دور الإدارة العليا في رحلة العجاف
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 6
القيادة من الإدارة العليا هي المفتاح في تحديد نجاح الرحلة العجاف للمؤسسة. لكن كيف يجب أن يتعاملوا مع هذه المهمة الحيوية؟ نستكشف دور الإدارة العليا ونتعمق في مسألة الكيفية التي يجب أن يأخذوا بها زمام المبادرة في رحلتهم العجاف.
ما هو دور الإدارة العليا في رحلة العجاف؟
موضوع اليوم هو دور الإدارة العليا في رحلة العجاف. ما نريد جميعًا تحقيقه في رحلة بسيطة هو قيادة التغيير داخل شركتنا. في هذه الرحلة ، يحتاج الجزء العلوي من المؤسسة دائمًا إلى التطلع إلى المستقبل فيما يتعلق بالمكان الذي يريدون أن تكون فيه مؤسستهم.
غالبًا ما يشار إلى هذا على أنه خطة متوسطة الأجل أو طويلة الأجل. يجب أن ينظر الجزء العلوي من المنظمة إلى خمس سنوات و 10 سنوات إلى الأمام ويتخيل أين ستكون مؤسستهم في ذلك الإطار الزمني. شيء مهم في تحقيق ذلك هو وضع تلك الأفكار في صورة ، في شيء مرئي.
في تلك الصورة ، سيكون لديك رؤية للمكان الذي تريد أن تكون فيه بعد خمس سنوات و 10 سنوات ولكن أيضًا الخطوات التي تحتاج مؤسستك إلى اتخاذها لتحقيق هذا الهدف. تشكل هذه الخطوات استراتيجيتك فيما يتعلق بكيفية وصولك إلى الحالة المستقبلية حيث ترغب في أن تكون شركتك.
بمجرد أن تفكر القيادة في هذا الأمر وتتخذ قرارًا بشأن الاتجاه الذي ستتخذه ، عندئذٍ يجب توصيل هذا إلى بقية المنظمة من أعلى إلى أسفل.
نظرًا لأن المؤسسة لديها هيكل من الأشخاص مثل القسم والأقسام والفرق ، يجب نشر الاستراتيجيات لأسفل من خلال المنظمة إلى المستويات المختلفة داخل هيكل الشركة.
بمجرد أن تمر بهذه العملية ، فإن الأمر يتعلق بإطلاق هذه الاستراتيجيات وتنفيذها. ولكن الأهم هو التأكد من المتابعة والتحقق من تقدم هذه الاستراتيجيات لتحقيق الهدف.
يعتمد تكرار هذه الفحوصات على الاستراتيجية الفعلية ومكان وجودها داخل المنظمة. قد يكون أسبوعيًا أو شهريًا أو مرة كل ثلاثة أشهر أو كل نصف عام أو حتى مرة في السنة. ولكن ، بغض النظر عن التكرار ، فإن هذه الفحوصات هي التي تضمن أن الأمور تمضي قدمًا كما هو مخطط لها ، وإذا كانت هناك أي مشاكل ، فيمكن تقديم الدعم للتغلب على هذه المشكلات.
فيما يتعلق بدور الإدارة العليا في رحلة بسيطة ، فإن المهم حقًا بالنسبة لهم هو أخذ هذه العملية على محمل الجد. نظرًا لأنهم يجلسون في الجزء العلوي من نشر استراتيجية العجاف من خلال مؤسستهم ، فإنهم في موقع مهم للغاية للإشراف على التقدم والمتابعة.
ومع ذلك ، بناءً على تجربتي ، هناك العديد من الشركات حول العالم التي لا تأخذ هذا النهج في الفحص والمتابعة على محمل الجد.
عندما نبدأ في تحول بسيط ، فإننا نفعل ذلك لأننا نريد أن تتحسن شركتنا. نريد إحداث تغيير إيجابي. لذا ، من أجل أن نرى ونتأكد من حدوث التغيير ، من الضروري بالنسبة لنا التحقق والمتابعة لمعرفة ما إذا كان التقدم قد تم إحرازه بالفعل. لذلك ، فإن السؤال الحقيقي هو كيف يمكننا التأكد من ذلك.
