مقدمة في التصنيع الخالي من الهدر

صناعة هزيلة

Lean Manufacturing هي فلسفة تحسين مستمرة مرادفة لنظام إنتاج Toyota الشهير لشركة Toyota Motor أو كايزن . يعود تاريخ الإدارة الرشيقة أو التصنيع الهزيل إلى السنوات الأولى لشركة Toyota وتطوير نظام إنتاج Toyota بعد هزيمة اليابان في الحرب العالمية الثانية عندما كانت الشركة تبحث عن وسيلة للتنافس مع صناعة السيارات الأمريكية من خلال تطوير وتنفيذ مجموعة من التحسينات منخفضة التكلفة في أعمالهم.

باختصار ، يسعى lean manufacturing إلى تنفيذ عمليات تجارية تحقق جودة عالية وأمانًا ومعنويات للعاملين ، مع تقليل التكلفة وتقصير المهل الزمنية. هذا في حد ذاته ليس فريدًا بالنسبة لليابان. إن ما يميز الإدارة الرشيقة عن بعضها البعض ، ويجعلها فعالة بشكل خاص ، هو أنها تركز في جوهرها بشدة على إزالة جميع النفايات من جميع العمليات.

النفايات السبع للتصنيع الهزيل

إذن ماذا نعني بالنفايات؟ هنا نشير إلى أي إنفاق للموارد لا يضيف قيمة للعميل. في التصنيع الخالي من الهدر ، هناك بشكل عام سبعة أنواع من النفايات.

1. الإفراط في الإنتاج مقابل الخطة
2. وقت انتظار المشغلين والآلات
3. النقل غير الضروري
4. النفايات في العملية نفسها
5. المخزون الزائد من المواد والمكونات
6. حركة غير ذات قيمة مضافة
7. عيوب الجودة

بينما نناقش هذه الأمور من حيث أصولها في صناعة السيارات ، يمكن أن ينطبق هذا التفكير نفسه على جميع الصناعات تقريبًا. يمكن تطبيق جميع هذه النفايات ، على سبيل المثال ، في إعداد وتقديم همبرغر أو العمليات اللوجستية أو مركز الاتصال – لا يقتصر هذا التفكير على التصنيع.

فعالية العمالة والمعدات

يمكننا عادة النظر إلى الهدر في عملية الأعمال من خلال النظر في فعالية العمالة والمعدات. على سبيل المثال بالنسبة للعمالة ، عادة ما يكون هناك فرق صارخ بين الوقت المدفوع للمورد والوقت الذي يضيف فيه المورد قيمة فعلية للعميل. يمكننا تحديد هذا الاختلاف من خلال سلسلة من الخسائر.

عادة ما تكون الخسارة الاجتماعية ، على سبيل المثال الخسائر الناجمة عن الاجتماعات ، من مسؤولية الإدارة

تعد خسارة الاستخدام بشكل عام مسؤولية المشرف ، وقد تحدث إذا لم تكن الأجزاء متوفرة أو لم يتم إعداد العملية بحيث يمكن للمشغل أن يؤدي أفضل ما لديه.

خسارة الأداء هي مسؤولية المشغل. وهذا يشمل عدم تلبية الأوقات القياسية وعدم اتباع إجراءات التشغيل القياسية.

خسارة الطريقة هي مسؤولية الهندسة والإدارة عبر المنظمة. على سبيل المثال ، إذا لم يكن المنتج مصممًا بحيث يسهل تصنيعه ، فستكون هذه مسؤولية فريق البحث والتطوير.

غالبًا ما نهتم أيضًا بتوافر وفعالية المعدات المستخدمة.

نتائج خسارة الخطة من جدولة عدم تشغيل المعدات

ينتج وقف الخسارة عن التغيير أو الانهيار

ينتج فقدان السرعة عن تشغيل المعدات بأقل من سرعة تصميم الماكينة

ينتج فقدان الجودة عن إنتاج أجزاء ومواد معيبة

يعد تحليل فعالية المعدات أمرًا مهمًا بشكل خاص للتركيز عليه عند التعامل مع معدات عالية التكلفة ، مثل الحفر أو التعدين أو صناعة الطيران. في هذه الحالات ، تجني الشركة المال أو تقدم قيمة فقط عندما تعمل معداتها.

