مقابلة الرعاية الصحية الخالية من الهدر مع مركز فيرجينيا ماسون الطبي

بول سميث مع الدكتور هنري أوتيرو والدكتور غاري كابلان من مركز فيرجينيا ماسون الطبي

اعرض هذه الصفحة باللغة اليابانية / 日本語

الدكتور غاري كابلان طبيب ممارس في الطب الباطني ، وشغل منصب رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي لمركز فيرجينيا ماسون الطبي منذ عام 2000. قاد الدكتور كابلان عملية تكييف نظام إنتاج Toyota لتحويل تقديم الرعاية الصحية داخل Virginia Mason ، وقد حصل على العديد من الجوائز والتقدير لهذا العمل ، بما في ذلك جائزة John M. Eisenberg لسلامة المرضى والجودة الصادرة عن National Quality المنتدى واللجنة المشتركة.

الدكتور هنري أوتيرو أخصائي أورام طبي ، وهو متخصص في التحول والتنفيذ في معهد فيرجينيا ماسون . قاد الدكتور أوتيرو العديد من فعاليات تحسين العمليات في Virginia Mason ، مع التركيز على تحسين مشاركة الطبيب والتنفيذي وخلق تدفق متنقل.

الدكتور هنري أوتيرو والدكتور غاري كابلان ، كيوشو ، اليابان

بول سميث: ما هو نظام إنتاج فرجينيا ماسون وما الذي يسعى إلى تحقيقه؟

الدكتور هنري أوتيرو: إنه نظام إدارة نوجه من خلاله جميع أنشطتنا ونوائم أهداف المنظمة والعمل الذي نقوم به كل يوم.

إنه أيضًا نظام تنظيمي قوي يرشدنا في فهم من نحن كمنظمة ، وما هي الأهداف التي نحاول تحقيقها وكيف تتوافق هذه الأهداف مع العمل الذي نقوم به في جميع أنحاء المنظمة ، بهدف تحقيق إدارة على مستوى عالمي .

أحد الأخطاء هو الاعتقاد بأننا نحتاج فقط إلى تعلم الأدوات والأساليب لنصبح منظمة ضعيفة. والآخر هو الاعتقاد بأن القادة ليسوا مضطرين لقيادة أو فهم الأساليب بعمق. يجب أن يكون القادة أكثر التزامًا بفهم الأساليب واستخدامها ليكونوا قدوة لبقية المنظمة.

هناك فرق كبير بين نهج الإدارة اللينة كطريقة لتحسين المشروع حيث نستخدمها فقط لحل المشكلات باستخدام الأدوات والأفكار ، مقابل نظام الإدارة الذي ينسق العمل الذي نقوم به كل يوم ويساعدنا على تحقيق الأهداف التي نريد تحقيقها داخل مؤسستنا .

سميث: لماذا نظرت فرجينيا ماسون إلى منهجية الإدارة اليابانية لتكون ضوءها التوجيهي؟

الدكتور غاري كابلان: لا نفكر فيه كنظام ياباني ولكن كنظام بدأ وتم إتقانه في اليابان ؛ في بعض النواحي يعود إلى دمينغ وآخرين. يسألنا الكثير من الناس عن سبب ذهابنا إلى اليابان للتعلم – إذا أردنا أن نتعلم أفضل تقنية جراحية ، فإننا نذهب إلى المكان الأفضل للتعلم. هذه هي الطريقة التي نفكر بها في الإدارة.

أعتقد أن السؤال الأكبر كان لماذا ذهبنا نحن المتخصصين في الرعاية الصحية إلى التصنيع؟ لأن هذا كان رحيل كبير. تاريخيًا في الطب ، اعتقدنا دائمًا أن لدينا جميع الإجابات ، وأن تلك الإجابات كانت في مكان ما في صناعة الرعاية الصحية. لكن عندما كنا نبحث عن طريقة إدارة ، لم نعثر عليها. لا أحد في الولايات المتحدة لديه واحد في مجال الرعاية الصحية.

سميث: وعندما ألقيت نظرة على التصنيع …

الدكتور كابلان: رأينا بوينج. سمعنا ما كانت تفعله شركة بوينج. التقينا بشخص كان يعمل في بوينج ، جون بلاك. كان يقود تطوير نظام إنتاج Toyota في Boeing. لذلك ، ذهبنا إلى شركة بوينج لنتعلم منهم. قبل أن نأتي إلى اليابان ، ذهبنا إلى شركة تدعى Wiremold ، والتقينا مع Art Byrne. زار الفريق التنفيذي بأكمله Wiremold في ديسمبر من عام 2001. كان رائع. على عكس هنري أو أنا ، لم يكن معظم المديرين التنفيذيين في المصنع أبدًا. لذلك ، بدأنا نعتقد أن الإجابات ربما كانت خارج صناعة الرعاية الصحية. كان ذلك خروجًا كبيرًا بالنسبة لنا.

سميث: متى قررت نقل فريقك التنفيذي إلى اليابان؟ ماذا كان الغرض من فعل ذلك؟

الدكتور كابلان: حسنًا ، قال العاملون في شركة Boeing إنه إذا كنت جادًا حقًا ، فأنت بحاجة للذهاب إلى المصدر ، وتحتاج إلى تجربة انغماس عميقة. عدنا إلى الوطن بشكل مختلف تمامًا – كنا نفكر بشكل مختلف – ولهذا السبب نستمر في نقل الأشخاص إلى اليابان كل عام تقريبًا.

سميث: ما الفرق؟ هل كانت معرفة أم موقف ، أم اعتقاد ، تغيير في التفكير حول ما هو ممكن؟

الدكتور أوتيرو: لدينا الكثير من الإجابات على ذلك. إجابة واحدة هي أنه كان يتعلم في ثقافة مختلفة ، يبحث في شيء لم تكن مألوفًا لرؤيته ؛ تاريخ تويوتا ، إنتاج تويوتا ، العمل على خط إنتاج في هيتاشي ؛ ثم كان كل ليلة عبارة عن استخلاص معلومات ، ملخص طويل جدًا لما رأيناه ، ماذا يعني ذلك لما كنا نفعله في فيرجينيا ماسون ، وما علاقتها بالرعاية الصحية؟ وكانت تلك المناقشات أفضل عندما بدأ الناس يتحدثون عن آمالهم الحقيقية لأنفسهم وعندما بدأنا ندرك أن الأشياء يمكن أن تكون مختلفة. كانت هناك طريقة للقيام بذلك بشكل مختلف. لم يكن عليك أن تكون عالقًا بالطريقة التي يتم بها حاليًا. يمكنك أن تطمح لعمل شيء مختلف. يمكنك أن ترى أمامك ما تطمح إليه. كان ذلك محفزًا جدًا للناس. بالنسبة لبعض الناس ، كان ذلك المفتاح – اشتعلوا فيه النيران. كانت تلك أهم رحلة قمت بها في حياتي. لقد غيرت بشكل جذري الطريقة التي أفكر بها بشأن الرعاية الصحية ودوافعي.

الدكتور كابلان: أعتقد أن أفضل جانب في ذلك هو إخراج الناس من منطقة الراحة الخاصة بهم. إن التواجد في منطقة الراحة الخاصة بنا يمنعنا من معالجة المعلومات. نحن نتراجع دائمًا إلى ما نعرف أنه حقيقي وأسسنا. هنا ، نحن خارج منطقة الراحة الخاصة بنا. قمنا بتسوية التسلسل الهرمي. عندما يكون لديك جراح يعتمد على ممرضة أو مساعد طبي لمساعدتهم على فهم ما يحدث في خط التجميع ، فإنه يعمل على تسوية التسلسل الهرمي الموجود في الرعاية الصحية.

كما يقول هنري ، فإن جزءًا كبيرًا من الرحلة هو الابتعاد عن المنزل وفي المحادثات العميقة التي نجريها مع بعضنا البعض ، وكثير منها منظم بشكل أساسي – أقودها – والعديد منها أيضًا عبارة عن محادثات مرتجلة بما في ذلك مواجهة نقاط ضعفنا أو أشياء في المنزل لا تسير على ما يرام ونتردد في الحديث عنها. لقد كانت هذه الرحلات قوية بما يكفي لدرجة أننا نواصل القيام بها.

