التنفيذ المرن ليس الهدف

في الوقت الحاضر ، في جميع الصناعات ، يبدو أن كل نتيجة جيدة يتم الحصول عليها من حيث السلامة والجودة والإنتاجية والتسليم مرتبطة (أو يُعلن عنها على أنها) إدارة بسيطة أو تنفيذ تصنيع بسيط.

وبالنظر إلى ما سبق، من الواضح جدًا أن تطبيق ثقافة الإدارة المرنة سيعود بالنفع على أعمالنا. ومع ذلك، هناك عدد كبير من الشركات التي تكافح أو تفشل في وقت تأسيس ثقافة المرونة. في هذا المقال، أشاركك أفكاري حول ماهية المرونة في جوهرها، وأشرح وجهة نظري فيما يتعلق بكيفية والأهم من ذلك، لماذا يجب على المؤسسة الشروع في التحول المرن للاستفادة من المرونة والتفوق بطريقة مستدامة بدلاً من “الموت في المحاولة”.

منذ النصف الثاني من القرن العشرين، اكتسبت فلسفة الإدارة الخالية من الهدر شعبية في العديد من الصناعات، حيث أصبح تطبيق الإدارة الخالية من الهدر مرادفًا للإنتاجية والتنافسية والنمو. وقد سعت المؤسسات في جميع أنحاء العالم دون كلل إلى تطبيق التصنيع المرن أو الإدارة المرنة مقتنعة بجاذبية هذه الفوائد وقصص النجاح من الشرق. وقد استخدمت أنظمة التميز التشغيلي فلسفة الإدارة الرشيقة كأساس هيكلي، مع تكييف الممارسات الأساسية مع السياق الاجتماعي والاقتصادي المحلي، وكذلك، في بعض الحالات، مع “الهوية” التي تعتزم المنظمة تعزيزها من خلال تطبيقها. ونتيجة لذلك، هناك مجموعة واسعة من النظم والمنهجيات المرنة التي تعد، على الأقل من وجهة نظر تجريبية، بنتائج ممتازة لتلك المنظمات التي تختار تطبيقها. ومن الأمثلة على ذلك قصص النجاح التي لا حصر لها والتي تحققت من خلال تطبيق نظام إنتاج تويوتا (TPS) داخل مصانع تويوتا حول العالم ، بغض النظر عن الثقافة المحلية للبلد الذي يقع فيه المصنع. وبالتالي، يبدو اليوم وكأنه قانون، أن أي مؤسسة تطبق نظامًا مرنًا ستحظى بمكانة متميزة في السوق وسيكون نجاحها المستقبلي مضمونًا. وانطلاقًا من هذا الوعد، تشرع المؤسسات على عجل في تنفيذ مشاريع كبيرة لتطبيق النظام المرن وتخصيص الموارد لضمان تنفيذ المشروع في الوقت المناسب، وتدريب الموظفين على أدوات مثل 5S و Six-Sigma ورسم خرائط تدفق القيمة. لا شك أن إدارة التغيير هي عامل مهم في تنفيذ التحول الهزيل ، لأننا نعلم أن البشر بطبيعتهم يقاومون التغيير أو يشعرون بعدم الارتياح تجاهه. لا يشير التحول إلى تغيير في الطريقة التي نؤدي بها الأمور فحسب، بل يؤثر أيضًا على ثقافة المؤسسة وبالتالي على المتعاونين معها، أي الأشخاص. عندما يبدأ التحول الهزيل ، عادة ما نشهد انفجارًا للطاقة ، حيث يضمن كل فرد في المؤسسة أن الجهود المبذولة من أجل التنفيذ يكون لها تأثيرها. من الشائع ملاحظة أنه بعد مرور بعض الوقت ، تقل الطاقة الأولية وأن تصرفات الناس ومواقفهم لا تعكس تلك الرغبة في التغيير للأفضل. في ذلك الوقت ، على الرغم من الاستثمار الدؤوب للموارد ، يعكس الناس الحاجة الجوهرية لكل شخص ليكون لديه الدافع والهدف ؛ حتى أكثر من ذلك عندما تبرر الشجاعة لمواجهة التغييرات. وهنا تكمن حجتي في أنني أنوي توضيح أن مجرد تطبيق النظام المرن وأدواته الرائعة ليس ضمانًا لنجاح المؤسسة. قد نشهد زخمًا أوليًا بسبب الحماس والتوقعات وضغط ضرورة الامتثال للخطة، لكن التجربة تُظهر أن هذا الزخم من الصعب جدًا الحفاظ عليه. علاوة على ذلك ، فإن ادعاء منظمة ما بأنها حققت النجاح من خلال مشروع تنفيذ واحد سيؤثر سلبًا عليها ، نتيجة الموارد المنفقة وتثبيط الموظفين المعرضين للتغيير المفاجئ دون غرض واضح. نعم، إن