التنفيذ المرن ليس الهدف

في الوقت الحاضر ، في جميع الصناعات ، يبدو أن كل نتيجة جيدة يتم الحصول عليها من حيث السلامة والجودة والإنتاجية والتسليم مرتبطة (أو يُعلن عنها على أنها) إدارة بسيطة أو تنفيذ تصنيع بسيط.

بالنظر إلى ما ورد أعلاه ، من السهل جدًا معرفة أن التنفيذ المرن سيفيد أعمالنا. ومع ذلك ، هناك عدد كبير من الشركات التي تكافح أو تفشل في وقت تأسيس ثقافة العجاف.

في هذه المقالة ، أشارك أفكاري حول ماهية اللين في جوهره ، وأشرح وجهة نظري فيما يتعلق بكيفية ، والأهم من ذلك ، لماذا يجب على المنظمة الشروع في تحول بسيط للاستفادة من مزايا المرونة والتفوق بطريقة مستدامة بدلاً من ذلك. من “الموت تحاول”.

منذ النصف الثاني من القرن العشرين ، اكتسبت الفلسفة الخالية من الهدر شعبية في العديد من الصناعات ، حيث كان التنفيذ الهزيل مرادفًا للإنتاجية والقدرة التنافسية والنمو. اقتناعًا بجاذبية هذه الفوائد وقصص النجاح من الشرق ، سعت المنظمات في جميع أنحاء العالم بلا كلل إلى تنفيذ التصنيع الهزيل أو الإدارة الرشيقة.

استخدمت أنظمة التميز التشغيلي الفلسفة الخالية من الهدر كأساس هيكلي ، مع تكييف الممارسات الأساسية مع السياق الاجتماعي والاقتصادي المحلي ، وكذلك ، في بعض الحالات ، إلى “هوية” تنوي المنظمة تعزيزها من خلال تنفيذها. نتيجة لذلك ، هناك مجموعة واسعة من الأنظمة والمنهجيات الخالية من الهدر التي تعد ، على الأقل من وجهة نظر تجريبية ، بنتائج ممتازة لتلك المنظمات التي تختار تنفيذها. ومن الأمثلة على ذلك قصص النجاح التي لا حصر لها والتي تحققت من خلال تطبيق نظام إنتاج تويوتا (TPS) داخل مصانع تويوتا حول العالم ، بغض النظر عن الثقافة المحلية للبلد الذي يقع فيه المصنع.

وبالتالي ، يبدو أن القانون اليوم هو أن أي منظمة تنفذ نظامًا ضعيفًا ستتمتع بمكانة مميزة في السوق وستضمن نجاحها في المستقبل.

ومع أخذ هذا الوعد في الاعتبار ، تشرع المؤسسات على عجل في تنفيذ مشاريع تنفيذية كبيرة الحجم ، وتخصيص الموارد لضمان تنفيذ المشروع في الوقت المناسب ، وتدريب الموظفين على أدوات مثل 5S و Six-Sigma ورسم خرائط تدفق القيمة .

لا شك أن إدارة التغيير هي عامل مهم في تنفيذ التحول الهزيل ، لأننا نعلم أن البشر بطبيعتهم يقاومون التغيير أو يشعرون بعدم الارتياح تجاهه. لا يشير التحول إلى تغيير في الطريقة التي نقوم بها بالأشياء فحسب ، بل يؤثر أيضًا على ثقافة المنظمة وبالتالي المتعاونين معها ، الأشخاص.

عندما يبدأ التحول الهزيل ، عادة ما نشهد انفجارًا للطاقة ، حيث يضمن كل فرد في المؤسسة أن الجهود المبذولة من أجل التنفيذ يكون لها تأثيرها. من الشائع ملاحظة أنه بعد مرور بعض الوقت ، تقل الطاقة الأولية وأن تصرفات الناس ومواقفهم لا تعكس تلك الرغبة في التغيير للأفضل. في ذلك الوقت ، على الرغم من الاستثمار الدؤوب للموارد ، يعكس الناس الحاجة الجوهرية لكل شخص ليكون لديه الدافع والهدف ؛ حتى أكثر من ذلك عندما تبرر الشجاعة لمواجهة التغييرات.

هذا هو المكان الذي تكمن فيه حجتي ، حيث إنني أعتزم توضيح أن مجرد تطبيق اللين وأدواته الرائعة ليس ضمانًا لنجاح أي منظمة. قد نشهد زخمًا أوليًا بسبب الحماس والتوقعات وضغط الالتزام بالخطة ، لكن التجربة تظهر أنه من الصعب جدًا الحفاظ على هذا الزخم. علاوة على ذلك ، فإن ادعاء منظمة ما بأنها حققت النجاح من خلال مشروع تنفيذ واحد سيؤثر سلبًا عليها ، نتيجة الموارد المنفقة وتثبيط الموظفين المعرضين للتغيير المفاجئ دون غرض واضح.

