التعامل مع العيوب
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 24
بعد جلستي #AskSensei السابقتين حول الجودة ، يناقش Akinori Hyodo كيف يجب أن نتعامل مع العيوب عند اكتشافها. يشدد Hyodo Sensei على أهمية ليس فقط التصرف على الفور وتحديد السبب الحقيقي للمشكلات ولكن أيضًا وجود الهيكل المناسب في التعامل مع المشكلات.
كيفية التعامل مع العيوب
بدأنا الحديث عن الجودة من خلال #AskSensei ندوتين عبر الإنترنت. ناقشنا أولاً الجودة بشكل عام. ثم تحدثنا عن دور عمليات التفتيش ضمن الجودة في المرة الأخيرة. سأتحدث اليوم عن كيفية تعاملنا مع العيوب عندما ننتج العيوب.
ما أريدك أن تفكر فيه أولاً هو أنه عندما ننتج عيبًا وننقله إلى عميلنا ، فإننا نتسبب في قدر كبير من المتاعب والإزعاج لذلك العميل. لذلك ، عندما ندرك أننا أحدثنا عيبًا ، نحتاج إلى التصرف بأسرع ما يمكن. كلما تمكنا من التصرف بشكل أسرع كانت النتيجة أفضل – حتى كل دقيقة أو ثانية كان ذلك أفضل. هذا ليس شيئًا يمكنك التخلي عنه لفترة والتعامل معه لاحقًا. هذا شيء يتطلب عملك في أسرع وقت ممكن. لذا ، من المهم أن تفعل ذلك.
ومع ذلك ، فإن ما أراه غالبًا في الشركات في الخارج فيما يتعلق بالتعامل مع العيوب هو أنها لا تستجيب دائمًا للمشكلة على الفور. بدلاً من ذلك ، حددوا وقتًا يجب فيه التعامل مع القضايا المحيطة بالعيب. العديد منهم أيضًا لديهم تنسيق محدد مسبقًا للتعامل مع المشكلة والعمل مع المشكلات بناءً على ما تم تحديده مسبقًا المواعيد النهائية. هذا ما أراه كثيرًا في الخارج.
لكن ، هل تعتقد أن عميلك سيكون سعيدًا بهذا النوع من النهج؟ هل تعتقد أنهم سيكونون راضين عن هذا النوع من التفكير لديك؟ لا أعتقد أنهم على استعداد لانتظار هذا النوع من الاستجابة للعيب. ما يمكن أن يحدث هو أنك قد تفقد عملائك ويمكن أن يذهبوا إلى مكان آخر خلال فترة الانتظار هذه.
بشكل عام ، إذا تم منح الأشخاص بعض الوقت للتعامل مع مشكلة عن طريق تحديد موعد نهائي معين في المستقبل وما إلى ذلك ، فإنهم يميلون إلى عدم اتخاذ الإجراءات بسرعة كافية. تفكيرنا هو أنه كلما زاد الوقت الذي تمنحه لشخص ما للتعامل مع مشكلة ما ، كلما قل نشاط عقله في حل المشكلة.
لذا ، ما أريد أن تفعله هذه الشركات هو تغيير تفكيرهم. إنهم بحاجة إلى تحسين سرعة الاستجابة للعيوب التي يعانون منها. كما قلت للتو ، كلما كان الإجراء أسرع كلما كان ذلك أفضل. ولكن ، ما هي أفضل طريقة للتعامل مع هذا؟ بادئ ذي بدء ، كما أشرت في كثير من الأحيان ، يمثل الخلل مشكلة. وعندما تكتشف مشكلة ، توقف عما تعمل واتخاذ الإجراءات في أسرع وقت ممكن. إذا تمكنت من تثبيت هذا النوع من التفكير والنهج ، فسترى الأشياء تتحسن بشكل كبير.
وهذا النهج في اتخاذ إجراءات فورية يحتاج إلى أن يتم تبنيه ليس فقط من قبل أولئك من المنطقة المتورطة بشكل مباشر مع الخلل ولكن أيضًا من المناطق المحيطة بالعيب. من المهم أن يشارك كل هؤلاء الأشخاص في العمل معًا للتغلب على المشكلة كواحد.