الإدارة المرنة أداة رائعة، كما أن تطبيق الإدارة المرنة في السياق الصحيح يُظهر نتائج ممتازة. ومع ذلك، فالمرونة هي مجرد أداة، وهي في حد ذاتها لا تضمن التقدم المستدام للمنظمة، ولا ينبغي التعامل معها كهدف في حد ذاتها. تنغمس كل مؤسسة ، بغض النظر عن صناعتها أو حجمها أو عمرها ، في الظروف الاجتماعية والاقتصادية التي تدفعها حتمًا إلى التطور بحيث يمكن أن توجد في السوق في أكثر وضع مريح ممكن ، مع الاهتمام بمستقبلها ومستقبل المتعاونين معها. نتيجة لذلك ، يجب على المنظمات ومديريها ، باختيارهم أو قسرًا ، أن يشكلوا للشركة حالة مستقبلية أفضل للوضع الحالي ؛ بعبارة أخرى ، يجب أن يقترحوا غرضًا. لا يمكن أن يظل هذا الغرض ببساطة ضمن مجال المديرين المشاركين في نشأته ، وإلا فإن النتيجة ستكون مرة أخرى انخفاض طاقة وتحفيز الأشخاص ، الذين يضطرون إلى تغيير طريقة عملهم وتصرفهم (الثقافة) دون سبب . وبالتالي ، بمجرد تحديد الغرض ، يجب توصيله بشكل فعال إلى جميع مستويات المنظمة ، مع ملاحظة أن كل مستوى له دور أساسي يلعبه. وبهذه الطريقة يمكن لجميع الموظفين فهم وجهة الشركة وسيكونون أكثر استجابة للتغييرات التي يجب إجراؤها لتحقيق هذا الغرض. بمجرد أن تعرف المنظمة إلى أين تريد أن تذهب ولماذا ، فإن اكتساب فهم راسخ للوضع الحالي أمر بالغ الأهمية لتحديد الاستراتيجيات التي يجب أن تتخذها المنظمة للمضي قدمًا نحو هدفها. هذه هي الفجوة الموجودة بين الحالة الحالية والحالة المستقبلية المرغوبة التي يجب على المنظمة إغلاقها في غضون وقت معين. بعد ذلك ، يمكن للمؤسسة بعد ذلك وضع أهداف محددة محددة بواسطة مقاييس محدودة الوقت ، أي مؤشرات الأداء الرئيسية وأهدافها. تشكل هذه الأهداف جزءًا مهمًا من الاتصال – الكمي في هذه الحالة – لجميع مستويات المنظمة. من أجل دفع المنظمة إلى الأمام، نحو تحقيق غرضها؛ ومع العلم أن الناس يتطورون عندما يواجهون مواقف صعبة، فإن المقصود من هذه الأهداف التي لها ما يبررها من أهداف أن تشجع الموظفين على السعي لتحقيقها. حان الوقت للعمل ، والبدء في التفكير العميق ، وتنفيذ التحسينات التي تساعدنا على تحديد وإزالة المشاكل التي تمنعنا من تحقيق هدفنا. مع التركيز الواضح على الأهداف ، ومع وضع الهدف في الاعتبار ، سيتم تحفيز القادة والمتعاونين معهم لتطوير قدرة بسيطة. لن يؤدي تطبيق Lean إلى تحقيق نتائج مستدامة للشركة فحسب ، بل سيؤدي أيضًا إلى الارتياح الشخصي للمشاركين ، سواء لكونهم جزءًا من فريق موحد يعمل من أجل هدف مشترك ، ولزيادة مهاراتهم التي ستعدهم لمواجهة تحديات جديدة فى المستقبل. كما هو الحال مع أي دمج للمعرفة ، ينطبق منحنى التعلم. تقع على عاتق القادة ، على جميع مستويات المنظمة ، مسؤولية المتابعة البناءة لجميع المبادرات المنفذة واحترام المعايير المنبثقة عنها. لا يساعد سلوك القيادة هذا في اكتشاف الفرص والانحرافات على طول الرحلة فحسب ، بل يساعد أيضًا في زيادة الشعور بالتعاطف داخل المجموعة ، وفهم أن كلا من القادة والمتعاونين يعملون من أجل الصالح العام. لا تكمن الفرصة الأكبر للنجاح في تلك المؤسسات التي تغريها إنجازات الآخرين وتجعل من تطبيق المرونة هدفًا منعزلًا ومندفعًا. بل إن تلك الشركات التي تحلل وتحدد بصبر الغرض من تطبيق المرونة وتوصله بفعالية من الناحيتين النوعية والكمية وتستخدمه كأداة للتحرك نحو هذا الغرض، وتحقق الأهداف، وتطور الأفراد وتثري ثقافتها من خلال روح الفريق الواحد، هي التي تملك في النهاية أكبر فرص النجاح.