باختصار ، تحتاج الإدارة العليا أولاً إلى إنشاء صورة لهدف الشركة على المدى المتوسط إلى الطويل فيما يتعلق بالمكان الذي يريدون أن تكون فيه شركتهم في المستقبل. هذا لأن من هم دونهم يحتاجون إلى أن يتم عرض استراتيجيات الشركة بوضوح – بدلاً من مجرد إخبارهم – ليكونوا على نفس الصفحة. أجد دائمًا أن شيئًا مرئيًا للتحدث منه ولكن أيضًا للأشخاص الذين يشيرون إليه هو أداة اتصال رائعة لإيصال الرسالة المهمة إلى المستويات الأدنى من المنظمة. بمجرد إجراء الاتصال بشكل صحيح ، يجب عليهم التحقق والمتابعة للتأكد من تنفيذ هذه الاستراتيجيات والتقدم في الاتجاه الصحيح.
ببساطة ، هاتان النقطتان هما ما تحتاج الإدارة العليا إلى القيام به لقيادة التحول الهزيل داخل شركتهم.
سؤال وجواب الجمهور
عند بدء رحلة بسيطة ، هل تحتاج إلى البدء من الرئيس التنفيذي أم هل يمكن أن تكون الإدارة العليا؟
يمكن وصف ما أشرت إليه للتو بالمنصب “الأعلى” في ملاحظاتي الافتتاحية بأنه “المدير التنفيذي” كما يشار إليه في هذا السؤال. تحتاج الإدارة العليا للمؤسسة إلى تحديد المكان الذي يجب أن تكون فيه المنظمة في المستقبل وتحديد استراتيجيتها ، ثم نشر الإستراتيجية وصولاً إلى المستوى التالي – مستوى الإدارة العليا كما هو موضح في هذا السؤال.
إن دور الإدارة العليا إذن هو تحويل تلك الإستراتيجية إلى شيء ملموس. إنهم بحاجة إلى تحويلها إلى بعض الأنشطة التي من شأنها أن تؤدي إلى نتائج إيجابية. ومع ذلك ، نظرًا لأن الإدارة العليا لا تستطيع أن تفعل كل شيء بمفردها ، فإنها تحتاج أيضًا إلى فرقهم الموجودة تحتهم لمساعدتهم في تنفيذ الاستراتيجية.
كما هو الحال ، فإن الإدارة العليا ستلعب دورًا رائدًا في قيادة وتنفيذ العجاف وسيكون هذا نهجًا مناسبًا. ومع ذلك ، كما قلت سابقًا ، يجب أن يأتي الاتجاه من أعلى مستوى في المنظمة ، وتحتاج بقية المنظمة إلى المشاركة في تنفيذ الاستراتيجية لتحقيق رؤية القمة المتمثلة في جعل المنظمة أفضل.
بعد قولي هذا ، نرى أحيانًا أن الرؤساء التنفيذيين ينفصلون عن هذه العملية ويتركون كل ذلك للإدارة الوسطى ومن هم دونهم. هذه ليست الطريقة التي يعمل بها. ما يجب أن تكون حذرًا منه في هذه الرسالة هو أن الرئيس التنفيذي يحتاج إلى القيام بالفحص والمتابعة للتأكد من أن الأمور تسير في الاتجاه الصحيح كما هو مخطط له.
بمجرد وضع الرؤية كشركة ، يجب أن يشارك الجميع نفس الهدف. كما هو الحال ، يجب أن يكون هناك خط مباشر من الرئيس التنفيذي وصولاً إلى بقية المؤسسة. يحتاج كل مستوى من مستويات المنظمة إلى العمل معًا للتوافق مع الاستراتيجية القادمة من القمة. لذلك ، يحتاج كل مستوى إلى التحقق من كيفية تقدم الإدارات والأقسام والفرق الفردية الخاصة بهم مقابل هذه الإستراتيجية.
تحتاج الإدارة العليا إلى قيادة الإستراتيجية من خلال إظهار الطريق ووضع مثال يحتذى به لبقية المنظمة مع وضع المذكور أعلاه في الاعتبار. إنه جزء مهم من دورهم كإدارة عليا.
هناك نقطة أخرى تحتاج إلى توخي الحذر بشأنها وهي أن جميع مستويات الإدارة العليا من كل قسم يجب أن تشارك وتعمل معًا لتحقيق رؤية الشركة. تحتاج هذه الرحلة إلى أن يكون كل قسم على متنها وأن تكون على نفس الصفحة. إذا كانت الإدارة العليا من أقسام قليلة مختارة فقط منخرطة وتعمل في هذه الرحلة الهزيلة ، فهناك خطأ في هذه الصورة. يحتاج الجميع إلى العمل معًا لتحقيق نفس الاستراتيجية.