ومع ذلك ، ما أراه أيضًا في كثير من الأحيان في الخارج هو حقيقة أن المعلومات التي تشير إلى حدوث الخلل لا يتم مشاركتها على نطاق واسع داخل المنظمة. في بعض الحالات ، لا يعرف الأشخاص المحيطون بالمنطقة التي ظهر فيها الخلل عن هذا العيب ، وحتى من هم في مرتبة أعلى في المؤسسة لا يعرفون أن الخلل قد حدث.
بالطبع ، هناك بعض العيوب الطفيفة التي لا يمكن معالجتها إلا ضمن مجموعة صغيرة. ولكن بالنسبة للعيوب التي لها تأثير أكبر وقضايا أعمق تكمن وراءها ، فستحتاج إلى مساعدة أشخاص في مجالات أخرى بخبرات أخرى لتتمكن من التغلب على المشكلة. في هذه الحالة ، يجب أن ترتفع المشكلة في المؤسسة وتنتشر من الأعلى إلى مناطق أخرى من العمل من أجل الحصول على الأشخاص المناسبين الذين ينظرون إلى المشكلة.
لتحقيق هذه الغاية ، تحتاج إلى إنشاء نظام تتدفق فيه المعلومات بسرعة وبشكل جيد داخل مؤسستك. في حالة الشركات داخل مجموعة Toyota ، عندما تأتي مطالبة أو شكوى جودة من أحد العملاء ، تتم مشاركة المعلومات على نطاق واسع داخل مؤسستهم ويتم فحص المشكلة ليس فقط من قبل أولئك الموجودين على مستوى قائد الفريق والمشرف من المنطقة التي حدث فيها العيب ولكن الأمر يعود أيضًا إلى رئيس قسم الجودة ومدير المصنع أيضًا. اعتمادًا على خطورة الموقع ، فإنه ينتقل أيضًا إلى أعلى مستوى في المؤسسة أيضًا. هذا ما يحدث داخل شركة تويوتا. عندما يحدث هذا المثال بالفعل ، ستكون الشركة بأكملها في ضجة.
كما قلت مرارًا ، عند اكتشاف مشكلة ، يتوقف خط الإنتاج بناءً على المبدأ الأساسي “أوقف ما تفعله عندما تكتشف مشكلة”. ومع ذلك ، نعلم جميعًا أنه كلما طالت مدة توقف الخط ، زادت الخسارة التي يتكبدها المصنع والشركة. لذلك ، يعمل الجميع معًا لتقليل وقت توقف الخط والخسارة الناتجة عن التوقف في أسرع وقت ممكن. عند الضرورة ، يأتي أولئك الموجودون في الإدارة العليا وكذلك الموجودون في المناطق ذات الصلة بسرعة إلى الموقع الذي حدثت فيه المشكلة لإشراك أنفسهم لحل المشكلة معًا.
لذلك ، فإن أي مديري مصنع ضمن مجموعة Toyota سيكون لديهم معرفة بعيوبهم. لن تجد مدير مصنع يقول “لم أكن أعرف شيئًا عن العيب” في مصنع تويوتا.
الآن ، أريد أن أتحدث بشكل أكثر تحديدًا عما يتعين علينا القيام به عندما نواجه عيبًا. بمجرد أن نوقف ما كنا نفعله ، يجب أن نذهب ونرى الظاهرة التي حدثت مباشرة في المكان الفعلي الذي حدثت فيه. وبمجرد وصولك إلى المكان الفعلي ، من المهم أن تحلل وتفهم السبب الأساسي للمشكلة بسرعة. من خلال تحديد السبب الجذري ، يمكنك اتخاذ الإجراءات المناسبة وفقًا لذلك. في حين أن هناك بعض الإجراءات التي يمكنك اتخاذها بسرعة ، إلا أن هناك إجراءات أخرى قد تستغرق وقتًا أطول ليتم تنفيذها. في الحالة الأخيرة ، خطط لمسار العمل بالتفصيل حتى تفهم ما يجب القيام به ومتى يقوم به.
لكن ما أجده شائعًا جدًا هو أن الناس لا يحللون سبب المشكلة التي يواجهونها بعمق كافٍ. عند التعامل مع المشكلات ، لا يعالج الناس دائمًا السبب الحقيقي للمشكلات. ولكن ، عليك التأكد من تحديد السبب الحقيقي للمشكلة واتخاذ التدابير المضادة للسبب الحقيقي.