نعم ، يعد lean أداة رائعة ، والتنفيذ المرن في السياق الصحيح يوضح نتائج ممتازة. ومع ذلك ، فإن العجاف هي مجرد أداة لا تضمن في حد ذاتها تقدمًا مستدامًا للمؤسسة ، ولا ينبغي معاملتها كهدف في حد ذاتها.

تنغمس كل مؤسسة ، بغض النظر عن صناعتها أو حجمها أو عمرها ، في الظروف الاجتماعية والاقتصادية التي تدفعها حتمًا إلى التطور بحيث يمكن أن توجد في السوق في أكثر وضع مريح ممكن ، مع الاهتمام بمستقبلها ومستقبل المتعاونين معها. نتيجة لذلك ، يجب على المنظمات ومديريها ، باختيارهم أو قسرًا ، أن يشكلوا للشركة حالة مستقبلية أفضل للوضع الحالي ؛ بعبارة أخرى ، يجب أن يقترحوا غرضًا.

لا يمكن أن يظل هذا الغرض ببساطة ضمن مجال المديرين المشاركين في نشأته ، وإلا فإن النتيجة ستكون مرة أخرى انخفاض طاقة وتحفيز الأشخاص ، الذين يضطرون إلى تغيير طريقة عملهم وتصرفهم (الثقافة) دون سبب . وبالتالي ، بمجرد تحديد الغرض ، يجب توصيله بشكل فعال إلى جميع مستويات المنظمة ، مع ملاحظة أن كل مستوى له دور أساسي يلعبه. وبهذه الطريقة يمكن لجميع الموظفين فهم وجهة الشركة وسيكونون أكثر استجابة للتغييرات التي يجب إجراؤها لتحقيق هذا الغرض.

بمجرد أن تعرف المنظمة إلى أين تريد أن تذهب ولماذا ، فإن اكتساب فهم راسخ للوضع الحالي أمر بالغ الأهمية لتحديد الاستراتيجيات التي يجب أن تتخذها المنظمة للمضي قدمًا نحو هدفها. هذه هي الفجوة الموجودة بين الحالة الحالية والحالة المستقبلية المرغوبة التي يجب على المنظمة إغلاقها في غضون وقت معين. بعد ذلك ، يمكن للمؤسسة بعد ذلك وضع أهداف محددة محددة بواسطة مقاييس محدودة الوقت ، أي مؤشرات الأداء الرئيسية وأهدافها.

تشكل هذه الأهداف جزءًا مهمًا من الاتصال – الكمي في هذه الحالة – لجميع مستويات المنظمة. من أجل دفع المنظمة إلى الأمام نحو هدفها ؛ ومعرفة أن الناس يتطورون عندما يواجهون مواقف صعبة ، فمن المقصود أن هذه الأهداف المبررة بالغرض تشجع الموظفين على السعي لتحقيقها.

حان الوقت للعمل ، والبدء في التفكير العميق ، وتنفيذ التحسينات التي تساعدنا على تحديد وإزالة المشاكل التي تمنعنا من تحقيق هدفنا. مع التركيز الواضح على الأهداف ، ومع وضع الهدف في الاعتبار ، سيتم تحفيز القادة والمتعاونين معهم لتطوير قدرة بسيطة. لن يؤدي تطبيق Lean إلى تحقيق نتائج مستدامة للشركة فحسب ، بل سيؤدي أيضًا إلى الارتياح الشخصي للمشاركين ، سواء لكونهم جزءًا من فريق موحد يعمل من أجل هدف مشترك ، ولزيادة مهاراتهم التي ستعدهم لمواجهة تحديات جديدة فى المستقبل.

كما هو الحال مع أي دمج للمعرفة ، ينطبق منحنى التعلم. تقع على عاتق القادة ، على جميع مستويات المنظمة ، مسؤولية المتابعة البناءة لجميع المبادرات المنفذة واحترام المعايير المنبثقة عنها. لا يساعد سلوك القيادة هذا في اكتشاف الفرص والانحرافات على طول الرحلة فحسب ، بل يساعد أيضًا في زيادة الشعور بالتعاطف داخل المجموعة ، وفهم أن كلا من القادة والمتعاونين يعملون من أجل الصالح العام.

لا تكمن أكبر فرصة للنجاح في تلك المنظمات التي تغريها إنجازات الآخرين وتجعل التنفيذ الهزيل غرضًا منعزلًا ومندفعًا. هي تلك الشركات التي تحلل وتحدد بصبر الغرض من اللين ، وتنقله بشكل فعال نوعيًا وكميًا ، وتستخدمه كأداة للمضي قدمًا نحو هذا الغرض ؛ تحقيق الأهداف وتنمية الأفراد وإثراء ثقافتهم بروح الفريق. التي تنطوي في النهاية على أكبر احتمالية للنجاح.