التفتيش الميداني

بدلاً من الحديث عن النظرية ، دعنا نلقي نظرة على بعض الأمثلة من الصناعة. لقد اخترت هذا المثال الأول كمقدمة لاثنين من المقاربات الأساسية المستخدمة في الإدارة الرشيقة ودراسات الوقت وأخذ عينات العمل. هذا المثال مخصص لمرفق طاقة أسترالي ويركز على عملية فحص الأصول الميدانية. تتحمل شركات المرافق ، سواء كانت طاقة أو مياه أو غاز أو اتصالات ، مسؤولية التقييم المستمر لحالة أصولها ، وهذا ينطبق بشكل خاص على المرافق العاملة في بيئة منظمة. عادة ما يكون لمرفق الطاقة العشرات من مفتشي الأصول العاملين في هذا المجال.

تتمثل مهمة مفتش الأصول ، بعبارات بسيطة ، في إجراء سلسلة من عمليات التفتيش المرئية للقطب والبنية التحتية المرتبطة به (الأسلاك والعوازل والمحولات وما إلى ذلك) وإعداد تقرير عن الحالة الحالية وأي تشوهات. تتضمن هذه المهمة مستويات مختلفة من التعقيد اعتمادًا على التضاريس والتكوين في الجزء العلوي من العمود ومتطلبات إعداد التقارير ويمكن أن تستغرق من 5 إلى 40 دقيقة لقطب واحد.

دراسات الوقت

تعد دراسات الوقت وأخذ عينات العمل من أدوات التصنيع الهزيل الهامة التي يمكن استخدامها لتحليل عملية فحص الأصول. تتضمن دراسات الوقت تحليل الدورات الفردية للعملية ، وفي هذه الحالة فحص قطب واحد. يتم تسجيل حركة المفتش وحركة الأدوات ويتم سرد كل عنصر فردي (خطوة) في العملية جنبًا إلى جنب مع الوقت المطلوب لإكماله.

تعريف دراسة الوقت ، من: Salvendy، G. Handbook of Industrial Engineering، Second Edition، John Wiley & Sons، New York، 1992.

تُستخدم دراسات الوقت لمساعدتنا على فهم:

• ما العناصر (الخطوات) الموجودة في العملية؟
• ما الترتيب الذي يتم أداؤه؟
• هل يوجد إجراء تشغيل قياسي ، وهل يتم الالتزام به؟
• هل هناك اختلاف في الطريقة التي تدار بها العملية من دورة إلى أخرى ، أو بين المفتشين؟

يمكننا بعد ذلك استخدام نتائج دراسة الوقت لفهم أين يمكن إجراء التحسينات لتقليل الوقت المطلوب للمهمة وتحسين الاتساق. تم العثور على التحسينات من خلال تحليل كل عنصر ثم العمل من خلال عملية الإزالة والجمع وإعادة الترتيب والتبسيط .

حذف – تساءل عما إذا كان من الممكن حذف العمل أو العملية أم لا ، وقم بإزالة تلك التي لا لزوم لها. من الضروري النظر في الإزالة قبل أي تحسينات أخرى.

ضم وفصل – بالنسبة لتلك العمليات التي لا يمكن القضاء عليها ، قم بدراسة الطريقة التي ينبغي إجراؤها بها. يجب أن تتم الدراسة دون تحيز من الأفكار المقبولة أو التحيز. حاول إعادة تنظيم العمل بأبسط طريقة ممكنة. هذا هو الجمع والانفصال.

إعادة الترتيب والاستبدال – ضع في اعتبارك أسئلة مثل متى يجب القيام بذلك ، وبأي ترتيب ، وكيف يمكن إنجاز العمل بسهولة ، وما إلى ذلك.