ما يجب أن تفكر فيه هنا هو المشكلة التي تواجه عملائك من خلالها. لذلك ، يجب أن تفعل كل ما يلزم لمعالجة المشكلة – حتى عندما يتعين عليها إشراك الشركة بأكملها. هذا هو مستوى الجدية الذي يتعين عليك تحمله فيما يتعلق بالعيب الذي أحدثته والمشكلة التي تسببها لعميلك.
لذلك ، عند اكتشاف عيب ما ، فإن أول شخص سيتعامل مع المشكلة هو قائد الفريق في المنطقة التي يظهر فيها الخلل. إذا لم يكن قائد الفريق قادرًا على الوصول إلى السبب الجذري واتخاذ إجراء مضاد في السبب الجذري ضمن قدرة فريقه وقسمه ، يحتاج قائد الفريق إلى إشراك المزيد من الأشخاص في الأجزاء العليا والمحيطة من العمل للمساعدة في حل المشكلة. إذا لم يتمكن المشرف من معالجتها ، فيجب توجيه الأمر إلى المدير. ثم ارفعه إلى مخرج وهكذا. هذا هو السبب في أن لدينا مستويات مختلفة من المسؤوليات داخل المنظمة.
كما أشرت سابقاً ، المهم هنا أن نتعامل مع الخلل فور حدوثه. إذا تركناه حتى وقت لاحق ، فقد فقدنا اللحظة التي حدث فيها الخلل وسنفقد القدرة على التحقيق في حقائق المشكلة بدقة وقت حدوثها. لذلك ، عندما لا تكون لدينا القدرة على التعامل معها على الفور وتركها حتى وقت لاحق ، فإن تحليل ما حدث بالفعل سيستغرق وقتًا أطول.
لا أنكر حقيقة أن التوقف عند تجربة الخلل سيؤدي إلى خسارة الشركة. ومع ذلك ، إذا قارنت تلك الخسارة قصيرة المدى بالخسارة التي ستواجهها من خلال تركها حتى وقت لاحق وعدم التعامل معها كما حدثت ، فستجد أن الخسارة التي حدثت في الحالة الأولى ستكون أقل على المدى الطويل.
أجد أنه بمجرد فهمك للسبب الفعلي والحقيقي لمشكلة ما ، فليس من الصعب وضع الإجراءات المضادة المناسبة لمعالجة السبب الجذري. ومع ذلك ، فإن الشيء الشائع بعد تنفيذ الإجراءات المضادة هو عدم وجود متابعة للتحقق والتأكد من أنها كانت ناجحة بالفعل وحققت النتيجة المرجوة.
إذا كان بإمكانك تحويل هذه الممارسات إلى ما تفعله يوميًا داخل مؤسستك ، فستجد أن عدد العيوب التي قد تواجهها سينخفض بشكل كبير.
أعتقد أن العديد منكم في ندوة #AskSensei على الويب اليوم هم من أعلى مستويات مؤسستك. لذا ، أريدك أن تأخذ بعين الاعتبار ما قلته اليوم وتجربته. بعد ذلك ، أنا متأكد من أنك ستعرف بالضبط ما أتحدث عنه.
سؤال وجواب الجمهور
عندما يحدث عيب في خط تجميع Toyota وعندما يتم رفع andon * ، هل يتوقف خط التجميع بالكامل؟
نظرًا لأن Toyota هي شركة تصنيع سيارات ، فلدينا خط تجميع طويل في مصانعنا. وعندما يحدث عيب في عملية معينة على طول خط التجميع ، سيضيء andon للعملية ويتم استدعاء المساعدة. اعتمادًا على وقت takt – على سبيل المثال دقيقة واحدة ، 90 ثانية ، دقيقتان وما إلى ذلك ، إذا لم تتم معالجة المشكلة خلال وقت takt ، فسيتوقف الخط بالكامل. بمجرد توقف خط التجميع ، نعلم أن هذا يؤدي إلى خسارة. لهذا السبب نريد الحصول عليه وتشغيله في أسرع وقت ممكن. لذلك ، فإن الأشخاص المسؤولين عن إدارة المنطقة مثل قائد الفريق والمشرف على المنطقة سيصلون إلى العملية بسرعة وسيعملون على تحديد ما يجب القيام به. إنهم من يبذلون جهودًا لمعالجة المشكلة للحصول على الخط وتشغيله بأسرع ما يمكن ، حتى لو كان ذلك أسرع ببضع ثوانٍ فقط.
