دور العمل القياسي في نظام إنتاج Toyota
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 11
يعتبر العمل المعياري أساسًا رئيسيًا لنظام إنتاج Toyota. عادةً ما يكون للعمليات التي يتم فيها أداء مستوى عالٍ من العمل القياسي والمحافظة عليه نتائج قوية حول الكفاءة والجودة والتكلفة والسلامة. يشرح أكينوري هيودو ، خبير التصنيع الخالي من الهدر ، الذي امتدت مسيرته المهنية مع تويوتا 40 عامًا ، أهمية دور العمل القياسي داخل تويوتا ويناقش كيف يمكن تحسين مستوى دقة العمل القياسي.
ما هو دور العمل القياسي في نظام إنتاج تويوتا؟
سأتحدث عن دور العمل القياسي في نظام إنتاج Toyota (TPS) اليوم. يعد مفهوم العمل القياسي القائم على حركة الأشخاص أمرًا أساسيًا للتصنيع داخل مجموعة Toyota. نحدد العمل القياسي في مجموعة Toyota على أنه تسلسل العمل الذي يسمح بتنفيذ العملية بأكثر الطرق كفاءة بأقل قدر من النفايات مع ضمان السلامة والجودة.
يتم إعداد العمل القياسي بحيث يتمكن أي شخص من أداء نفس الوظيفة بنفس الطريقة. ظهر مفهوم العمل القياسي نظرًا لوجود العديد من الأشخاص الذين يعملون في مصنع – وأنا متأكد من أن هذا هو الحال في العديد من مصانعك أيضًا.
عندما يكون لديك مائة عامل يعملون في مصنعك ، على سبيل المثال ، فإن لديهم جميعًا خلفيات وخبرات وتفكيرًا وأساليب مختلفة ، وما إلى ذلك. بما أن هذه هي الحالة ، في رأيك ، ما الذي يحدث عندما يؤدي كل فرد من هؤلاء الأفراد عمله بالطريقة التي يرونها مناسبة؟ فكر في هذا للحظة. إذا كان كل هؤلاء المائة شخص يؤدون عملهم جميعًا بطريقتهم الخاصة ، فهل تعتقد أن شركتك يمكن أن تضمن الجودة؟ هل يمكن للجميع أداء العمل بنفس المستوى من الكفاءة أيضًا؟ لا أعتقد أن هذا ممكن.
هذا هو السبب في تطوير فكرة العمل القياسي. العمل القياسي هو مفهوم يمكننا استخدامه للتأكد من أن جميع الأفراد الذين يقومون بنفس العمل سيكملون العمل بنفس النتيجة. هذا مهم لأنه من الحتمي أن يتغير الأفراد العاملون في أي مكان عمل بمرور الوقت.
إن مستوى دقة العمل القياسي في Toyota مرتفع جدًا بمعنى أننا قمنا بتطبيق تحسينات kaizen على عملنا القياسي على مدار فترة زمنية طويلة. سبب قيامنا بذلك هو أن هدفنا هو توفير منتجات عالية الجودة بتكلفة منخفضة في الوقت المناسب لعملائنا.
العمل القياسي في تويوتا ، كما قلت سابقًا ، يعتمد على حركة الأشخاص وهو يضمن السلامة والجودة والكفاءة في العمل الذي يؤديه الأشخاص. عبر مجموعة Toyota ، حيث تجد عملية بمستوى عالٍ من الدقة مع عملهم القياسي ، ستجد أيضًا أن هذه الأماكن ذات مستويات منخفضة من حوادث السلامة ومستويات عالية من جودة المنتج. كما أنهم ينتجون بتكلفة أقل بسبب الطبيعة الفعالة لعملهم.
كل هذه الأمور مرتبطة بهدف إنتاج منتج جيد الجودة بتكلفة منخفضة ونستخدم العمل القياسي كأداة أخرى لدينا في نظام إنتاج تويوتا لتحقيق هذه الأهداف.
الآن السؤال هو من الذي يخلق العمل القياسي. العمل هو شيء يعلمه المدير أو القائد ويوجه الأفراد أدناه للقيام به. يجب على الأفراد الذين تم إطلاعهم أو إخبارهم بما يجب عليهم فعله اتباع ما أوعز لهم رؤسائهم. لذلك ، فإن الأشخاص الذين يقومون بإنشاء العمل القياسي هم أولئك على مستوى القائد / المدير الذين سيقومون بالفعل بتدريس العمل القياسي لمن هم دونهم.