سميث: تقدم سريعًا إلى اليوم ونظر إلى الوراء في الرحلة وبعض النتائج ، ما هو الشيء الذي تشعر به بشدة فيما يتعلق بما تم تحقيقه؟

الدكتور أوتيرو: عندما أنظر عبر المنظمة ، فإن تركيز الناس على المريض وكيفية تعاملهم مع المشكلات. أسئلتهم حول ما يفيد المرضى. ما تستمر في رؤيته وسمعه في Virginia Mason هو أن الناس يسألون ما هو الأفضل للمريض ، وهذا يرشدنا إلى الأفكار التي سننفذها وفي أي اتجاه. أعتقد أن هذه هي القطعة الثقافية التي لا أراها أو أسمعها في أي مكان آخر.

يقول الكثير من الناس إنهم يركزون على المريض ، لكن عليك أن تسمع ذلك من القادة. هل يمكنهم التخلي عن اهتماماتهم الموجهة ذاتيًا لمصالح المريض؟ عندما ترى هذا يحدث ، فأنت تعلم أنك في مكان خاص ، لأن هذا لا يحدث كثيرًا.

دكتور كابلان: نعم ، أوافقك الرأي وهو “أصعب شيء يمكن تغييره والأهم. نظام الإدارة مهم حقًا ، الأدوات وخلق التدفق ، يوفر الأمل ، لكن التغيير الثقافي والاستعداد هو المفتاح. أعتقد أننا نتحدى بعض الافتراضات الراسخة حقًا حول ثقافتنا ويبدو أنها لا تحتاج إلى تفكير ، ومن الواضح جدًا. لكنها حقًا ، عميقة جدًا عندما تفكر في تغيير الثقافة في الطب. يقول البعض: حسناً إذا كان المريض أولاً وإذا كان المريض في القمة فهل هذا يعني أن الطبيب في الأسفل؟ وهناك الكثير من المحادثات حول أشياء من هذا القبيل. اضطر بعض الأشخاص إلى مغادرة المنظمة لأنهم لم يتمكنوا من الذهاب إلى هناك.

سميث: هل كان ذلك بسبب التحول من النموذج المرتكز على الطبيب إلى النموذج المرتكز على المريض؟ هل هذا جزء مما كان التحول؟

دكتور كابلان: آه.

الدكتور أوتيرو: نعم ، أود أن أقول إننا كنا مثل معظم المنظمات. لقد صممنا العملية حول الطبيب وكان هذا هو الحال.

الدكتور كابلان: وكنا فخورين بذلك أيضًا.

الدكتور أوتيرو: نعم ، قمنا بتجنيد الناس بناءً على ذلك. كان التحول من ذلك إلى المريض أولاً يمثل تحديًا. إن خطاب “المريض أولاً” سهل. أنت تعرف ما هو “المريض أولاً” ولكن بعد ذلك ، بالنظر إلى تجربة المرضى ، في حد ذاتها ، وسؤال بعضنا البعض ، “هل نحن صبورون حقًا أولاً؟ ماذا يعني وضع المريض أولاً؟ ” أعتقد أن هذا كان حقًا الجزء الصعب.

الدكتور كابلان: ما زلنا نتعلم عن ذلك ، لكن هل نفهم حقًا ما يعنيه؟ في الأيام الخوالي ، لأننا كنا أيضًا مرضى ، كنا نظن أننا نعرف ذلك ، لكننا لم نفعل ذلك. ثم أجرينا استطلاعات الرأي وتوصلنا إلى ما يريده المرضى. ركزنا على ما سمعناه من المرضى. إلى أن أشركناهم حقًا كشركاء متساوين في تصميم الرعاية ، لم نكن نعرف حقًا ما يريدون.