تحدث المشاكل في كل شركة تصنيع ومصنع ، وهذا هو الحال مع شركة تويوتا. لهذا السبب من المهم تحديد أدوار ومسؤوليات الأفراد داخل المنظمة بوضوح. عند حدوث عيب أو مشكلة ، يجب أن يكون هناك وضوح حول من سيستجيب لنوع الموقف وما إلى ذلك ، بحيث لا يكون هناك ارتباك عند حدوث الموقف بشأن من يجب أن يتفاعل معه.
* Andon هي إشارة يتم إنشاؤها عن طريق سحب سلك أو الضغط على زر وما إلى ذلك للفت الانتباه إلى حقيقة أن هناك مشكلة في العملية.
ما هي أفضل الممارسات التنظيمية أو الإدارية لمنع العيوب؟
في رأيي ، فكرة “النظام” لا يجب أن تأتي أولاً. يأتي النظام بعد ذلك.
عندما يتعلق الأمر بمنع العيوب ، نظرًا لأننا نتعامل عادةً مع الأشخاص الذين يقومون بهذا العمل ، فإن خط دفاعنا الرئيسي هو عملنا القياسي. وعندما نتحدث عن وضع الإنتاج لدينا من وجهة نظر معداتنا وآلاتنا ، فإن عمليات الفحص والصيانة المنتظمة هي خط الدفاع الأول لمنع العيوب.
ومع ذلك ، في حين أن هذين الأمرين رائعين من حيث منع العيوب ، إلا أنهما ليسا مثاليين. إنهم لا يقضون على جميع العيوب. هذا هو السبب في أن لدينا مستويات مختلفة من المنظمة لدينا الأدوار والمسؤوليات لتحديد مكان وجود المشاكل والتغلب عليها.
بشكل أساسي ، فإن معالجة الفجوة بين الكمال وما يمكن أن يوفره العمل القياسي والصيانة من شأنه أن يمنحنا دفاعًا قويًا ضد العيوب. لذلك ، يحتاج هؤلاء على مستوى الإدارة والإشراف إلى مراقبة مكان عملهم بعناية شديدة وعن كثب واتخاذ الإجراءات عند الاقتضاء.
إن اتباع هذا النهج وتلك العملية تمامًا وتكرار ذلك مرارًا وتكرارًا سيصبح في النهاية النظام الذي تبحث عنه. عندما تركز كثيرًا على نظام لتبدأ به ومحاولة التعامل مع الأشياء من خلال تقديم “نظام” معين على هذا النحو لن يعمل دائمًا بشكل فعال. نظرًا لأن النظام هو شيء يتم إحضاره غالبًا من مكان آخر أو من قبل شخص ليس لديه ارتباط مباشر بالعمل الفعلي الذي يتم إنجازه في مكان العمل ، فقد ينتهي بك الأمر بنظام غير مناسب حقًا للمستخدمين الفعليين أن تتقدم لعملهم اليومي.
هذا هو السبب في أن البدء في الاتجاه المعاكس هو نهج أفضل بكثير. طور منهجًا شاملاً أولاً وكرر النهج مرارًا وتكرارًا مع الإشراف والإدارة الدقيقين. ثم قم بتحويل ذلك إلى نظام يكون منطقيًا للمستخدمين الفعليين. في رأيي ، هذا يعمل بشكل أفضل لكل المعنيين.
لذا ، ما عليك القيام به هو أن تفعل ما تحتاج إلى القيام به بشكل شامل ومتكرر وتحويل ذلك إلى نظام. حاول التفكير في الأمر على هذا النحو.
ما هي النصيحة التي تقدمها لشركة تتلقى عيوبًا بشكل متكرر من أحد الموردين وليس لديها القدرة على تبديل المورد على المدى القصير؟
بادئ ذي بدء ، يجب وضع بعض القواعد الواضحة بين العميل والمورد. الوضع في مجموعة Toyota هو أن العميل لن يقبل أي عيوب من مورديه. على الرغم من أن هذه هي القاعدة ، يمكن للعملاء داخل سلسلة التوريد التابعة لشركة Toyota تلقي عيوب من مورديهم من وقت لآخر. ما يحدث في هذا الموقف هو بالضبط ما أوجزته في النصف الأول من جلسة الويبينار اليوم.