التبسيط – ضع في اعتبارك التحسينات لجعل كل عملية بسيطة وسهلة ، ولتقصير المسافات وتقليل الوزن وما إلى ذلك.

ويرد هنا مثال لكل منها في سياق مثال فحص الأصول:

إلغاء – قم بإلغاء الحاجة إلى قيام المفتش بالتجول حول السيارة لجلب الأدوات ، عن طريق تخزين الأدوات على نفس الجانب من السيارة مثل المفتش.

الجمع والفصل – ادمج مهام الفحص السلكي بالمنظار وتصوير الجزء العلوي من العمود من خلال تزويد المفتش بمنظار يتضمن وظيفة الكاميرا.

إعادة الترتيب والاستبدال – يمكن أن يشير ذلك إلى تغيير ترتيب العناصر أو تغيير تخطيط منطقة العمل. مثال على ذلك هو إرفاق أدوات أخف مطلوبة للتفتيش للمفتش وإرفاق أدوات أخرى بلوحة يمكن توصيلها وفصلها بسهولة بالعمود (على سبيل المثال باستخدام المغناطيس).

التبسيط – قلل الوقت المطلوب لتحميل الصور أثناء كل فحص باستخدام التحميل اللاسلكي على الكمبيوتر المحمول بدلاً من التحميل السلكي.

من خلال بعض التغييرات البسيطة والتحسينات منخفضة التكلفة ، من الممكن تطوير تخطيط وإجراء قياسي يسمح للمفتش بإكمال 58٪ أكثر من عمليات التفتيش في نفس الفترة الزمنية.

غالبًا ما يتم إجراء دراسات الوقت يدويًا باستخدام ساعة توقيت وحافظة ، ولكن يتم نشر برامج دراسة الوقت بشكل متزايد للمساعدة في زيادة سرعة ودقة دراسات الوقت.

عمل قياسي

تلعب دراسات الوقت دورًا في تطوير العمل القياسي ، وغالبًا ما يتم تعريفه على أنه إجراءات تشغيل قياسية (SOPs). يلعب العمل القياسي دورًا مهمًا في تحقيق ما يلي:

• تحديد سعة المعدات والمرافق
• تمكين جدولة العمل الفعالة ، وتعظيم الإنتاج والاستفادة
• أعط بيانات الإدارة لتتبع الفرق بين الأوقات القياسية والفعلية
• قارن الوقت اللازم لأساليب العمل المختلفة
• تقييم إنتاجية المعدات المراد شراؤها
• تسهيل التخطيط الفعال لأرضية الإنتاج
• موازنة قوة العمل مع العمل المتاح
• تسهيل التحديد الدقيق للتكلفة مسبقًا للإنتاج الفعلي
• تحديد وحل مشكلات السلامة والجودة

أخذ العينات العمل

غالبًا ما يتم استخدام أخذ عينات العمل جنبًا إلى جنب مع دراسات الوقت. الغرض من أخذ عينات العمل هو فهم كيفية استخدام المشغل لوقته أو وقتها أثناء سير العمل اليومي. يتم تسجيل سجل للأنشطة في فترة زمنية محددة ، على سبيل المثال كل دقيقة ، ويتم تلخيص اليوم وفقًا للوقت الذي يقضيه في أداء المهام الرئيسية ، وأداء المهام المساعدة والخمول.

الغرض من أخذ عينات العمل هو المساعدة في تحديد كيفية السماح بمزيد من الوقت لأداء المهام الرئيسية (إضافة القيمة) بدلاً من المهام المساعدة مثل الإعداد وإيقاف التشغيل ، والمهام غير المتعلقة بالعمل.

على الرغم من أنه ليس الدور الرئيسي لأخذ عينات العمل ، فإن مجرد إجراء نشاط لأخذ عينات العمل يمكن أن يساعد في تحديد مجموعة واسعة من موضوعات التحسين ذات الصلة بالمهمة التي سيتم دراستها.