كيف نفعل ذلك؟ لدينا مرضى في فرق التحسين لدينا. ننخرط في التصميم المشترك. على سبيل المثال ، قد يكون لدينا فريق مكون من ستة أشخاص في مجال الرعاية الصحية وفريق مكون من ستة مرضى لتصميم عمليات جديدة في مجال الرعاية.

سميث: لقد ذكرت أن التغيير الثقافي هو شيء تنظر إليه بفخر. ما الذي تبحث عنه في الأشخاص القادرين على الترويج لتلك الثقافة داخليًا؟ ما الذي تبحث عنه في قادة نظام إنتاج فرجينيا ماسون؟

الدكتور أوتيرو: أعتقد أن سمة القائد الذي يواجه تحديًا كبيرًا من قبل نظام فرجينيا ماسون للإنتاج ينمو من حل مشكلة كبير ، وهو بشكل عام ما يحصل عليه الناس في مناصب قيادية من أجل أن يتمكنوا من حل المشكلات لشعبهم ، إلى إعادة صياغة نفسك على أنك مدرب ومعلم وصانع مشكلة كبير ، والقدرة على معرفة كيفية تشجيع الأشخاص وتدريبهم وجذبهم وإشراكهم في الحل. إنهم يحلون المشاكل ويضعونها في إطارها ، ويمدونهم بالموارد ، ويطرحون الأسئلة الصحيحة. أنت تصبح سائلًا رائعًا بدلاً من حلال. وهذه رحلة شاقة للغاية ، كما أقول ، للقادة ، للانتقال من حل المشكلات إلى واضعي السياسات.

سميث: هل ينطوي ذلك على حاجتهم إلى عض لسانهم عندما يرون أن الحل في أذهانهم هو دون المستوى الأمثل؟

الدكتور أوتيرو: في بعض الأحيان ستكون في حدث تحسين وأنت وفريقك بأكمله تعرف الإجابة. أنت فقط تريد أن تشرح ذلك للفريق الذي يبدو أنه يكافح من أجل التوصل إلى فكرة ، أو توصلوا إلى فكرة وأنت تعلم فقط أنها ليست جيدة مثل الفكرة التي لديك. ومع ذلك ، ليست هذه هي الفكرة ، إنها عملية التحسين التي تحاول الوصول إليها. هذا هو الشيء الصعب كقائد. أنت لا تحاول الحصول على الجواب. أنت تحاول إشراك العامل في هذه العملية حتى يتمكن من الاستمرار في التوصل إلى العديد من الإجابات على مدار الفترة الزمنية التي يعمل فيها من أجلك.

الشيء الأكثر أهمية هو السماح لهم بالمرور خلال العملية ، بشكل عام PDSAs (Plan-Do-Study-Act) ، وبشكل شبه دائم يجدون إجابة أفضل من تلك التي كانت في ذهنك وهذا هو الجزء المتواضع منها . في نهاية الأمر ، مع استمرار العملية ، ستجد أن الأشخاص سيصلون إلى إجابة أفضل من تلك التي لديك.

سميث: أعتقد أنها نقطة رائعة. غالبًا ما ينسى الناس أن عملية كايزن لا تتعلق بالضرورة بإيجاد إجابة فورية لمشكلة ما. يتعلق الأمر أكثر بتطوير موظفيك ليكونوا من يحلون المشكلات على المدى الطويل.

الدكتور كابلان: نعم ، بناء القدرات بين أعضاء الفريق حتى يتمكنوا من إدخال حل المشكلات في حياتهم اليومية وعملهم اليومي ، وليس كل قادة الرعاية الصحية التقليديين قادرين على قيادة ذلك. إنهم معتادون على اتخاذ القرارات الهرمية ، (القادة) ينقضون على المشكلة ويحلونها. عليك أيضًا أن تتحلى بدرجة عالية من الغموض والقدرة على استخدام الاستفسار المتواضع عند طرح الأسئلة. طرح الأسئلة لأنك حقًا لا تعرف الإجابات وتريد أن تعرف. إنها فرصة كبيرة لضبط المستوى لدينا كقادة ولا أعتقد أننا نستفيد منها بشكل كافٍ.

سميث: بعض أكبر الأخطاء التي ارتكبتها في الرحلة؟

الدكتور أوتيرو: أعتقد أن أحد الأشياء هو أنه كان من الممكن أن نكون أسرع في الانتقال إلى جوانب الإدارة اليومية. عناصر القدرة على الحفاظ على التغيير وإشراك العمال في عناصر الإدارة اليومية. قد يكون هذا شيئًا كان من الممكن أن ننتقل إليه سابقًا. من ناحية أخرى ، ربما لم نكن نعرف ما إذا كان الناس جاهزين ومفهومين بما فيه الكفاية.

سميث: ماذا كنت تفعل بدلاً من ذلك؟

الدكتور أوتيرو: أعتقد أن القيادة كانت من أعلى إلى أسفل بدلاً من وجود هذا الهيكل على هذا المستوى من المجموعة. كيف نشرك فرقنا كل يوم ونجعل العمل الذي يتعين عليهم القيام به مرئيًا؟ كانت هياكل الإدارة اليومية لدينا أكثر تركيزًا على جعل العمل مرئيًا لأشياء مثل إدارة الإنتاج.

دكتور كابلان: أعتقد أننا كنا نركز أكثر على التدريب في السنوات الأولى. كان يجب أن نتحرك بسرعة أكبر إلى الإدارة اليومية. أعتقد أيضًا أننا كنا بحاجة ، وما زلنا بحاجة ، إلى مزيد من الصرامة حول 30-60-90 يومًا من المتابعة ، والتعمق أكثر.

أعتقد أننا تعلمنا الكثير عن تحديد النطاق. في السنوات الأولى ، ربما نكون قد حددنا نطاقًا لأشياء كبيرة جدًا وصغيرة جدًا. أعتقد أننا نتحسن في ذلك. اتهمني الكثير من الناس بالتحلي بالصبر الشديد على الناس ، وعدم تحريك الناس بالسرعة الكافية. كنت أرغب في إحضار الجميع ، لكن لا يمكن للجميع الحضور.

سميث: ما هي نصيحتك للمستشفى الذي يفكر في البدء في هذه الرحلة؟ من أين يبدؤون؟

دكتور كابلان: جناح سي.

الدكتور أوتيرو: نعم ، يجب أن تبدأ من الأعلى. وهناك الكثير من الطرق للتعلم. إحدى الطرق هي قراءة الكتاب ، تحويل الرعاية الصحية وأعتقد أن هذا يساعد في إعطاء فكرة أفضل قليلاً عن التأثير المحتمل. وأعتقد أن زيارة إحدى المنظمات التي تقدم رعاية صحية بسيطة هي طريقة رائعة حقًا لتعريف الناس وفهم ما يلقون أنفسهم فيه ومعرفة ما إذا كانت لديهم الثقافة والحافز ، وما إذا كانت القيادة لديك قوة الإرادة للذهاب في الرحلة.

لا يوجد شيء أسوأ من أن تبدأ رحلة ولا تعرف ما الذي ستدخل فيه ثم تقول إن lean لا يعمل. من الأفضل القيام بعمل الخلفية للتحقيق في بعض المنظمات التي نجحت ، خاصة إذا كنت تعمل في مجال الرعاية الصحية. قم بزيارة واحدة أو اثنتين من هذه المنظمات لمعرفة كيف يتصرف القادة بشكل مختلف ، وكيف يقومون بتضمينها في جميع أنحاء المنظمة ، وكيف يتم ترجمتها إلى الخط الأمامي.

ثم قم بإجراء مناقشة صادقة مع فريق القيادة الخاص بك ؛ يسأل ، “هل يمكننا الذهاب في هذه الرحلة ، هل لدينا الدافع ، هل لدينا المصالح والتوافق؟” إنها ليست رحلة سهلة ، لكنها رحلة مجزية للغاية ، وربما تكون أكثر رحلة مجزية يمكنك القيام بها. عليك أن تتعارض مع الكثير من الأعراف الثقافية.

هذا هو المكان الذي أعتقد أنه يجب على الناس البدء فيه. ثم ، إذا كان هناك اهتمام ، فابحث عن الشخص الذي يمكنه العمل معه للحصول على التدريب ولإيجاد المعنى الذي يمكن أن يساعد في توجيه فرقهم التنفيذية وأيضًا مساعدتهم في التدريب داخل مؤسستهم على الإدارة الرشيقة والممارسات المرنة.

سميث: هل تجد المزيد من المقاومة أو المزيد من التحديات لهذا النوع من التفكير في القطاع العام مقارنة بالقطاع الخاص؟

الدكتور أوتيرو: هناك إيجابيات وسلبيات ، لكنني أعتقد أنها تنطبق جدًا على كليهما. نحن نعمل مع العديد من المنظمات في القطاع العام وكانوا من أنجح عملائنا في تبنيها عبر أنظمة الرعاية الصحية الوطنية. لديهم موارد وقيود مختلفة مقارنة بالقطاع الخاص ، لكننا نجد أنها يمكن أن تكون ناجحة إذا كانت القيادة مهتمة وملتزمة ، وسواء كانت خاصة أو عامة لا تحدث فرقًا كبيرًا طالما أنها فعلت ذلك قيادة وحكومة مهتمة بالسير في هذا الاتجاه.

سميث: دكتور أوتيرو ، فيما يتعلق بموضوع القيادة ، ما هي بعض السمات التي تراها في أشخاص مثل دكتور كابلان كقائد للمنظمة وقائد الثقافة التي يقومون بها بشكل جيد والتي تمكنهم من تحقيق النجاح.

الدكتور أوتيرو: قائد ذو رؤية. شخص يقود برؤية ويجد الشغف وراء العمل الذي نقوم به. شخص يستخدم أشياء مثل الاقتصاد على سبيل الاستعجال ولكن ليس كمهمة ، يركز ويستمر في إعادتك إلى مهمة مؤسستك – ما تقدره ، وربط ذلك بأنشطة التحسين وأساليب الإدارة.

من خلال ربط النقاط ، ينشئ القائد رؤية للمؤسسة التي تشتريها ويعرف كيفية إنشاء ذلك كرؤية مشتركة داخل المنظمة. هذه مهارة قيادية حقيقية يتبناها القادة الناجحون مثل دكتور كابلان. إنها تسمى “القيادة التكيفية”. إنها مهارة حددها رونالد هايفتز في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو فيما يتعلق بالقدرة على السماح للناس بحل المشاكل وإدراك أنه في بعض الأحيان لا ينبغي أن نحمي موظفينا من المشاكل ولكن يجب أن نعرضهم للمشاكل ، دعهم يكافحون أحيانًا حتى يتمكنوا من القدوم مع الحلول ، وليس القائد الذي يأتي بالحلول. لذلك ، لديهم مهارات قيادية تكيفية رائعة لإشراك الناس ولديهم القدرة على أن يكونوا ضعفاء ، والقدرة على الاستماع إلى الأصوات من العديد من المجالات المختلفة عند اتخاذ القرارات.

سميث: أخيرًا ، ما التالي بالنسبة إلى نظام إنتاج فرجينيا ماسون وفيرجينيا ميسون؟

الدكتور أوتيرو: أعتقد أننا في رحلة ، نحن أطفال في الرحلة. نحن رضع. لذلك ، ما زلنا نرى هذا على أنه شيء سيتطور إلى ما بعد حياتنا ويتجاوز القادة الموجودين هنا اليوم. نواصل العمل على كيفية دمج عملياتنا بشكل أفضل عبر العديد من الصوامع المختلفة التي لا يزال لدينا والتركيز حقًا على رعاية مرضانا. أود أن أقول في عملنا ، ليس هناك خط نهاية. إنها رحلة ولا يزال هناك متسع كبير للذهاب حيث يتم النظر إلى الرعاية الصحية. نحن نشعر بالتواضع من حيث أتينا ونشعر بالتواضع بسبب مقدار العمل الذي لا يزال يتعين القيام به لخلق تجربة رائعة للمريض ، وهو الدافع الرئيسي لدينا.

سميث: شكرًا جزيلاً لك.