حتى بالنسبة لنا ، ليس من السهل تغيير مورد والعديد من الشركات أيضًا في نفس الموقف. لذلك ، من أجل تقليل عدد العيوب التي تأتي من أحد الموردين ، يجب على العميل تقديم بعض التوجيهات لهذا المورد وربما تقديم بعض الدعم مثل التدريب والاستشارات وأيًا كان ما قد تسميه من أجل مساعدتهم من خلال حياتهم اليومية الأنشطة للعمل على التخلص من عدد العيوب التي تنتجها.
أثق بوجود قسم مشتريات أو مشتريات داخل أي مؤسسة. لذلك ، عليك التفكير في دور هذا القسم المحدد لشركتك. إذا كان تعريف دورهم هو مجرد شراء المنتجات وشرائها ، فربما لا تحتاج إليها. لا ينبغي أن يكون هذا هو دورهم الوحيد. يجب أن يكون دورهم الحقيقي فيما يتعلق بما يحتاجه متجر التصنيع الخاص بهم من حيث الجودة والكمية وتوقيت التسليم للمنتجات التي يحصلون عليها من مورديهم. لذلك ، يتعين على العاملين في قسم المشتريات التأكد من أن ما يأتي من مورديهم بجودة 100 في المائة من حيث الحجم ووقت التسليم الذي وُعدوا به. يجب أن يعملوا مع مورديهم للوصول إلى هذه النقطة.
إذا كان بعض مورديهم يكافحون من أجل تلبية هذه القواعد والتوقعات ، فإن دور هؤلاء في إدارة المشتريات هو توجيه هؤلاء الموردين وتقديم الدعم المطلوب للوصول إلى هذه النقطة. يجب أن تسأل عن أي قسم في مؤسستك اختار هؤلاء الموردين؟ أعتقد أن هؤلاء في قسم المشتريات اختاروا وقرروا هؤلاء الموردين. عندما يكون هذا هو الحال ، يجب عليهم تحمل مسؤولية أداء هؤلاء الموردين الذين اختاروهم.
هذا لا يعني أنهم يصرخون على مورديهم ويطالبون ببعض التصحيح عبر الهاتف فقط عندما تكون هناك مشكلة مع مورديهم. هذه حالة أخرى حيث يجب أن تأتي فكرة جينشي ، جينبوتسو . يجب أن يذهب المسؤولون عن المشتريات إلى genchi أو المكان الفعلي الذي يتم فيه إنتاج المنتج والتحقق من genbtsu أو الأشياء الفعلية مثل المنتجات الفعلية والتشغيل والبيئة التي يتم إنتاجها فيها. بعد ذلك ، يجب عليهم تقديم التعليقات والدعم المطلوبين من قبل مورديهم من أجل تحسين ما يقومون به والجودة التي ينتجونها.
كيف يمكننا إقناع موظفي الخطوط الأمامية بأن حل مشكلة ما الآن في الحال أرخص من الحفاظ على الإنتاج والتعامل مع المشكلة لاحقًا؟
في رأيي ، يتعلق هذا بشكل أكبر بكيفية استجابة أولئك الذين لديهم مسؤوليات إشرافية وإدارية والتصرف عندما تكون هناك مشكلة بدلاً من عمال الخطوط الأمامية الذين يحتاجون إلى الاقتناع بالمفهوم. هذا هو المفهوم الذي يجب أن يفهمه أولئك الذين يتحملون مسؤولية الإشراف والإدارة.
ولكن ، إذا كنت بحاجة إلى إقناع شخص ما بهذا ، فإن إجراء مقارنة بين تكلفة طريقتين مختلفتين سيكون مفيدًا. إن حساب التكلفة الإجمالية للسيناريو الأول والسيناريو الأخير وإظهار الفرق بين الاثنين من حيث الأرقام الفعلية بالدولار سيوضح أن هناك فائدة في إيقاف العملية عند اكتشاف مشكلة. يجب أن يوفر هذا دليلًا قويًا لإقناع أي شخص.
قد يكون من الصعب إقناع شخص ما بهذا المفهوم بمجرد الحديث عنه. ومع ذلك ، عندما يمكنك إظهار الأرقام الحقيقية والفرق في التكلفة بين النهجين المختلفين ، فإن هذا من شأنه أن يوفر لك حجة قوية.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد مع مستشار Lean Management الأول في Shinka Akinori Hyodo ، الذي كان يتمتع سابقًا بمهنة مع Toyota في ترقيته من مشغل وقائد فريق في Toyota ، وصولاً إلى مدير المصنع ومدير مصنع HiAce في Toyota. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .