التعامل مع العيوب

أكينوري هيودو، مدير المصنع السابق، مصنع تويوتا هاي ايسيه | ملخص الفعالية 24 #اسأل_سينسي 24

متابعةً للجلستين السابقتين من برنامج #اسأل_سنسي حول الجودة، يناقش أكينوري هيودو كيف يجب أن نتعامل مع العيوب عند اكتشافها. يشدد هيودو سينسي على أهمية عدم الاكتفاء بالتصرف الفوري وتحديد السبب الحقيقي للمشكلات فحسب، بل أيضًا وضع الهيكل الصحيح للتعامل مع المشاكل.

كيفية التعامل مع العيوب

في ندوتينا الأخيرتين اللتين عقدناهما على الويب #AskSensei، بدأنا في التعمق في مفهوم الجودة. بدأنا باستكشاف نهج تويوتا في الجودة بشكل عام، وفي جلستنا الأخيرة، ركزنا في جلستنا الأخيرة على دور عمليات التفتيش ضمن الجودة. واليوم، سنتناول كيفية إدارة العيوب بفعالية. أول شيء أريدك أن تفكر فيه هو تأثير تمرير العيب إلى عملائنا. فقد يسبب القيام بذلك إزعاجًا وتعطيلًا كبيرًا لهم. لذلك، من الضروري أن نستجيب بأسرع ما يمكن عند اكتشاف عيب ما. فكلما أسرعنا في التصرف، كانت النتيجة أفضل – كل دقيقة أو حتى ثانية مهمة. هذا ليس أمرًا يمكن تأجيله أو تنحيته جانبًا؛ فهو يتطلب اهتمامًا فوريًا. من الضروري اتخاذ إجراء فوري لتقليل أي آثار سلبية محتملة. ومع ذلك، فإن ما ألاحظه غالبًا في الشركات في الخارج هو الميل إلى تأخير معالجة العيوب. فبدلاً من الاستجابة الفورية، تحدد هذه الشركات موعدًا نهائيًا يجب فيه حل المشكلات المحيطة بالعيب. وتتبع العديد من هذه الشركات أيضًا إجراءات محددة مسبقًا، وتعمل ضمن قيود الجداول الزمنية المحددة مسبقًا. هذا نهج شائع رأيته على المستوى الدولي. لكن دعني أسألك: هل تعتقد أن عملاءك راضون عن هذا النوع من الاستجابة؟ هل هم على استعداد للانتظار بينما تلتزم بمواعيدك النهائية وعملياتك؟ أشك في ذلك. يمكن أن تؤدي أوقات الاستجابة المطولة إلى عدم رضا العملاء، وفي نهاية المطاف، أنت تخاطر بفقدانهم لصالح المنافسين. وبوجه عام، عندما يُمنح الناس وقتًا لمعالجة مشكلة ما، فإنهم غالبًا ما لا يتصرفون بالإلحاح اللازم. وكلما طالت المهلة الزمنية كلما أصبح العقل أقل نشاطًا وتركيزًا على حل المشكلة. ما أشجع هذه الشركات على القيام به هو تغيير طريقة تفكيرها. فهم بحاجة إلى تحسين سرعة استجابتهم عند التعامل مع العيوب. وكما ذكرت سابقاً، كلما كان الإجراء أسرع، كانت النتيجة أفضل. ولكن كيف نتعامل مع هذا الأمر بفعالية؟ أولاً وقبل كل شيء، إدراك أن العيب هو مشكلة. عندما تكتشف وجود مشكلة، أوقف ما تفعله واتخذ إجراءً على الفور. سيؤدي تبني هذه العقلية والنهج إلى تحسينات كبيرة. يجب تبني هذا النهج في اتخاذ الإجراءات الفورية ليس فقط من قبل المعنيين مباشرةً بالخلل ولكن أيضًا من قبل جميع من في المناطق المحيطة. من الضروري أن تعمل جميع الأطراف ذات الصلة معًا للتغلب على المشكلة كفريق موحد. ولسوء الحظ، ما ألاحظه أيضًا في الخارج هو أن المعلومات المتعلقة بالعيوب لا يتم دائمًا مشاركتها على نطاق واسع داخل المؤسسة. في بعض الحالات، قد لا يكون العاملون في الأقسام المجاورة أو حتى الإدارة العليا على علم بحدوث عيب ما. بالطبع، يمكن في بعض الأحيان التعامل مع العيوب البسيطة ضمن مجموعة صغيرة. ولكن عندما يكون للعيب تأثير أكبر أو مشاكل أساسية، فإنك تحتاج إلى خبرة الآخرين في المؤسسة لحلها. في مثل هذه الحالات، يجب تصعيد المشكلة إلى مستويات أعلى وتوصيلها إلى جميع أنحاء المؤسسة لضمان مشاركة الأشخاص المناسبين في حل المشكلة. ولتحقيق ذلك، تحتاج إلى إنشاء نظام تتدفق فيه المعلومات بسرعة وفعالية داخل مؤسستك. في شركات مجموعة تويوتا، عندما تنشأ مشكلة في الجودة، تتم مشاركة المعلومات على نطاق واسع، وتتم مراجعة المشكلة من قبل قادة الفرق والمشرفين وحتى رئيس قسم الجودة ومدير المصنع. واعتمادًا على خطورة الموقف، قد يتم تصعيدها أيضًا إلى أعلى مستوى في المؤسسة. هذا المستوى من الاستجابة يخلق شعورًا بالإلحاح والالتزام في جميع أنحاء الشركة. كما أؤكد في كثير من الأحيان، عندما يتم اكتشاف مشكلة، يتوقف خط الإنتاج استنادًا إلى مبدأ “أوقفوا ما تقومون به عند اكتشاف مشكلة”. وفي حين أننا نعلم جميعًا أن توقف خط الإنتاج لفترة أطول يؤدي إلى خسائر أكبر للمصنع والشركة، يعمل الجميع معًا لتقليل هذه الخسائر بأسرع ما يمكن. وعند الضرورة، تأتي الإدارة العليا والمناطق ذات الصلة بسرعة إلى الموقع لحل المشكلة معًا. في أي مصنع تويوتا، لن تجد مديراً لا يعلم بالعيوب التي تحدث تحت نظره. والآن، دعنا نتحدث بشكل أكثر تحديدًا عما يجب علينا فعله عند حدوث عيب. بمجرد أن تتوقف عما تفعله، اذهب مباشرةً إلى الموقع الذي حدث فيه العيب وتفحص الموقف. من الضروري تحليل السبب الجذري وفهمه بسرعة. من خلال تحديد السبب الجذري، يمكنك اتخاذ الإجراء المناسب. يمكن تنفيذ بعض الإجراءات بسرعة، بينما قد يتطلب البعض الآخر مزيدًا من الوقت. في الحالة الأخيرة، قم بالتخطيط لمسار العمل بالتفصيل، مع تحديد من يحتاج إلى القيام بماذا ومتى. ما أجده غالبًا هو أن الناس لا يحللون سبب المشكلة بعمق كافٍ. فقد يعالجون الأعراض بدلاً من السبب الحقيقي. من الضروري التأكد من تحديد السبب الحقيقي للمشكلة ووضع التدابير المضادة لمعالجتها. ضع في اعتبارك دائمًا المشكلة التي تسببها لعملائك. يجب عليك القيام بكل ما يلزم لحل المشكلة – حتى لو كان ذلك يشمل الشركة بأكملها. هذا هو مستوى الجدية المطلوب عند التعامل مع العيوب وتأثيرها على عملائك. عند اكتشاف عيب ما، يكون قائد الفريق في المنطقة التي حدث فيها العيب هو المسؤول الأول عن معالجة المشكلة. إذا لم يتمكن قائد الفريق من تحديد السبب الجذري ومعالجته في حدود إمكانيات فريقه، فعليه إشراك المسؤولين الأعلى والأقسام الأخرى. إذا لم يتمكن المشرف من حل المشكلة، فيجب تصعيد المشكلة إلى المدير، ثم إلى المدير، وهكذا. هذا هو السبب في أن المنظمات لديها مستويات مختلفة من المسؤولية. كما ذكرت سابقًا، من المهم معالجة الخلل بمجرد حدوثه. إذا تأخرت، فستفقد فرصة التحقيق في حقائق المشكلة بدقة. كلما طال انتظارك، أصبح من الصعب تحليل ما حدث بالفعل. في حين أنه من الصحيح أن إيقاف الإنتاج عند حدوث عيب يمكن أن يتسبب في خسائر فورية، إلا أنك إذا قارنت هذه الخسارة قصيرة الأجل بالضرر المحتمل على المدى الطويل لعدم معالجة المشكلة على الفور، ستجد أن الأولى أقل أهمية بكثير. بمجرد فهم السبب الجذري للمشكلة، غالبًا ما يكون تنفيذ الإجراءات المضادة الصحيحة أمرًا بسيطًا ومباشرًا. ومع ذلك، فإن الخطأ الشائع هو الفشل في المتابعة للتأكد من نجاح هذه التدابير وتحقيق النتيجة المرجوة. إذا تمكنت من تضمين هذه الممارسات في عملياتك اليومية، فسترى انخفاضًا كبيرًا في عدد العيوب التي تواجهها. أعتقد أن العديد منكم الذين يحضرون ندوة اليوم على الويب #اسأل_سينسي اليوم يشغلون مناصب قيادية في مؤسساتكم. وأنا أشجعكم على أخذ ما قمت بمشاركته اليوم على محمل الجد وتنفيذ هذه الممارسات. أنا واثق من أنكم سترون التأثير الإيجابي لهذه التغييرات بشكل مباشر.

سؤال وجواب الجمهور

عندما يحدث عيب في خط التجميع في شركة تويوتا ويتم رفع الأون*، هل يتوقف خط التجميع بأكمله؟

كشركة مصنعة للسيارات، تقوم تويوتا بتشغيل خطوط تجميع طويلة في مصانعنا. عندما يحدث عيب في أي نقطة على طول خط التجميع، يتم تشغيل نظام التشغيل لتلك العملية المحددة، مما يشير إلى الحاجة إلى المساعدة الفورية. واعتمادًا على الوقت المستغرق – سواء كان دقيقة واحدة أو 90 ثانية أو دقيقتين – إذا لم يتم حل المشكلة خلال هذا الإطار الزمني، يتوقف الخط بأكمله. نحن ندرك أن كل ثانية توقف تعادل خسارة، لذا فإن هدفنا هو إعادة تشغيل الخط بأسرع وقت ممكن. ولتحقيق ذلك، يستجيب قائد الفريق والمشرف المسؤول عن تلك المنطقة على الفور، ويعملان على تشخيص المشكلة وحلها. إن جهودهم حاسمة في تقليل وقت التعطل، حتى لو كان ذلك لبضع ثوانٍ فقط. المشاكل جزء لا مفر منه في أي عملية تصنيع، وتويوتا ليست استثناءً. ولهذا السبب من الضروري تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح داخل المؤسسة. عندما ينشأ عيب أو مشكلة، يجب ألا يكون هناك أي غموض حول من المسؤول عن معالجة المشكلة. يضمن هذا الوضوح عدم التردد في الاستجابة عند حدوث مشكلة ما. *الأندون هو نظام يستخدم للإشارة إلى وجود مشكلة في عملية ما، ويتم تفعيله عادةً عن طريق سحب سلك أو الضغط على زر للفت الانتباه الفوري إلى المشكلة.

ما هي أفضل الممارسات التنظيمية أو الإدارية للوقاية من العيوب؟

من وجهة نظري، لا ينبغي أن يكون التركيز في البداية على إنشاء “نظام”. يجب أن يتطور النظام كنتيجة للممارسات السليمة، وليس العكس. عندما يتعلق الأمر بالوقاية من العيوب، فإن خط دفاعنا الأساسي هو ممارسات العمل القياسية، خاصة وأننا نتعامل مع العنصر البشري في معظم المهام. أما على جانب الإنتاج، فيما يتعلق بالمعدات والآلات، فإن عمليات الفحص والصيانة الدورية هي بمثابة الحاجز الأول ضد العيوب. في حين أن هذه التدابير فعالة في الحد من العيوب، إلا أنها ليست مضمونة. فهي لا تقضي تمامًا على إمكانية حدوث الأخطاء. لهذا السبب تلعب المستويات المختلفة داخل المؤسسة دورًا حاسمًا في تحديد وحل المشكلات التي تفلت من هذه الدفاعات. ويكمن مفتاح تعزيز دفاعاتنا ضد العيوب في معالجة الفجوة بين المثالية – الكمال – وما يمكن أن يحققه العمل القياسي والصيانة بشكل واقعي. ويتطلب ذلك من فرق الإدارة والإشراف مراقبة أماكن عملهم بدقة واتخاذ إجراءات فورية عند الضرورة. من خلال تطبيق هذا النهج باستمرار وتكرار هذه العمليات بدقة، ستطور بشكل طبيعي نظامًا ناجحًا. غالبًا ما يؤدي البدء بنظام محدد مسبقًا، لا سيما النظام الذي يتم تقديمه من الخارج أو من قبل شخص ليس على دراية وثيقة بالعمل اليومي، إلى عدم الكفاءة وعدم التوافق مع الاحتياجات الفعلية. بدلاً من ذلك، ابدأ بتطوير نهج قوي. قم بتطبيقه بجد، مع الإشراف الدقيق والتكرار المنتظم. وبمرور الوقت، سيتحول ذلك بشكل عضوي إلى نظام يتماشى مع الواقع العملي لمكان العمل ويكون أكثر فعالية لجميع المعنيين. في الأساس، ركز على القيام بالعمل الضروري بشكل دقيق ومتكرر، ودع ذلك يتطور بشكل طبيعي إلى نظام. تميل هذه الطريقة إلى تحقيق نتائج أفضل لجميع المعنيين.

ما هي النصيحة التي تقدمها لشركة تتلقى عيوبًا متكررة من أحد الموردين ولا يمكنها تبديل الموردين على المدى القصير؟

كيف يمكننا إقناع موظفي الخطوط الأمامية بأنه من الأرخص حل المشكلة فوراً بدلاً من الحفاظ على الإنتاج ومعالجة المشكلة لاحقاً؟

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة ندوات #أسأل_سينسي عبر الإنترنت، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #أسأل_سينسي.