سيقوم هؤلاء القادة بإنشاء عمل قياسي واستخدامه لتدريب وتوجيه مرؤوسيهم لأداء الوظيفة التي تم تكليفهم بها داخل فريقهم. ومع ذلك ، لا يمكن لهؤلاء القادة فقط إنشاء العمل القياسي وتعليمه والقول لمرؤوسيهم ، “حسنًا ، انطلق وقم بعملك الآن”. يحتاجون إلى المتابعة مع الأفراد للتأكد من أنهم مستمرون في اتباع الخطوات والإجراءات الموضحة في العمل القياسي وما تم تعليمهم لهم من العمل القياسي.
إذا كانت هناك مشكلة واختلاف بين العمل الذي يؤديه المشغل وما هو موصوف في العمل القياسي ، فسيتدخل القائد ويحل المشكلة والتناقض من خلال توجيه الفرد وتصحيحه. سوف يكررون هذه العملية من خلال المتابعات.
بالإضافة إلى ذلك ، خلال هذه المتابعات ، قد يحدد المدير أيضًا أن المشغل يواجه صعوبة في أداء بعض جوانب العمل الموصوف في العمل القياسي. عندما يحدث هذا ، سيتحقق المدير أولاً مما إذا كانوا يتابعون العمل القياسي بشكل صحيح ثم يتحقق مما إذا كان يمكن إجراء أي تحسينات على العمل القياسي لجعل الموقف أسهل بالنسبة له / لها لتنفيذ العمل.
من خلال تكرار هذه العملية ، يمكن لأرضية الورشة زيادة مستوى دقة العمل القياسي. كما قلت سابقًا ، تتمتع مناطق العمل بمستوى عالٍ من الدقة مع أعمالهم القياسية أيضًا بمستويات ممتازة من السجلات حول السلامة والجودة والكفاءة.
هذا هو العمل القياسي باختصار. إذا كنت تعمل في بيئة تصنيع على وجه الخصوص ، فإن العمل القياسي هو شيء أود أن تلقي نظرة شاملة عليه وتنفيذه بدقة.
بصرف النظر عن هذا ، يجب أن تكون قد سمعت أيضًا عن مفهوم آخر نشير إليه باسم “التوحيد القياسي”. غالبًا ما يستخدم مفهوم التوحيد هذا في بيئة مكتبية أو بيئة إدارية. لا تزال فكرة ذلك في التوصل إلى نهج موحد بحيث يكون أي شخص قادرًا على تنفيذ العمل بطريقة موحدة.
الشيء الجيد في الحصول على عمل قياسي هو أيضًا أن الأشخاص الذين يقومون بالعمل بناءً على العمل القياسي يطورون إيقاعًا جيدًا داخل العمل الذي يؤدونه. نظرًا لأن المشغلين يمكنهم تنفيذ عملهم بطريقة إيقاعية ، فلن يتعبوا في أي مكان قريب بأسرع ما يمكن بدون عمل قياسي في المكان.
الشيء الذي أود أن تجربه بنفسك هو المرور بعشر دورات من العمل بطريقتين مختلفتين. في المقام الأول ، قم بتنفيذها بشكل مختلف في كل دورة. ثم حاول مرة أخرى عشر دورات أخرى باتباع نفس الخطوات في كل مرة. ستجد أن النهج الأخير المتمثل في اتباع معيار هو طريقة أسهل بكثير لتنفيذ العمل ولن تتعب نفسك بهذه السهولة.
لذا ، إذا كنت تمثل عملية تصنيع على وجه الخصوص وليس لديها عمل قياسي في مكانه ، فأنا أشجعك على تحقيق العمل القياسي والعمل بعيدًا على تحسين مستوى عملك القياسي في مكان عملك بمرور الوقت. عند القيام بذلك ، يمكنني أن أؤكد لك أن مستوى عمليتك سوف يتحسن بشكل كبير.
ملحوظة: عندما يشير Hyodo Sensei إلى “العمل القياسي” هنا ، فإنه يشير إلى مفهوم محدد للغاية خرج من نظام إنتاج Toyota. في اللغة الإنجليزية ، يميل الأشخاص إلى الالتفاف حول مصطلح “العمل القياسي ، والعمل القياسي ، والتوحيد القياسي ، وإجراءات التشغيل القياسية (SOP)” وما إلى ذلك ، واستخدامها بالتبادل كما لو أنه لا يوجد بالضرورة فرق كبير بينهم. ومع ذلك ، فإن المفهوم الذي يوضحه Hyodo Sensei هنا هو مفهوم خاص بـ TPS وهذا يختلف عما يتم استخدامه بشكل فضفاض في العديد من الشركات الأخرى حول العالم كعمل معياري أو SOP وما إلى ذلك.
سؤال وجواب الجمهور
من المعروف أن تويوتا تتمتع بمستوى عالٍ من التوحيد القياسي ومستوى عالٍ من المرونة. كيف يذهب هذان الاثنان معا؟
عندما يكون أولئك الذين هم في المشرف ، والإدارة الوسطى الأعلى على دراية بأرضية المتجر ولديهم فهم جيد حول الجينبا ، فمن الأسهل أن تتمتع بالمرونة في الإنتاج. فيما يتعلق بالتوحيد القياسي ، نحتاج أولاً إلى “معيار” لاستخدامه كأساس لأداء عملنا. ومع ذلك ، عندما تظهر مشكلات وندرك أن هناك حاجة إلى تحسين ، نقوم بإجراء تغييرات وتحسينات على هذا المعيار. بعد ذلك ، يتغير معيارنا أثناء قيامنا بإنشاء معيار جديد ، ومن المفترض أن يتمكن الجميع بعد ذلك من اتباع هذا المعيار الجديد لأداء عملهم وفقًا لذلك.
فيما يتعلق بالأشخاص الذين يقومون بإجراء هذه التغييرات على العمل القياسي ، كما قلت سابقًا ، فهم على مستوى قائد الفريق / المشرف. ليس المشغلون هم من يقومون بإجراء هذه التغييرات على عملهم القياسي. لذلك ، بمجرد الاعتراف بأن طريقة العمل المحسّنة الجديدة هي الأساس لكيفية عمل المشغلين ، يجب أن يتم توصيل ذلك بين الفريق بوضوح وهذه مسؤولية أولئك على مستوى قائد الفريق / المشرف.
هذا هو السبب في أنه من المهم أن ينظر هؤلاء في هذا المستوى من المؤسسة باستمرار إلى أرضية المتجر وأن يكون لديهم فهم وثيق للجينبا. عندما يتم تنفيذ عمل قياسي جديد ويتم إجراء تحسينات جديدة ، فمن الأهمية بمكان أن يقوموا بزيارة منطقة العمل وفحصها بانتظام للتأكد من عدم اكتشاف أي مشاكل في منطقة العمل نتيجة لذلك. لهذا السبب ، فيما يتعلق بتويوتا ، فإن هؤلاء الأشخاص على مستوى قائد الفريق / المشرف موجودون دائمًا في أرض المتجر. هذا كله جزء من الدور المتوقع من قائد الفريق أو المشرف داخل Toyota .
لا يوجد شيء اسمه شركة مثالية. بغض النظر عن شركة التصنيع التي تعمل فيها ، فمن المرجح أن تواجه العديد من المشكلات كل يوم عندما تكون في أرضية المتجر ولا يتم استبعاد Toyota من هذا أيضًا. ولكن ، ما يفعله هؤلاء الأشخاص في المؤسسة في تويوتا هو التجول بانتظام في المتجر ، وعندما يكتشفون أي مشكلات أو تشوهات ، فإنهم يقومون بفحصهم ومتابعتهم بدقة حتى تتم معالجتها بشكل صحيح. إن عملية الإدارة التي لدينا في Toyota هي عملية مستمرة وهم يكررونها باستمرار مرارًا وتكرارًا للتأكد من أننا نحل مشاكلنا. وبالتالي ، فإن الأفراد الأكثر ثقة في فهم منطقة عملهم في تويوتا هم أولئك الموجودون على مستوى قائد الفريق / المشرف. إنهم يعرفون منطقة عملهم مثل الجزء الخلفي من أيديهم وهم واثقون جدًا من مستوى فهمهم لجينبا الخاص بهم.
لهذا السبب ، يمكنهم تحديد مكان تغير شيء ما أو حدوث بعض المشكلات بسرعة. هذا هو السبب في أنهم سريعون للغاية ومرنون في استجابتهم للتغييرات ويمكنهم العمل معًا مع الفريق للاستجابة لهذه التغييرات بسرعة ومرونة.
هل العمل القياسي معروض بصريًا عند نقطة الاستخدام في مصانع تويوتا؟
المفهوم الأساسي هو تصور هذه الأشياء. على الرغم من أنك قد تجد مصانع ضمن مجموعة Toyota قد لا تتخيل العمل القياسي اعتمادًا على ظروفهم الخاصة ، فإن الفرضية الأساسية هي أنها يتم تصورها والاحتفاظ بها في المنطقة التي يتم فيها تنفيذ العمل القياسي.
