناها.
عندما تنظر إلى عالم التفتيش عن كثب ، هناك أنواع مختلفة من عمليات التفتيش التي نقوم بها مع كل واحد منهم لديه هدفه الخاص وراء سبب قيامنا بذلك.
أولاً ، هناك فحص لتحديد المنتجات عالية الجودة من العيوب. يتم إجراء هذا النوع من التفتيش مع الشركات التي ليس لديها القدرة الكافية لإنتاج منتجات جيدة بطريقة متسقة. في هذه الحالة ، نظرًا لأنك لا تعرف متى يتم إنتاج المنتجات المعيبة ، فسوف تجري فحصًا على كل عنصر قمت بإنتاجه من أجل فصل المنتجات الجيدة عن العيوب.
ولكن ، نظرًا لأن شركتك تزيد من قدرتها من خلال الإجراءات المضادة المختلفة ، يمكنك الابتعاد عن الحاجة إلى هذا النوع من الفحص الشامل والتحرك نحو الفحص للتأكد من أن كل منتج تقوم بإنتاجه ذو جودة جيدة. هذا هو أفضل نوع من التفتيش الذي ستقوم بإجرائه.
في هذه المرحلة ، أود أيضًا أن ألفت انتباهكم إلى الأشياء التي غالبًا ما يتم الخلط بينها وبين عمليات التفتيش. ما أسمعه كثيرًا هو أن الناس يضعون عمليات التفتيش كإجراء مضاد لمشكلات الجودة. لكن تعيين شخص ما لأداء التفتيش ليس إجراءً مضادًا في حد ذاته. من فضلك لا ترتكب هذا الخطأ. كما قلت سابقًا ، يتم إجراء عمليات التفتيش لتحديد ما إذا كانت جودة المنتج جيدة أم سيئة. لذلك ، عندما تواجه عيبًا ، تأكد من الوصول إلى السبب الجذري لما وراء هذا العيب واتخاذ الإجراءات وفقًا لذلك لمنع حدوث نفس المشكلة مرة أخرى. هذا هو كل ما يتعلق بتنفيذ الإجراء المضاد. لذلك ، عند تعيين شخص للفحص ، استخدم الشخص لتأكيد تأثير الإجراء المضاد. إذا لم تتبع هذا النهج ووضعت المفتشين في نهاية العملية “كإجراء مضاد” لفصل الخير عن الفقراء ، فإنك تتجه نحو مسار خطير للتعامل مع الأخطاء البشرية في عملية التفتيش الخاصة بك أيضًا. وقد ينتهي بك الأمر بوضع شخص آخر للتفتيش لتفتيش العمل الذي تم فحصه بالفعل. بهذه الطريقة ، قد ينتهي بك الأمر إلى عمليات تفتيش مزدوجة أو ثلاثية أو أكثر. ثم أين تنتهي هذه؟
كما ذكرت سابقًا ، لا توجد قيمة مضافة فيما يتعلق بخطوة إجراء عمليات التفتيش. لذلك ، إذا قمت بزيادة كمية أعمال التفتيش التي تقوم بها ، فإنك تزيد من كمية النفايات التي تواجهها.
لذلك ، مع المخاطرة بتكرار ما أقول ، يجب أن أكرر أهمية اتباع مبدأ التوقف عما تفعله فورًا عندما تواجه عيبًا. بمجرد اتخاذ هذا الإجراء الأول ، يجب عليك التأكد من الوصول إلى السبب الجذري لما كان وراء حدوث هذا العيب. ومع ذلك ، يبدو أن الكثيرين يفشلون في القيام بذلك ويتعاملون مع قضية الجودة على مستوى السطح والظاهرة. ولكن ، تأكد من معالجة المشكلة على مستوى السبب الجذري لمنع حدوث نفس المشكلة مرة أخرى. إذا كان بإمكانك القيام بذلك ، فإن تجربتي تخبرني أنه سيتم منع تكرار نفس المشكلة عن طريق معالجة المشكلة في مستوى السبب الجذري في 97 أو 98 بالمائة من الحالات إن لم يكن بنسبة 100 بالمائة.
في عالم تحسين الجودة ، هناك العديد من الأشياء التي يمكنك القيام بها كما ذكرت سابقًا. لكنني أعتبر ما قلته للتو أهم شيء يمكنك القيام به – عندما تواجه عيبًا ، تأكد من الوصول إلى السبب الجذري للمشكلة وكن على رأس هذا الأمر يوميًا وكرر ذلك مرة أخرى و مرة أخرى.
سواء كنت سترضي عملائك أم لا ، يعتمد بشكل كبير على ما إذا كان يمكنك اكتساب الثقة منهم من خلال الجودة. لذلك ، ابذل قصارى جهدك لدمج كل تلك النقاط التي قمت بتغطيتها على أساس يومي من أجل تحسين الجودة لاكتساب ثقة جيدة من عملائك.
سؤال وجواب الجمهور
إذا توقفنا عن الإنتاج بسبب عيب في الجودة ولا يمكن حل العيب وتصحيحه في غضون فترة قصيرة ، هل نوصي بإرسال المشغلين إلى المنزل حتى يتم حل المشكلة. على الرغم من أن الجودة هي أولوية ، فهل يجب أن تؤخذ تكلفة الدفع للمشغلين مقابل الوقت غير المنتج أيضًا في الاعتبار؟
ستكون المرحلة الأولى من استجابتنا هي تنفيذ إجراء قصير المدى حتى نتمكن من إعادة الإنتاج وتشغيله مرة أخرى في أسرع وقت ممكن. المرحلة التالية هي وضع إجراء مضاد قوي ضد المشكلة. يختلف الإجراء قصير المدى الذي سيتم تنفيذه عن الإجراء المضاد الذي يعالج المشكلة لضمان عدم حدوث المشكلة مرة أخرى. يساعد المقياس قصير المدى في التعرف على المشكلة ومعالجتها من أجل تحريك الإنتاج بسرعة مرة أخرى. إذا كنا سنتبنى إجراءً مضادًا ضد كل قضية نواجهها ، فسيؤدي ذلك إلى خسارة كبيرة للوقت على المحك. ولكن ، يجب أن نتأكد من أن المرحلة الأولى من الاستجابة تليها المرحلة الثانية حتى تتم معالجة السبب الجذري للمشكلة واتخاذ التدابير المضادة المناسبة.
لذا ، فيما يتعلق بما نقوم به من حيث المشغلين ورواتبهم في حالة توقف الخط ، أود منكم أن تفكروا في الفرق بين الخسارة اللحظية والخسارة الكلية التي تسببها المشكلة. على سبيل المثال ، إذا كانت شركتك لديها سياسة عدم إيقاف الخط عند العثور على مشكلة ، فإن ما تفعله هو ترك المشكلة تفلت ومعالجتها لاحقًا. ما تميل إلى تجربته في هذه الحالة هو أنه سينتهي بك الأمر إلى قضاء المزيد من الوقت والموارد في مكان ما أسفل المسار حيث ستحتاج إلى إعادة العمل على العيوب وربما تحتاج إلى المزيد من الأشخاص للعمل خارج الخط للقيام بإعادة العمل وما إلى ذلك. . لذلك ، ستكون هناك خسارة ومصاريف كبيرة في التعامل مع هذه القضية لاحقًا. ولكن في حالة إيقاف الخط عندما تواجه عيبًا من أجل التعامل مع المشكلة ، فإن الخسارة اللحظية التي قد تواجهها ستكون أطول بكثير. ومع ذلك ، إذا قمت بضغط الأرقام لمقارنة نوعي السيناريوهات ، فستجد أن النهج الثاني يفوز من حيث إجمالي الخسارة التي تسببها المشكلة.
هناك نقطة أخرى أود أن أوضحها وهي أنه اعتمادًا على نوع وحجم المشكلة التي تواجهها الشركة ، قد تكون هناك حاجة إلى مشاركة أجزاء مختلفة من العمل أيضًا. على سبيل المثال ، في حالة وجود مطالبة من أحد العملاء ، ستنتقل هذه المعلومات مباشرة إلى قمة Toyota ومن ثم ستظهر من خلال المنظمة التي تشارك وتشارك في العديد من الأجزاء المختلفة من العمل للتغلب على المشكلة.
التفكير الأساسي حول الجودة هو أننا يجب أن نضع الجودة دائمًا قبل التكلفة. ولكن نظرًا لأننا شركة وندير عملًا تجاريًا ، فنحن بحاجة إلى مراقبة التكلفة أيضًا. لذلك ، فإننا نستخدم قوة العديد من الأجزاء المختلفة في المنظمة للعمل معًا للتخلص من أكبر قدر ممكن من الهدر والخسارة.
السبب وراء الحاجة إلى مشاركة الأجزاء المختلفة من العمل هو أن جانب الإنتاج وحده لا يمكنه التعامل مع كل شيء. فيما يتعلق بقضايا الجودة ، قد تتطلب مشاركة قسم ضمان الجودة. في بعض الحالات ، قد يتطلب الأمر مشاركة الشخص الأعلى في الشركة لتقديم توجيهات بشأن ما يجب القيام به.
مع وضع ذلك في الاعتبار ، في Toyota ، يتم تحديد الأدوار والمسؤوليات الخاصة بكل قسم مختلف وكل مستوى من مستويات المؤسسة بشكل واضح للتعامل مع مشكلات الجودة. لذلك ، عندما تحدث مشكلة ما ، يعرف الناس من يحتاج إلى المشاركة وما يجب القيام به. إذا لم يكن هذا هو الحال داخل مؤسستك ، فأنا أشجعك على التفكير في هذه النقطة مرة أخرى وتحديد أدوار ومسؤوليات أولئك في كل مستوى من مستويات المنظمة.
ما الذي يقوم به مصنع HiAce حاليًا فيما يتعلق بإجراءات التشغيل القياسية والتدريب الخاص بالمهام للموظفين؟ على وجه الخصوص لمحتوى العمل الذي يرتبط ارتباطًا مباشرًا بخطوات عملية درجة RPN (رقم أولوية المخاطرة) المرتفع في PFMEA ( أنماط الفشل وتحليل التأثيرات )؟
أولاً ، فيما يتعلق بكيفية تدريب موظفينا ، فماذا نفعل في مصنع HiAce عندما يبدأ موظفون جدد في العمل في المصنع ، نرفع مهاراتهم الأساسية إلى مستوى 70 إلى 80 في المائة من القدرة على أن نكون قادرين على أداء عمل قياسي. يتم ذلك في وضع عدم الاتصال قبل أن نقدم لهم الخط الرئيسي. حتى بعد وضعهم في الخط الرئيسي ، سيكون لدينا شخص لديه خبرة أكبر للعمل معهم لفترة من الوقت من أجل مساعدتهم على الوصول إلى مستوى 100 بالمائة من العمل القياسي. ويقوم الشخص الداعم بتقييم المشغل الجديد كل يوم حتى يعرف على وجه اليقين أن المشغل الجديد قادر على أداء العمل القياسي بشكل مستقل إلى المستوى المطلوب.
بمجرد أن يبتعد شخص الدعم عن المشغلين الجدد ، يقوم قائد الفريق والمشرف في المنطقة التي يعمل فيها المشغلون الجدد بمراقبة كل واحد من المشغلين الجدد بشكل متكرر للتحقق من عملهم القياسي للتأكد من أنهم يتبعون ما تم تدريبهم لكى يفعل.
يتم ذلك على أساس منتظم للغاية وإذا وجدوا شخصًا لا يؤدي العمل القياسي إلى المستوى المطلوب ، فسيقومون بتدريس الشخص وتدريبه مرة أخرى حتى يتمكن من أداء العمل القياسي بشكل صحيح.
فيما يتعلق بالنصف الثاني من السؤال ، في العمل القياسي الذي نقوم بإنشائه وتوثيقه وتدربه منه ، حيث توجد خطوة تنطوي على مخاطر أعلى مرتبطة بالجودة ، فإننا نضع مرتبة إلى جانب هذه الخطوة ضمن العمل القياسي مثل مثل الرتبة أ ، الرتبة ب وما إلى ذلك للإشارة إلى أن الخطوة المعينة هي أكثر عرضة لإنشاء عيب من الخطوات الأخرى. عند القيام بذلك ، يمكننا ضمان التركيز بشكل كبير على تلك الخطوات عالية الخطورة أثناء التدريب وكذلك عندما نؤكد ونتحقق من العمل القياسي الذي يتم تنفيذه.
يتمثل أحد الأدوار المهمة لقائد الفريق وكذلك المشرف الذي يعتني بفرق متعددة في المنطقة في العثور على المشكلات ومعالجتها. هذا ما يحتاجون إلى القيام به على أساس يومي كدور رئيسي في تلك المواقف. لذلك ، من المهم للغاية أن يطلعوا عن كثب على العمل الذي يؤديه أعضاء فريقهم. ومع ذلك ، في رأيي ، لا توجد العديد من الشركات في العالم التي تقوم بذلك حاليًا بشكل جيد بما فيه الكفاية.
لن أدعي أن Toyota هي شركة مثالية. نحن نواجه مشاكل على أساس يومي بأنفسنا. حتى مع الأعمال القياسية التي نقوم بإنشائها ، يمكننا العثور على المشكلات والنقاط التي يجب تحسينها. لذلك ، من المهم حقًا لقادتنا داخل Toyota أن ينظروا بعناية في العمل الذي يتم تنفيذه ، لا سيما حول كيفية اتباع المشغلين للعمل القياسي بالإضافة إلى العمل القياسي نفسه. يفعلون ذلك على أساس يومي للعثور على مكان المشاكل ومعالجتها عند اكتشاف المشاكل.
هل هناك خطوات في عمل Toyota القياسي على مستوى العملية لفحص جودة العمل القادم بالإضافة إلى جودة العمل المنجز قبل الانتقال إلى العملية التالية؟
أولاً ، من حيث المبدأ ، عندما يصل المنتج إلى العملية الأخيرة من العملية السابقة ، لا يوجد فحص لما جاء من العملية السابقة في Toyota. ومع ذلك ، إذا اعتقد المشغلون الذين يعملون ضمن العملية الأخيرة أن شيئًا ما ليس صحيحًا تمامًا أو كانت هناك مشكلة في المنتج الذي تلقوه من العملية السابقة ، فسيتوقفون عما يفعلونه ويطلبون المساعدة من شخص ما خارج الخط داخل الفريق لإلقاء نظرة على الخطأ في المنتج. لذلك ، لا يوجد فحص لجودة المنتجات لأنها تأتي من العملية السابقة.
ولكن فيما يتعلق بالعملية الخاصة بك وتمرير منتجاتك إلى العملية التالية ، نعم ، هناك خطوة لفحص الجودة مدرجة في العمل القياسي للتأكد من فحص ما يتم إنتاجه في العملية الخاصة بك قبل تمريره إلى العملية التالية. كما قلت سابقًا ، يجب ضمان جودة منتجاتك في إطار عمليتك الخاصة.
أسهل طريقة للتفكير في ذلك هي من وجهة نظر العلاقة بين المورد والعميل وليس داخل نفس المصنع. في سلسلة التوريد الخاصة بشركة Toyota ، يقوم الموردون بإجراء فحوصات جودة منتجاتهم قبل مغادرتهم لمبانيهم للتأكد من أن ما يقدمونه لعملائهم بجودة 100 بالمائة. لذلك ، لا يتم إجراء فحص للبضائع الواردة من جانب العملاء. هذه هي القاعدة العامة داخل مجموعة تويوتا.
يرتبط هذا بمفهوم ضمان جودة العملية الخاصة بك وعدم نقل أي عيوب إلى عمليتك التالية. وهذا بالضبط ما يحدث على مستوى العلاقة بين المورد والعميل داخل مجموعة تويوتا أيضًا. لذلك ، ينعكس هذا المفهوم أيضًا في العمل القياسي الذي يتم إنشاؤه لكل عملية داخل مجموعة Toyota.
كيف يفهم كبار القادة في المنظمة ، المنفصلين عن العمل ، فائدة تجزئة العمل القياسي؟
هذا صعب ، أليس كذلك؟ ربما لا تحتاج إلى قادة يفكرون بهذه الطريقة داخل مؤسستك ، أليس كذلك؟ كما أقول دائمًا ، يأتي العمل والتوجيهات داخل المنظمة من أعلى المنظمة وتنتقل إلى أسفل. إنهم لا يأتون من القاع ويصعدون.
من الصعب الحصول على قوة دفع عندما لا يحدث فهم وتبني اللّين إلا في الطرف الأدنى من المنظمة. إنه يحتاج حقًا إلى النزول من أعلى المنظمة. لهذا السبب أقول دائمًا إنه نهج من أعلى إلى أسفل ويجب أن يتغير تفكير ونهج من هم في قمة المؤسسة أولاً. خلاف ذلك ، سيكون من الصعب للغاية تنفيذ العجاف في جميع أنحاء بقية المنظمة. أنت بحاجة إلى العمل في الجزء العلوي من المنظمة وتغيير نظرتهم ووعيهم ورؤيتهم لكيفية عملهم داخل مؤسستهم وتصفية ذلك من أعلى المنظمة إلى البقية.
ولكن بالنسبة للعمل القياسي ، لن يتم تطوير الفهم الجيد لأهمية وتفاصيل العمل القياسي من قبل أولئك الذين هم في أعلى مستوى في المنظمة والذين يعملون في موقع منفصل داخل المنظمة. لذلك ، يجب أن يتم التعامل مع هذا من قبل أولئك الموجودين على مستوى المشرف والمدير من الأشخاص الذين يعملون في أرضية المتجر.
ومع ذلك ، ما أراه مشكلة هنا هو أن من هم في أعلى مستوى في المنظمة بعيدون عن أرضية المتجر ولا يقضون وقتًا كافيًا للنظر في ما يحدث بالفعل في أرضية المتجر عن كثب وبشكل منتظم بما فيه الكفاية. لذلك ، إذا كنت في الطرف الأدنى من مؤسستك وتكافح مع من هم فوقك ، فيجب عليك تشجيع أولئك الذين هم في أعلى مستوى في المنظمة على قضاء المزيد من الوقت في مراقبة مكان العمل وتطوير فهم أكثر حميمية لما يحدث بالفعل ونوع المشاكل هناك في مكان العمل.
يتمثل أحد الأساليب التي يمكنك اتباعها من الأجزاء الدنيا من المنظمة في تشجيع الأشخاص الأعلى في المؤسسة على النزول لرؤية مكان عملك جسديًا. على سبيل المثال ، يمكنك عقد حدث ودعوة أولئك الموجودين في الجزء العلوي من مؤسستك لإظهار نقاط وموضوعات معينة كنت تعمل أنت وأعضاء فريقك عليها لإجراء بعض التحسينات سواء كان ذلك على موضوع العمل القياسي أو أيًا كان ما هو عليه. . يمكنك أن تبين لهم ما يحدث بالفعل في منطقة عملك. من خلال هذه الجهود ، يمكنك البدء في إشراكهم وجعلهم ينزلون إلى منطقة عملك في كثير من الأحيان. قد تكون هذه إستراتيجية قد تعمل على جذب المزيد من الاهتمام الوثيق والمنتظم لمن هم أعلى في مؤسستك إلى أرضية المتجر.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد مع مستشار Lean Management الأول في Shinka Akinori Hyodo ، الذي كان يتمتع سابقًا بمهنة مع Toyota في ترقيته من مشغل وقائد فريق في Toyota ، وصولاً إلى مدير المصنع ومدير مصنع HiAce في Toyota. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .