في الوقت الحاضر ، يبدو أن جميع النتائج الجيدة التي تم الحصول عليها من حيث السلامة والجودة والإنتاجية والتسليم مرتبطة بالتنفيذ الهزيل. في حين أن تنفيذ المنهجيات الخالية من الهدر ينطوي على إمكانات إيجابية ، إلا أن هناك عددًا كبيرًا من الشركات التي تفشل في ترسيخ ثقافة العجاف. تستكشف هذه المقالة الغرض من التحول الهزيل وكيف يؤثر على المؤسسات التي انطلقت في رحلة تنفيذ بسيطة.
انضم Akinori Hyodo إلى مجموعة Toyota في سن التاسعة عشرة ، وخلال مسيرته المهنية في Toyota ، شق طريقه ليصبح مديرًا للمصنع ومديرًا في مصنع Toyota في اليابان المسؤول عن تصنيع سيارة HiAce. لم يكن طريقه في رحلة العجاف سلسًا دائمًا ، لكن موقفه الثابت للارتقاء إلى مستوى التحديات جعله القائد النحيل الذي أصبح عليه. يشارك Hyodo Sensei خبراته من حياته المهنية في Toyota ويقدم لنا النصيحة بناءً على رحلته الشخصية.
نشأ مصطلح Jishuken من Toyota وأصبح كلمة معروفة في مجال التصنيع الخالي من الهدر. غالبًا ما يشار إليه على أنه “نشاط كايزن الجماعي الذي تحركه الإدارة”. لكن تفاصيل ما هو متورط بالفعل في Jishuken ليست معروفة على نطاق واسع. يشرح Akinori Hyodo نهج Toyota في Jishuken ويشاركه تجربته في كونه جزءًا نشطًا منها لأكثر من عقد.