تطبيق التصنيع الخالي من الهدر لتحسين عمليات البيع

المثال الثاني الذي أود عرضه هو وكالة بيع السيارات التي تبنت ممارسات التصنيع الخالية من الهدر. يعتمد هذا المثال على عرض تحسين عملية البيع الذي تم تنفيذه في عدد كبير من البلدان بهدف تحسين تجربة العملاء وإنتاجية الوكالة.

تتضمن تجربة العميل النموذجية في أخذ السيارة للخدمة ، تسليم السيارة عند الوكيل أو الميكانيكي في الصباح واستلامها في المساء. كجزء من برنامج تحسين عملية البيع ، يمكن تقديم عرض الخدمة السريعة لمدة ساعة واحدة.

خلال المحاضرة نظرنا في تحليل يركز على الحركة والمهام التي يتم إجراؤها كجزء من خدمة قياسية. تشمل التغييرات الانتقال إلى استخدام ميكانيكيتين تعملان في انسجام تام ، وتحسينات أخرى بسيطة وليست كثيفة رأس المال. يسمح ترتيب المهام وإسنادها لكل ميكانيكي بتقليل مقدار المشي الذي يقومون به ، ويسمح تصميم عربات الخدمة السريعة بمزيد من الراحة وتقليل الحركة بعيدًا عن منطقة العمل. والنتيجة هي أنه يمكن تنفيذ الخدمة بميكانيكيين في أقل من ثلث الوقت الذي استغرقته في الأصل بميكانيكي واحد.

الفوائد المرتبطة بهذه التحسينات تشمل

• راحة العميل مرتبطة بوقت انتظار لمدة ساعة كحد أقصى
• العملية المعيارية لها آثار إيجابية على الجودة
• استغلال أفضل للمساحة – يمكن صيانة عدد أكبر من السيارات دون الحاجة إلى زيادة عدد أماكن الخدمة
• النهج المخطط له العديد من الفوائد التي تتجاوز مجرد الخدمة نفسها

يتعلق المثال بمكون الخدمة فقط ، ولكن هناك العديد من الجوانب الأخرى لعرض تحسين عملية التاجر. وتشمل هذه:

• جهة اتصال استباقية مع العملاء
• موعد العميل
• استقبال العملاء الشخصي
• تأكيد السعر ووقت التسليم
• خدمة العملاء (قهوة ، جولة في صالة العرض ، إلخ.)
• جدولة ورشة العمل
• تخزين القطع والقطف
• أمر الإصلاح وتجهيز أعمال الجودة
• استكمال أمر الإصلاح والفواتير
• معلومات العميل واسترجاع السيارة
• الاتصال بالعميل بعد انتهاء الخدمة
• منع القلق وحلها

تم تخصيص عرض تحسين عملية البيع وتنفيذه لعدد كبير من شركات السيارات.

مفاهيم وأدوات التصنيع الخالي من الهدر

لذلك كان هذان مجرد مثالين ، مع التركيز على الحركة الضائعة (السادس في قائمة النفايات أعلاه) لأنه من السهل تصورها. تشمل الإدارة الخالية من الهدر والتصنيع الخالي من الهدر أكثر من ذلك بكثير. بعض المفاهيم والأدوات التي يتم مواجهتها بشكل شائع في lean موضحة هنا.

• عملية التسوية والتدفق
• ادارة الأداء
• دفع مقابل سحب الإنتاج
• ادارة مرئية
• التوحيد
• تحديد الهدف
• 5S
• TPM
• SMED
• كانبان
• بوكا نير
• في الوقت المناسب

ومع ذلك ، لا يتعلق الأمر باستخدام Lean كثيرًا باستخدام مجموعة من الأدوات لتنفيذ التغييرات الموضعية ، ولكن يتعلق الأمر بالمزيد حول كيفية القيام بذلك تعزيز التحسين المستمر والمستدام عبر الشركات – وهذا مجال تتمتع فيه الشركات اليابانية بقوة خاصة ومجال يفتقر فيه الكثير من الأدب الإنجليزي المتوفر حول العجاف.

5S

إن مفهوم 5S عبارة عن مجموعة من الممارسات التي تشكل أساس شركة رشيقة. فيما يلي تعريف بسيط للممارسات الخمس:

Seiri (الفرز) – تحديد وفصل العناصر الضرورية ، المستخدمة أحيانًا وغير الضرورية.

Seiton (ضبط بالترتيب) – ترتيب العناصر الضرورية والمستخدمة أحيانًا في مواضع تخزين محددة واضحة.

Seiso (Shine) – تنظيف مكان العمل والمعدات تمامًا. التنظيف هو فحص.

Seiketsu (Standardize) – مساعدات بصرية ، أدلة 5S ، عمليات تدقيق 5S. توحيد 1-3S.

Shitsuke (استدامة) – تدرب على مفهوم 5S إلى الحد الذي يكون فيه جزءًا طبيعيًا من عملك.

يوجد في اليابان كتب كاملة مخصصة لممارسة مفهوم 5S ، ولدى الشركات المختلفة تفسيرات وتطبيقات مختلفة لهذه الممارسات لتناسب متطلباتها وفلسفتها. فيما يلي بعض الأمثلة المرئية:

أعلاه: عملية تنفيذ 2S ببساطة ، أي الفرز والتثبيت في المكان ، تجعل من السهل العثور على الأدوات عند الحاجة ، مع فرصة أقل للإصابة.

عندما يكون هناك مكان محدد لكل شيء ، كما في المثال أعلاه ، أو عند استخدام لوحات الظل ، فمن السهل جدًا فهم ما إذا كان هناك شيء مفقود بنظرة واحدة. يساعد هذا في تجنب التوقف عن البحث عن الأدوات في بيئة التصنيع ، وفي بعض البيئات مثل المستشفيات ، يمكن أن يعني الفرق بين الحياة والموت في حالة الطوارئ.

عندما يكون هناك مكان محدد لكل شيء ، كما في المثال أعلاه ، أو عند استخدام لوحات الظل ، فمن السهل جدًا فهم ما إذا كان هناك شيء مفقود بنظرة واحدة. يساعد هذا في تجنب التوقف عن البحث عن الأدوات في بيئة التصنيع ، وفي بعض البيئات مثل المستشفيات ، يمكن أن يعني الفرق بين الحياة والموت في حالة الطوارئ.

الصورة أعلاه مأخوذة من مسبك في اليابان ، ويساعد استخدام المخططات القياسية هنا مديري أرض المتجر على تحديد ما إذا كان الإنتاج متقدمًا أم متأخرًا بنظرة واحدة. إذا لم تكن هناك منتجات مكتملة في الموضع الذي توجد فيه العلامات ، فهذا يمثل موقفًا يتخلف فيه الإنتاج.

تمثل منشأة مناولة لفائف الصلب بالقرب من ناغويا مثالًا رائعًا على إنجاز مفهوم 5S. إن نتائج الإنتاجية والجودة والسلامة لبيئة العمل هذه كبيرة. يوفر هذا أساسًا يسمح بتطبيق العمل القياسي والإدارة المرئية وعناصر أخرى للإدارة الرشيقة بشكل فعال.

كانبان

تعد Toyota واحدة من أكبر الشركات في العالم ، حيث تحتل المرتبة 14 تقريبًا من حيث الإيرادات ولديها 300000 موظف على مستوى العالم. تصنع الشركة ما يقرب من 10 ملايين سيارة في السنة. إذا افترضنا 30.000 قطعة لكل سيارة في المتوسط ، فهذا يعني 300 مليار قطعة يتم التعامل معها سنويًا كجزء من عمليات Toyota العالمية.

قد يكون من المفاجئ معرفة أن نظام الجدولة وإدارة المخزون في قلب هذه العمليات ليس نظامًا معقدًا لتخطيط موارد المؤسسة ، ولكنه مفهوم بسيط بشكل ملحوظ – وهو مفهوم بطاقة كانبان. هناك درس هنا لرئيس قسم المعلومات أو رئيس قسم التكنولوجيا في المستقبل وهو أن أفضل حل للتعامل مع التعقيد لن يكون دائمًا نظام معلومات متطور عالي التكلفة. من خلال النظر في العملية أولاً ثم النظام ، يمكن لشركة Toyota تحديد هذه الأداة باعتبارها حلاً مناسبًا للمساعدة في إدارة سلسلة التوريد الخاصة بهم.

يخضع استخدام كانبان لمجموعة بسيطة من القواعد. قواعد كانبان هي كما يلي:

1. أزل كانبان من الحاوية عند استخدام الجزء الأول
2. العملية التالية تحصل على كانبان من العملية السابقة
3. أنتج المنتج والحجم المحددين في كانبان المشغّل فقط
4. لا تنتج أي شيء بدون كانبان
5. قم دائمًا بنقل المنتج باستخدام كانبان
6. لا تستخدم أي شيء دون إرفاق كانبان

في حين أن المفهوم بسيط ، لا ينصح باستخدام كانبان لمعظم الشركات. يتطلب التنفيذ السليم لكانبان انضباطًا صارمًا حتى يكون فعالًا ، وبدون أساس جيد لمفهوم 5S وأساسيات أخرى بسيطة ، فإن تنفيذ كانبان محكوم بالفشل. انتظرت بعض أفضل الشركات الخالية من الهدر في اليابان ، مثل Rinnai ، 10 سنوات بعد بدء رحلتهم العجاف قبل التفكير في استخدام كانبان – فبدون الأسس المثقلة بالثقافة المثبَّتة بشكل صحيح ، يمكن أن يكون نظام كانبان ضارًا.

شركات التصنيع العجاف الناجحة

هنا لدينا ملخص للسمات المميزة للشركات التي تنجح في التنفيذ الهزيل . تشير هذه إلى دور الشخص في الجزء العلوي من الشركة باعتباره ذا أهمية قصوى من حيث تطوير وتعزيز ثقافة التصنيع الخالي من الهدر.

كمعيار خاص بنا لنجاح شركة العجاف ، نستمر في العودة إلى Rinnai تحت قيادة رئيس مجلس الإدارة Susumu Naito. شعار الشركة هو “الجودة هي مصيرنا” ويواصل رئيس مجلس الإدارة البالغ من العمر 87 عامًا قضاء بعض الوقت في أرض المتجر كل يوم مع موظفيه في دفعة لا تنتهي نحو الكمال.

إدارة رشيقة

الموضوعات ذات الصلة التي تستحق أن تكون على دراية بها هي الإدارة الرشيقة وتطوير البرمجيات الرشيقة . يعزو ريتشارد دورنال ، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا لمجموعة REA ، الفضل في التفكير الخالي من الهدر والإدارة الرشيقة إلى الكثير من نجاحات مجموعة REA خلال السنوات الأخيرة.

من بين المزايا الأخرى ، يساعد تطبيق Lean and Agile موظفي REA Group على التعاون بشكل أكثر فاعلية وتقصير المهل الزمنية لإصدار خدمات وميزات جديدة لعملائهم.

الماخذ الرئيسية

باختصار ، بعض النقاط الرئيسية من هذه الجلسة ، خاصةً بالنسبة إلى رئيس قسم المعلومات أو كبير موظفي التكنولوجيا الطموحين ، هي النقاط التالية.

• التصنيع الخالي من الهدر / الإدارة الرشيقة ليست مشروعًا ، إنها ثقافة
• فلسفة التصنيع الهزيل هي التحسين المستمر من خلال التخلص من الهدر
• المعايير تمكن عملية التحسين
• ينقلنا التصنيع الخالي من الهدر بعيدًا عن إخماد الحرائق إلى تخصص للعمل في الأعمال التجارية
• تذكر: العملية قبل النظام