هل هناك أي أدوات محددة للإدارة العليا يوصي بها Hyodo Sensei؟
ببساطة ، تحتاج الإدارة العليا إلى فهم مكان وجود شركتهم حاليًا. كما هو الحال ، فإن مؤشرات الأداء الرئيسية التي تعمل عليها المنظمة هي أدوات مهمة بالنسبة لهم لاستخدامها. ولكن ، تختلف مؤشرات الأداء الرئيسية التي تبحث عنها الإدارة العليا عما تتبعه الإدارة الوسطى. لا يحتاجون إلى متابعة كل ما يستخدمه المديرون أدناه لإدارة الجزء الخاص بهم من مؤسستهم.
بقدر ما يتعلق الأمر بالإدارة العليا ، فإن أحد أهم مؤشرات الأداء الرئيسية هو مؤشر الربحية. علاوة على ذلك ، هناك ثلاثة مؤشرات رئيسية يحتاجون إلى اتباعها هي تلك المتعلقة بالسلامة والجودة والتكلفة. إنها المؤشرات الرئيسية التي يجب على الإدارة العليا اتباعها بشكل خاص على سبيل المثال لا الحصر قطاع التصنيع فقط.
لكي نكون أكثر تحديدًا ، في اتباع السلامة على سبيل المثال ، لدى معظم المنظمات بعض المؤشرات حول الحوادث. بالنسبة للجودة ، فإن الاهتمام بقضايا الجودة داخل مؤسستهم أمر مهم للغاية بالطبع ، لكن العامل الأساسي الذي يجب أن تهتم به الإدارة العليا هو مؤشرات الجودة حول ما يصل بالفعل إلى عملائها وتلك التي تسبب مشكلات للعملاء.
فيما يتعلق بالتكلفة ، فإن أحد عوامل التكلفة الرئيسية هو تكلفة العمالة. في منظمة التصنيع ، على سبيل المثال ، هناك جانب المصنع وجانب الإدارة. تعتبر تكلفة العمالة أكثر من تكلفة متغيرة داخل المصنع لأن عدد المشغلين يتغير حسب حجم الطلب. ومع ذلك ، يُنظر إلى تكلفة العمالة المتعلقة بالإدارة عمومًا على أنها تكلفة ثابتة لأن هذه الأرقام عمومًا لا تتحرك كثيرًا حتى عندما يتغير حجم الطلب.
ومع ذلك ، فإن اعتبار الإدارة تكلفة ثابتة يمكن أن يمثل مشكلة. تفكر الكثير من الشركات في جميع أنحاء العالم في تطبيق Lean كشيء يتم تنفيذه فقط في أرض المتجر ويحاول تطبيق Lean في مصانعهم فقط ولكن ليس في المكتب في الإدارة.
ومع ذلك ، لا يلزم تطبيق Lean للإدارة في المكاتب أيضًا. يمكننا أن نرى هذا بشكل خاص في أوقات كهذه عندما يضرب Covid-19 مؤسستنا وينخفض حجم أعمالنا. إذا ركزنا فقط على تقليل تكلفة العمالة في جانب المصنع وليس في المكتب ، فسيكون لدينا هيكل تنظيمي كبير للغاية نحتاج إلى دعمه. سيصبح الهيكل التنظيمي غير مستقر تدريجياً ومن المرجح أن ينهار.
نظرًا لأن هذا هو الحال ، فإننا غالبًا ما ننظر إلى النسبة بين التكاليف الثابتة والمتغيرة. يجب أن تنظر الإدارة العليا في مدى كفاءة المنظمة في تحقيق العمل الذي تم تخصيصه لموظفيها داخل هيكلها ويجب أن تقلل نسبة التكلفة الثابتة من خلال تطبيق أنشطة التحسين داخل مؤسستهم.
لذا ، بالعودة إلى السؤال المتعلق بالمؤشرات التي يجب أن تنظر فيها الإدارة العليا ، بدلاً من التركيز على عدد كبير جدًا من مؤشرات الأداء الرئيسية – لأنني أرى المشكلات التي يبحث عنها العديد من كبار المديرين حول العالم في عدد كبير جدًا من مؤشرات الأداء الرئيسية – فهم بحاجة إلى جلب خفض عدد المؤشرات التي يقومون بفحصها بشكل منتظم إلى عدد أقل وإدارة الأعمال من تلك المؤشرات الرئيسية.
ومع ذلك ، فإن أهم شيء يجب أن يحدث عندما يتبع كبار المديرين هذه المؤشرات ، هو أنهم بحاجة إلى تأكيد الأشياء بأعينهم وليس مجرد الثقة فيما يسمعونه أو قيل لهم. بالنسبة لهم أن يذهبوا ويؤكدوا الأشياء مباشرة بأعينهم هو أمر مهم حقًا.
كيف تقترح إشراك الإدارة العليا في رحلة بسيطة كمستشار خارجي؟
ما أعتقد أنه مهم للمستشار الخارجي هو مساعدة الإدارة العليا على فهم وفهم الوضع الحالي وأين تكمن الأشياء في الوقت الحالي داخل مؤسستهم. من خلال هذه العملية ، ستتمكن بلا شك من الكشف عن العديد من المشكلات وتحديدها. شارك هذه المشكلات مع الإدارة العليا لأنها ربما لم تكن على دراية كاملة بهذه المشكلات من قبل. وبذلك ، سيكون لديهم رغبة أو رغبة في التغلب على تلك المشكلات لتحسين أعمالهم. بصفتك مستشارًا خارجيًا ، يمكنك بعد ذلك التحدث مع الإدارة العليا عن خطوات استخدام نهج بسيط للتغلب على هذه المشكلات.
أعتقد أن معظم الشركات تحاول بالفعل بذل قصارى جهدها. أنا متأكد من أنهم يفعلون ما يفعلونه بنية بذل قصارى جهدهم. لا أعتقد أن هناك العديد من الشركات التي تدير أعمالها بفتور. إذا لم يكن لدى الإدارة العليا أي رغبة أو رغبة في تحسين أعمالهم لتبدأ بها ، فليس هناك الكثير مما يمكن فعله للأسف. ولكن ، طالما لديهم الإرادة لتحسين أعمالهم ، فإن الأمر يتعلق بتغيير وعيهم وكيف ينظرون إلى مكان عملهم بشكل مختلف من خلال عيون نحيفة.
وأفضل طريقة لتغيير وعي الإدارة العليا هي الذهاب إلى مؤسستهم والذهاب إلى مكان عملهم معهم لمساعدتهم على تحديد مشكلاتهم. أثناء الكشف عن مشكلاتهم ، يجب أن تلفت انتباههم إلى الأشياء التي من شأنها مساعدتهم على تطوير طريقتهم في النظر إلى مكان عملهم بعقلية بسيطة.
بمجرد تحديد المشكلات ، يجب أن تكون قادرًا على توضيح طريقة أو مسار لتحسين أعمالهم باستخدام lean كأداة واقتراح النتائج المحتملة لتطبيق Lean من خلال إعطائهم أمثلة محددة مثل ، “يمكنك تحسين هذا المجال من خلال 30٪ وتحسين هذا المؤشر بنسبة 50٪ “إلخ.
عندما يكون لدى الإدارة العليا الرغبة في التحسين ، فأنا متأكد من أنهم سيرغبون في إشراك أنفسهم في رحلة العجاف بمجرد أن تمر بهذه العملية معهم.
لذلك ، بصفتك استشاريًا ، فأنت بحاجة دائمًا إلى العمل على تطوير القدرة على أن تكون قادرًا على النظر إلى منطقة العمل وتكون قادرًا على استيعاب الوضع الحالي وتحديد مكان المشكلات في غضون فترة زمنية قصيرة. يجب أن تكون قادرًا على القيام بذلك وإبلاغ عملائك بذلك بعد مراقبة مكان العمل لمدة لا تقل عن خمس إلى عشر دقائق.
لكن تذكر أن النظام الهزيل هو مجرد أداة تساعد في التغلب على المشكلات. بعد كل شيء ، قد تختار عدم القيادة بخفة في مناقشاتك مع الإدارة العليا. الشيء الأكثر أهمية هو جعل الإدارة العليا على دراية بالعديد من القضايا التي لديهم وإقناعهم بأنه يمكنهم تحسين أعمالهم من خلال إشراك أنفسهم بشكل كامل.
هل يمكنك شرح مسيرة القيادة في شركة تويوتا وما هي العناصر المهمة فيها؟
هناك عدة طرق لإجراء جولات المشي في جينبا. إن تحديد موعد ولأي غرض تقوم بزيارته والتحقق من أرضية المتجر سيحدث فرقًا في كيفية قيامك بجولة جينبا الخاصة بك.
على سبيل المثال ، بمعرفة المشكلة التي حدثت في اليوم السابق ، ستنتقل مباشرة إلى تلك المنطقة من أرضية المتجر للتحقق والتأكد من التشغيل السلس للمنطقة. هذا هو المكان الذي ستركز فيه.
ولكن ، في حالة عدم وجود مشكلات تحتاج إلى إيلاء اهتمام خاص لها ، فإن غرضك الأساسي من زيارة أرض المتجر هو التجول في منطقة الجينبا لمراقبة الوضع الحالي للعملية. ومع ذلك ، نظرًا لأنه ليس لديك دائمًا الوقت لقضاء ساعات وساعات على أرضية المتجر ، فكلما كنت في الجينبا ، يجب أن يكون لديك دائمًا هدف واضح وراء وجودك هناك. يمكنك تحديد هدف مثل التركيز بشكل خاص على الجودة أو السلامة أو التحقق من أمور مثل العمل القياسي للمشغل ، إلخ. لذلك ، تحتاج إلى تحديد مجال التركيز الخاص بك وكذلك تكرار الزيارة إلى أرضية المتجر بناءً على أهدافك.
بالاعتماد على تجربتي الخاصة ، ما اعتدت فعله هو محاولة النزول إلى أرضية المتجر ورؤية نفس المنطقة في نفس الوقت بانتظام. من خلال القيام بذلك ، تمكنت من رؤية التغيير عن المرة السابقة التي كنت فيها هناك. من الأسهل بالنسبة لك تحديد الاختلافات بهذه الطريقة ويمكن أن تكون تلك الاختلافات التي قد تراها مشكلات.
باختصار ، فإن توصيتي الأولى لك أن تفكر فيها وتفعلها عند إجراء مسيرة جينبا هي التفكير في الهدف من وراءها. الغرض الرئيسي من مسارات الجينبا هو تأكيد الحالة الحالية للجينبا بأم عينيك. وإذا رأيت مشكلة ، فسوف تتابعها بتوجيه موظفيك للتغلب عليها.
بالنسبة للعناصر المهمة التي يجب التركيز عليها خلال جولات المشي في جينبا ، كما قلت سابقًا ، فهذه هي السلامة والجودة والتكلفة.
عندما تكرر هذا مرارًا وتكرارًا ، ستتمكن من رؤية التحسن داخل المنطقة. بتكرار هذا عبر المنظمة ، ستتمكن من إجراء تحسينات ليس فقط على مصنعك ولكن أيضًا لشركتك ككل. لذلك ، فإن الهدف النهائي لـ genba walks هو جعل شركتك أفضل وكل جولة تقوم بها في genba ستؤدي إلى الهدف النهائي المتمثل في تحسين شركتك.
ما هو الدور الذي يجب أن يلعبه قسم العجاف في المصنع؟
يتمثل دور إدارة العجاف أو قسم الدعم الخالي من الهدر داخل المنظمة في تقديم الدعم للتصنيع. لذلك ، كجزء من الدعم الذي تقدمه ، ستحتاج إلى محاولة اكتساب المزيد من المعرفة والدراية والخبرة المتعلقة باللين أكثر من أولئك الذين هم خارج قسمك من أجل قيادة مؤسستك في الاتجاه الصحيح.
لأكون صادقًا معك ، في مصنع حقق تقدمًا جيدًا في رحلته الخالية من الهدر ، ربما لا يكون قسم Lean ضروريًا لأن وظيفته قد تم إنجازها بالفعل. الإدارة اللينة ضرورية في حين أن المنظمة لم تحقق النضج الهزيل على نطاق واسع عبر المنظمة.