إذن ، ما السبب الذي يجعلنا نتخيل العمل القياسي؟ كما تحدثت سابقًا ، يتم إنشاء العمل القياسي من قبل أولئك على مستوى قائد الفريق / المشرف داخل المنظمة. لذلك ، فإن وثائق العمل القياسي هي أدوات إدارية يستخدمها قادة الفريق داخل Toyota. ومع ذلك ، نظرًا لوجود عدد كبير من المشغلين الذين يعملون في العديد من العمليات المختلفة داخل المصنع ، وعادة ما يكون هناك أكثر من عشرة مشغلين يعملون ضمن فريق ، فمن المرجح أن يجد قادة الفريق صعوبة في تذكر كل شيء العمل القياسي الذي تم إنشاؤه لكل مشغل ضمن فريقه. ولكن ، إذا تم تصورها على أرض المتجر ، فمن المفيد أن تتحقق بسرعة كبيرة مما يفعله المشغلون بالفعل في عملهم مقابل مستندات العمل القياسية مثل مخطط العمل القياسي ، وجدول المجموعة ، إلخ.
من المفيد أيضًا أن يتم عرضها بشكل مرئي في العملية عندما يسير الآخرون خارج الفريق وفوق الفريق في المنطقة. على سبيل المثال ، قد يكون لديك مدير مصنع يتحقق من المنطقة وينظر إلى عامل تشغيل يعتقد أن شيئًا ما لا يبدو صحيحًا تمامًا مع المشغل. في هذه الحالة ، عندما يكون لديك عمل قياسي في العملية ، يمكن لمدير المصنع أن يؤكد بسهولة ما إذا كان المشغل يتبع العمل القياسي بشكل صحيح أم لا.
هذا هو السبب في أن العديد من أماكن العمل لديها أعمال قياسية معروضة على أرض المتجر بصريًا بحيث يمكن استخدامها كأدوات إدارتها.
ما هي عملية تدقيق العمل القياسية في تويوتا؟
كما أوضحت سابقًا ، أولئك على مستوى قائد الفريق / المشرف هم الذين يقومون بفحص ومتابعة ما إذا كان المشغلون داخل فريقهم يؤدون العمل القياسي بشكل صحيح بشكل عام.
ما عليك أن تكون حريصًا هنا هو أنه عندما يكون لديك عامل لا يتبع العمل القياسي ، فأنت بحاجة إلى التفكير في من هو الخطأ. ما لا يجب عليك فعله في هذه الحالة هو إلقاء اللوم على عامل التشغيل. من خلال تجربتي ، فإن ما يقرب من 70 إلى 80 في المائة من المشكلات المتعلقة بالعمل القياسي ولماذا لا يستطيع المشغلون أداء العمل القياسي ليس خطأ المشغلين بشكل عام على الإطلاق ، ولكن الخطأ يقع على عاتق مديريهم.
حقيقة أن المشكلة قد تم إبرازها من خلال عدم تمكن المشغل من متابعة العمل القياسي هي في الواقع أمر جيد. عندما يتم طرح المشكلات في العلن ، فهذا يعني أنه يتم تحديد المزيد من فرص التحسين. لذلك ، لا ينبغي أن تلوم عامل التشغيل على أداء العمل بشكل خاطئ.
تمامًا مثل عمليات فحص الجودة وعمليات التدقيق التي تضيف قيمة صفرية ، لا توجد قيمة مضافة في أعمال التدقيق القياسية. لذلك ، سيكون من الرائع لو تمكنا من الوثوق بكل مشغل يقوم بالعمل القياسي بمجرد تدريبه. لكن هذا وضع مثالي وغير واقعي ، لذلك نحتاج إلى التدقيق. وإذا وجدنا مشكلة ، نقوم بتحسينها من خلال إصلاحها لمعالجة المشكلة.
لذلك ، أعتقد أن دور قائد الفريق بشكل خاص هو فحص عمليات الفريق بانتظام والتأكد من أن المشغلين يتبعون العمل القياسي ، وعندما يتم تحديد المشاكل ، يجب عليهم المتابعة من خلال تنفيذ التحسينات. من المهم أن يستخدم قادة الفريق نهج genchi و genbutsu للنظر بعناية في أرضية المتجر والمشغلين لتحديد المشكلات. وبمجرد اكتشاف المشكلات ، يحتاجون إلى إصلاحها ، ودمج الإصلاح في نسخة محسنة جديدة من العمل القياسي وتدريب أعضاء الفريق على أداء العمل القياسي الجديد. سيؤدي التكرار المستمر لهذه العملية إلى زيادة مستوى دقة العمل القياسي والمساهمة في تحسين منطقة عملهم.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد جنبًا إلى جنب مع كبير مستشاري Lean Management في Shinka ومدير مصنع Toyota HiAce السابق ومدير Akinori Hyodo. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .