مصنع Lean الخاص بك كمعرض – استخدام Lean لزيادة المبيعات

لقد كان من دواعي سرورنا مرة أخرى زيارة إحدى الشركات المفضلة لدينا في اليابان – والتي يعتبرها العملاء في مهمتنا الدراسية المنتظمة لليابان باستمرار تجربة مميزة في وقتهم في اليابان.

بصفتها مصنعًا بسيطًا ، تعد هذه الشركة مثالًا ممتازًا ، كما أن الفوائد المتدفقة من ثقافتها الخالية من الهدر من حيث السلامة والجودة والإنتاجية وتقليل المهل الزمنية وتحسين الحصة السوقية مثيرة للإعجاب (المزيد حول هذا أدناه!). ومع ذلك ، هناك زاوية أخرى للشركة مثيرة للإعجاب بنفس القدر ولديها مساهمة إيجابية قوية في مبيعاتها – استراتيجيتها الرسمية للضيافة وعرض مصنعها.

مجموعة ايسوزو – ميتال وان

مجموعة Isuzu هي قسم خدمات الصلب لشركة Metal One اليابانية العملاقة متعددة الجنسيات ، وهي متخصصة في معالجة وبيع الفولاذ المدرفل على البارد. تمتلك الشركة العديد من مراكز الخدمة الإقليمية في جميع أنحاء اليابان والتي تعالج (عادةً القطع والقطع) لفائف الصلب من مختلف الدرجات والسماكات لتوزيعها على مجموعة من الصناعات ، بما في ذلك السيارات ، التي تتطلب خدمة موثوقة وفي الوقت المناسب.

تعتقد Isuzu أن توزيع الملفات هو اقتصاد قديم وأنه من أجل أن تظل مربحة في هذه الصناعة الناضجة ، يجب على الشركة التركيز على خفض التكاليف من خلال تعزيز كفاءة الأعمال. لمواجهة هذا التحدي ، طورت Isuzu ثقافة خاصة للغاية تركز على تطوير الموظفين والتحسين المستمر – وتظهر النتائج في جودة منتجاتهم وخدماتهم ، ومعنويات القوى العاملة الشابة والنابضة بالحياة ، والحصة السوقية التي تحتفظ بها شركتهم .

من بين البرامج المختلفة التي تطبقها الشركة ، فإن رؤيتها “المصنع كمعرض” هي رؤية غالبًا ما تظل بعيدة عن الأنظار ، ولكن في رأيي ، تعتبر قيّمة للغاية ويجب اعتبارها نموذجًا يحتذى به عملاؤنا. أود تسليط الضوء على القيمة في هذا النهج المتمثل في الاستفادة من ثقافة قوية للتحسين المستمر والتصنيع الخالي من الهدر لدعم تطوير العلامة التجارية للشركات وزيادة المبيعات.

انظر أدناه لقطة فيديو لحسن الضيافة التي قدمتها Isuzu في جولة في المصنع.

Factory Presentation – A Strong First Impression

Our first visit to an Isuzu Group service center with our clients was in 2014 following a fortunate introduction whilst implementing a lean manufacturing program at one of Metal One’s off-shore processing facilities. The ex-pat Japanese CEO described Isuzu’s service centers as a must see example of what an engaged workforce could achieve through continuous improvement. Even with these high expectations we were amazed by what we encountered on our first and every subsequent visit.

The presentation of the factory is the most obvious initial wow-factor for many of our clients. In comparing with the presentation (or lack there-of) of metal processing facilities in our own countries, the Isuzu Group service center was a standout for its clean, attractive and well-organized environment.

On closer inspection we could see the hallmarks of a thorough 5S program, something we discovered that they are extremely dedicated to – with a 5S Patrol and Safety Patrol carried out daily, with the responsibility for these audits shared across every member of their factory, office and logistics staff.

Safety and 5S audit report results shared with all staff at morning meeting by the staff members responsible for carrying out the patrols the previous day

With time we were noticing the depth to which their program was implemented. On one occasion, we noted that they had even run their 1S “sort” filter across the buttons on their machines and control panels, dividing buttons into “necessary” and “unnecessary” categories, and uninstalling and blanking out those that were not required. They explained to us the benefits that resulted from less buttons, dials and levers, in terms of easier training and less operational errors.

The results of a strong culture of lean manufacturing and continuous improvement have been well documented, in terms of safety, quality, productivity, staff morale, lead time, company profitability and sustainability, and other metrics. All of these factors are on show during our visits.

As we walk into the factory, we first pass the board tracking their safety record – a subtle reminder to staff each day of the need for safe work practices. Impressively, the service center we most often visit has achieved a record 2496 days straight (nearly 7 years) without a paper-cut level injury.

Part of the secret to this is the approach to safety training taken by the company. Recognizing the limited value in lecturing staff on safety in a meeting room, all safety training takes place on the shop floor with each staff member responsible for creating incident demonstrations that can be experienced by all employees. Rather than talk about the danger of a coil suddenly unraveling, metal sheets falling from a crane, a worker being crushed by moving equipment, etc., they choose to create these safety incidents, often with a hapless mannequin bearing the full force of the impact or incident.

The photo below shows our team experiencing the result a small, lightweight coil accidentally being nudged – a domino effect capable of crippling a worker. Feeling the impact of that last coil slamming into the ground, the importance of stacking and securing coils correctly immediately hit home.

Other experiments witnessed demonstrated lessons that are not immediately intuitive. For example, the value of a safety helmet’s harness can easily be dismissed – however an impact to an up-turned terra cotta pot protected by a helmet fitted with and without a harness, quickly demonstrates how the impact resistant nature of a helmet is severely compromised in the latter case. These lessons, when experienced, stick – and the program has been so successful that Isuzu now regularly invites clients – those staff that handle and use their product, to join these training sessions together with Isuzu Group staff.

From a productivity perspective, the Isuzu Group has been benchmarked against rival companies in Japan, with findings showing that on a factory area basis, they are on average processing twice as much volume as their competitors with half the number of staff. In other words, their productivity on a per person basis is four times that of the remaining industry!

Quality KPIs are similarly impressive with an extremely low number of customer claims relating to order errors or damaged products. Efficient operations supported by a high level of standardized work and their enterprise resource planning system developed in-house, not only allowed them to achieve a high processing volume, but in conjunction with their internal logistics division, has enabled them to respond to urgent orders with a lead time of between 2 to 3 hours from receipt of order to dispatch to their customer, without compromising their day’s production schedule.

What appeared to be high levels of inventory of finished product, not what you would expect from a lean factory, turned out to represent only 1.5 days of stock, a level which they continue to work on to bring down (on a recent visit we witnessed them tracking (on a daily basis – on a whiteboard for all staff to see) reductions in the volume of inventory held on their premises – a KPI that one of their staff was leading the charge on).

Behind a truly Lean Factory is an Empowered Workforce

A hallmark of a strong lean culture, and one of the aspects that differentiates the Toyota Production System apart from the historical approach to industrial engineering, is the approach to staff development. The Isuzu Group’s approach is called Zenin Sankaku, or loosely translated, All-In Management. This fundamental philosophy is an approach that emphasizes the role that every staff member has in management and company improvement, and guides the company’s approach to teamwork, information sharing, 5S, etiquette and manners, and a sense of ownership and autonomy in leading initiatives within the company. Their approach is quite the opposite to a command and control hierarchical workforce structure, and differs in feel to the approach taken by many other companies we visit in Japan, including what we experience on our Toyota tours.

Related to this philosophy is Isuzu’s annual General Employee Meeting which brings together all 800 staff from across Japan. Younger members of the workforce act as moderators for the meeting, which is carried out without any formal script and draws on many different employees taking the stage to share their ideas, thoughts and projects. Being dynamic in nature, and morphing to meet the current needs and transformation aspirations of the group, the meeting is different year to year, with no-one knowing what kind of meeting they will experience until it actually starts. Although an internal event, typically more than 100 shareholders and customers choose to join each year to witness the meeting.

The results of this philosophy are evident in the vibrancy of the staff and effectiveness of the young workforce that are often called on to take leading roles in new initiatives and projects. It is this opportunity for development that makes The Isuzu Group an attractive choice for employment among the dwindling pool of young workers in Japan. All-In Management as a philosophy has been so successful that Isuzu has formalized the approach through a consulting and training program that it now provides to companies outside of the Metal One group.

The Visitor Experience – Hospitality as a Strategy

The Isuzu Group strives towards its goal of being a “Visionary Company,” taking inspiration from Jim Collins and Jerry Porras’ business classic Built to Last. Among the many programs that have been driven by their workforce in pursuit of this goal, is the concept of “Factory as a Showroom.” In its most simplistic form this could be interpreted from the viewpoint of merely maintaining a well-presented, pleasing to the eye factory, however in Isuzu’s case this is taken much further with the strategy including standardization and training for all of their staff in hospitality.

Nice touches include the greetings received from staff as we enter their work areas, coffee served immediately on arrival, name plates to help us with seating, explanations given by different team leaders at each stop within the factory and office, attentiveness of staff and clear preparation for our arrival, prepared explanations accompanied by explanation boards, right through to our hosts waving us farewell until we are out of sight.

زيادة المبيعات من خلال عرض المصنع الخاص بك

ما نختبره عند زيارة Isuzu كجزء من كل جولة دراسية في اليابان تم إنشاؤه في البداية لاستضافة زيارات عملاء Isuzu الحاليين والمحتملين. يدعو فريق المبيعات العملاء المحتملين للالتقاء بهم في مراكز الخدمة. بدلاً من تقديم عرض مبيعات شاق ومضني ، يأخذ مندوب المبيعات فكرة محتملة من خلال مصنعهم ، ويقدم موظفي المصنع ويسمح لهم وعرض المصنع بالتحدث .

يشتهر اليابانيون بكونهم يتعاملون مع المخاطر بشكل خاص ، وهم دقيقون بشكل لا يصدق عند تقييم الموردين المحتملين. هل هذه الشركة قادرة على إمداد ثابت وعالي الجودة؟ هل هم قادرون على تحقيق المهل المتفق عليها؟ هل عملياتهم تدار بشكل مناسب ويغطيها عمل موحد؟ هل يفخرون بعملهم؟ هل سيخذلونني وشركتي؟

لا يمكن العثور على إجابات لهذه الأسئلة في عرض تقديمي للمبيعات ، خاصة بالنسبة لثقافة التصنيع التي تفتخر بـ genchi و genbutsu (بشكل أساسي ، الذهاب والمشاهدة بنفسك). عند الخروج من مركز خدمة Isuzu ، لا يسع المرء إلا أن يشعر بالرغبة في تقديم هذه المجموعة كمورد موثوق لشركتهم.

بالنسبة للعملاء الحاليين ، غالبًا ما تتبع زيارة المصنع نزهة عبر قائمة الخدمات المرئية لشركة Isuzu ، والتي تحدد خدمات القيمة المضافة مقابل هؤلاء العملاء الذين يستخدمون هذه العروض حاليًا. يساعد هذا في إنشاء محادثات تؤدي إلى خدمات ذات قيمة مضافة إضافية ينظر إليها الزوار.

إن الرغبة في إنشاء مثل هذه التجربة ليست القوة الدافعة وراء ثقافة التميز التصنيعي في Isuzu ، ولكنها بدلاً من ذلك نتيجة يتم استخدامها لبناء سمعة المجموعة وزيادة المبيعات. إدراكًا لقيمة هذه التجربة ، قامت شركة Isuzu بإضفاء الطابع الرسمي على إستراتيجية لعرض عملياتها ، والتي بلغت ذروتها في برنامج ” Factory as a Showroom “.

لقد كان هذا البرنامج ناجحًا للغاية لدرجة أنهم قاموا في السنوات الأخيرة بتسخير الموظفين (الذين تم تحريرهم من العمليات على مر السنين من خلال تحسينات الإنتاجية والأتمتة) للتشاور مع الشركات خارج مجموعتهم ، على الصعيدين المحلي والدولي ، لتطوير برامج مماثلة لمنظمتهم (إذا هذا من الفائدة ، أخبرنا وسنقوم بالاتصال بك).

تحضير تجربة صالة عرض Lean Factory الخاصة بك

إذن ، هل تعرض حاليًا بيئة مصنعك للعملاء؟ هل عملياتك على مستوى عالٍ بما يكفي بحيث يمكنك بثقة دعوة العملاء المحتملين للسير في أرض المتجر في أي وقت؟ هل موظفوك على كل المستويات والوظائف داخل مؤسستك واثقون وقادرون على التفاعل مع الزوار ، ويرتدون ملابس مناسبة ولديهم دراية جيدة في شرح محتوى عملهم؟ هل لديك استراتيجية رسمية لاستضافة الزوار ، أم يتم تنفيذ ذلك بطريقة مخصصة؟

بالنسبة لكل من الشركات B2B و B2C ، فإن تسخير مصنعك كصالة عرض يقدم فرصة هائلة لبناء العلامة التجارية لشركتك ، وتطوير علاقات أقوى مع العملاء ودعم فريق تطوير الأعمال في زيادة المبيعات.