كما قلت في البداية ، نظرًا لأن الغرض من إدارة العجاف هو تقديم الدعم ، يجب على القسم إدارة معرفته ومعرفته وساعات العمل والقوة البشرية لتنفيذ العجاف وتقديم ذلك لأجزاء مختلفة من المنظمة . ولكن ما تحتاج حقًا إلى توخي الحذر منه هو عدم تجاوز الخط الذي تبدأ فيه المؤسسة في التفكير في أن تطبيق نهج الإدارة اللينة هو دور إدارة العجاف وحدها. هذا ليس صحيًا للمنظمة.
بشكل أساسي ، يحتاج كل فريق في كل منطقة إلى تنفيذ نهج الإدارة اللينة بنفسه ، وقسم الإدارة اللينة موجود ببساطة لتقديم الدعم إذا لم يكن لديهم المعرفة أو المعرفة الكافية للمضي قدمًا في تطبيق Lean ووضع الممارسات المناسبة في مكانها الصحيح.
بناءً على ما سبق ذكره ، لا ينبغي لإدارة العجاف تقييم نفسها بناءً على تطبيقاتها الناجحة لتطبيق Lean. يجب قياس قيمتها بناءً على مقدار التحسين الذي تم تحقيقه في جانب التصنيع كنتيجة مباشرة للجهود الصغيرة التي بذلها أولئك الذين يعملون في كل مجال. لا ينبغي أن تقول إدارة Lean ، “لقد نجحنا في تنفيذ نهج Lean بالنسبة لهم”. يجب أن يكون الأمر دائمًا متعلقًا بتطبيق نهج Lean من قبل كل فريق ويجب أن يكون القسم موجودًا لمساعدتهم على تحقيق نتائج جيدة.
هناك نقطة أخرى يجب أن أضيفها حول دور قسم الإدارة اللينة ، وهي أنه ينبغي عليهم القيام بدور مركزي عند تنفيذ نهج الإدارة المرن عبر مؤسسة أكبر تضم العديد من الأقسام والأقسام المختلفة. في حين أن تلك الفرق والأقسام الفردية داخل مؤسسة كبيرة تكون بطبيعة الحال أكثر وعياً وتركزاً على ما يحدث في منطقتهم ، يمكن لأفراد قسم الإدارة اللينة رؤية ما يحدث في جميع أنحاء المؤسسة. كما هو الحال ، يجب أن يتصرفوا في هذا الموقف المركزي لدعم وتنسيق التنفيذ الهزيل عبر المنظمة بأكملها . في هذه الحالة ، يمكن أن يعمل قسم الإدارة اللينة كقائد عبر المؤسسة لتعزيز الإدارة اللينة.
ومع ذلك ، في الحالة السابقة المتمثلة في تعزيز العجاف داخل فريق معين في مؤسسة ما ، سواء كان في التصنيع أو في أي مكان ، لا ينبغي لهم تولي منصب قيادي. إنهم موجودون فقط لتقديم الدعم ويجب عليهم فقط إدخال أنفسهم كعضو عام في هذا الفريق.
أخيرًا ، أود أن أتطرق إلى النقطة الثالثة المهمة حول دور قسم العجاف. فيما يتعلق بالإدارة العليا للمؤسسة ، لديهم الكثير من المعلومات الواردة إليهم. ومع ذلك ، فهم لا يسمعون كل شيء دائمًا. نظرًا لوظيفتها ، تحتل إدارة Lean موقعًا مركزيًا في المنظمة ويمكنها رؤية ما يحدث في كل قسم وقسم والحصول على الكثير من المعلومات من جميع أنحاء المنظمة بأكملها. هذا يضعهم في وضع جيد لرؤية علامات المشكلات المحتملة التي يمكن أن تصبح قضايا رئيسية فيما بعد. لذلك ، يمكن أن يعمل قسم التحسين المستمر كقناة اتصال مع الإدارة العليا لإبراز تلك المشكلات المحتملة ، وما إلى ذلك.
باختصار ، يجب أن يكون قسم العجاف قسمًا “شعبيًا” و “غير شعبي” داخل مؤسستهم في نفس الوقت. من ناحية ، يقدمون الدعم ويساعدون الفرق على إحداث تغيير إيجابي داخل شركتهم. لكن ، لديهم أيضًا دور في الخلفية كما وصفت للتو.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei هي ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تعقد مع Shinka Management Lean Sensei ومدير مصنع Toyota HiAce السابق والمدير Akinori Hyodo. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .