جيشوكين

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei حدث 9 ملخص

نشأ مصطلح Jishuken من Toyota وأصبح كلمة معروفة في مجال التصنيع الخالي من الهدر. غالبًا ما يشار إليه على أنه “نشاط كايزن الجماعي الذي تحركه الإدارة”. لكن تفاصيل ما هو متورط بالفعل في Jishuken ليست معروفة على نطاق واسع. يشرح Akinori Hyodo سيارة Toyota Jishuken ويشاركه تجربته في كونه جزءًا نشطًا منها لأكثر من عقد من الزمان.

تويوتا جيشوكين

اليوم ، سأتحدث عن موضوع Toyota Jishuken. يُعرف هذا رسميًا باسم نظام إنتاج تويوتا Jishu-Kenkyu-Kai (مترجم حرفيًا باسم “مجموعة دراسة TPS ذاتية التوجيه”) داخل Toyota. الهدف الرئيسي لمجموعات الدراسة هذه هو تطوير الموظفين. أعتقد أن Jishuken كانت موجودة منذ 40 إلى 50 عامًا حتى الآن. يعود تاريخ Jishuken إلى الوقت الذي لم يكن فيه مفهوم TPS معروفًا جيدًا وانتشر في جميع أنحاء العالم. كان هذا قبل العولمة. ولكن بينما كان العالم يسير في هذا الاتجاه ، احتاجت Toyota إلى تطوير عدد كبير من القادة داخل المنظمة الذين يمكنهم تعليم طريقة التفكير TPS وأساليبها للمساعدة في قيادة المصانع الأخرى في أجزاء مختلفة من العالم لتطبيق TPS.

Jishuken لديها بعض الأنماط التي تأتي معها. يمكن عقدها داخل مصنع واحد أو شركة واحدة. يمكن أيضًا عقدها عبر عدد من الشركات داخل مجموعة Toyota. مهما كانت الحالة ، ومع ذلك ، هناك بعض الشروط الأساسية التي يجب الوفاء بها قبل أن تبدأ أنشطة Jishuken. أولاً ، يجب تطبيقه في منطقة أو قسم أو مصنع حيث يكون لدى الناس فهم واضح للوضع الحالي لمنطقة عملهم ويتعرفون على المشكلات والتحديات التي يتعين عليهم التغلب عليها في هذا المجال. ثانيًا ، من المهم أن تقوم منطقة العمل بتطبيق كايزن بشكل مستمر على مدار فترة زمنية طويلة.

عندما كنت منخرطًا بشكل كبير في Toyota Jishuken ، كنت أزور بانتظام منطقة عمل الأقسام والإدارات والمصانع والشركات الأخرى كجزء من أنشطة مجموعة Jishuken. ربما تغيرت الأمور في السنوات الأخيرة ، ولكن إذا لم يتم تلبية هذه الشروط في منطقة العمل التي كنا نزورها ، فقد تم رفض أن تكون هذه المنطقة جزءًا من Jishuken. لقد كانت حقًا شروطًا مهمة يجب الوفاء بها من أجل أن تكون جزءًا من Jishuken.

ولكن بمجرد أن تتمكن من البدء في الانخراط في أنشطة مثل Jishuken بالنهج الصحيح والهيكل الصحيح بعد اجتياز مسار تلبية المتطلبات الأساسية كما أوضحت للتو ، فلن تتمتع مؤسستك بإمكانية هائلة لتصبح ناجحًا للغاية منظمة بسيطة ولكنك ستعمل أيضًا على تطوير موظفيك بشكل كبير.

هذا هو السبب في أنني أريد أن أؤكد على أهمية بناء أساس قوي لنوع Jishuken من الأنشطة التي يتم إجراؤها داخل مؤسستك من خلال التطبيق المستمر لمفهوم كايزن.

يجب أن أذكر أيضًا أن العديد من الإدارات والشركات والشركات المختلفة داخل مجموعة تويوتا تتبادل منذ فترة طويلة المعلومات والمعرفة والمعرفة مع بعضها البعض من خلال Jishuken وفرص التطوير المماثلة ، حيث كنا نعلم أن هذا سيكون مفيدًا للجميع من أجل تعزيز قدرات كل منهما بشكل متبادل. ومع ذلك ، لا أرى في كثير من الأحيان هذا النوع من النشاط يحدث خارج اليابان حيث يبدو أن الشركات أكثر صرامة بشأن تبادل المعلومات والأفكار بشكل عام.

عندما نذهب إلى الخارج وننظر إلى الشركات المختلفة التي لديها نوع Jishuken من الأنشطة ، غالبًا ما نجد أنه لا توجد منصة حرق حقيقية تدفعهم إلى الانخراط في أنشطة تحسين حقيقية. نرى أيضًا أن عمل Jishuken يصبح الهدف بدلاً من تحسين الشركة بالفعل لتحقيق أهدافهم المحددة.

إذا كانت شركتك تفكر في بدء Jishuken وتريد أن تشارك بجدية في أنشطة Jishuken بالمعنى الحقيقي ، يمكنني القول إنها ستكون مهمة يجب القيام بها. لهذا السبب ، تحتاج حقًا إلى توضيح داخل مؤسستك ما إذا كان لديك حقًا حاجة للذهاب في طريق Jishuken أم لا. والأهم من ذلك ، يجب عليك التأكد من أن مؤسستك لديها أساس التحسين المستمر في المكان قبل السير في هذا المسار.

قد تكون الأمور مختلفة بعض الشيء الآن ولكن عندما شاركت في Jishuken في Toyota ، كنا نتعامل معها بشكل أساسي كما لو كنا في حالة حرب مع أقسام أخرى داخل مصنعنا وشركات أخرى داخل المجموعة. ما أعنيه بذلك هو أنك لا تدخل الحرب بسهولة ، بل تدخل الحرب بعد مداولات واستعدادات جادة. والهدف النهائي لدخول الحرب هو الفوز. ليس هناك من يفكر في فقدانها. إن الانتصار في Jishuken يعني تحقيق النتائج الملموسة التي شرعت في تحقيقها وكذلك تطوير موظفيك طوال العملية. لذلك ، عملت جميع الأطراف المشاركة في Jishuken بجدية بالغة لبناء أساس متين لتكون جزءًا من Jishuken وتطوير الأفراد الذين لن يخجلوا من إرسالهم إلى أي منظمة أخرى داخل المجموعة. يحتاج هؤلاء الأفراد أيضًا إلى أن يكونوا واثقين من قدرتهم على تمثيل منظمتهم في أجزاء أخرى من المجموعة من خلال أنشطة Jishuken. بالإضافة إلى ذلك ، عندما تدعو منظمات أخرى إلى مؤسستك الخاصة من خلال Jishuken ، فأنت تريد أن يكون لديك مكان عمل ترغب في عرضه عن طيب خاطر للزوار الخارجيين لأنك واثق من الجهود والنتائج التي حققتها في مكان عملك.

في الختام ، إذا كنت مهتمًا ببدء نوع Jishuken من الأنشطة ، أود أن أكرر أهمية فهم الوضع الحالي لمؤسستك تمامًا حتى تتمكن من تحديد المشكلات والتحديات بأم عينيك. ستحتاج بعد ذلك إلى تطبيق كايزن باستمرار على مؤسستك. هذه هي الشروط التي يتعين عليك الوفاء بها قبل التوجه في طريق Jishuken.

سؤال وجواب الجمهور

من الذي يحدد جدول أعمال ونتائج مجموعة جيشوكين؟

أجد أن الشركات تتورط في الأعمال الورقية والعملية ، بدلاً من مجرد محاولة تغيير بسيط. ما مدى أهمية ملء جميع الأوراق في البداية؟

أعتقد أن الأعمال الورقية ستكون للأسف جزءًا من أي شيء تحاول القيام به هذه الأيام. هذا لأنه حتى بالنسبة لتطبيق كايزن صغير ، سيكون هناك بعض وقت العمل المطلوب وقد يتم تضمين بعض المشتريات الصغيرة على سبيل المثال. بشكل عام ، إذا كنت ترغب في تنفيذ فكرة كايزن في مكان عملك ، فأنت بحاجة إلى تقديم فكرتك ونيتك لمن هم فوقك للحصول على تفويضهم للنفقات وما إلى ذلك. تحتاج أيضًا إلى تقديم تقرير بالنتيجة المتعلقة بالتحسين. سواء تم تسجيلها على الورق أو على الكمبيوتر ، فمن المحتمل أن تحتاج هذه الأنواع من السجلات إلى الالتقاط كجزء من تنفيذ التحسين.

لكن بالنظر إلى السؤال ، يمكنني أن أفهم أن السؤال يقترح أن يشارك الناس كثيرًا في إنتاج الأعمال الورقية وهذا سيزيد من عبء العمل على إجراء التحسينات دون داع.

بعد قولي هذا ، نظرًا لأننا نعمل في مؤسسة ، عندما يتم استخدام العمالة الإضافية والنفقات وما إلى ذلك من أجل التحسينات ، يجب أن يتم التصريح بها وتتبعها والإبلاغ عنها. لذلك ، فإن المفتاح هو كيفية إعداد هذه العملية المطلوبة ومدى بساطة إجراء هذه العمليات لأغراضك.

على الرغم من أنه قد يبدو متناقضًا مع ما قلته للتو ، إلا أنه في رأيي ، كلما زاد الوقت الذي تقضيه في جانب التخطيط للأشياء ، أصبح من الأسهل الحصول على الأشياء لاحقًا من حيث سرعة وجودة التنفيذ. إذا لم تقم بالإعداد الكافي والتخطيط المسبق وقمت فقط بتخصيص العمل الإضافي لجميع الأشخاص الذين يعملون بالفعل بشكل كامل أثناء نوباتهم ، فأنا لست متأكدًا مما إذا كان بإمكانهم العمل بفعالية.

بناءً على تجربتي الخاصة ، عندما قررنا تنفيذ فكرة كايزن ، قمنا بجميع أعمال التخطيط اللازمة مسبقًا مثل العمل على ساعات العمل الإضافية والتكلفة المطلوبة للتحسين بما في ذلك الوفاء بجميع الأعمال الورقية المرتبطة بالتحضير.

كما أشرت في كثير من الأحيان ، عند إجراء العمل ، نحتاج أولاً إلى تحديد مقدار العمل الذي يتعين القيام به لمعرفة العدد المطلوب من الأشخاص للقيام بهذا العمل. ومع ذلك ، فإن ما يتم في كثير من الأحيان هو أنه عندما تكون هناك مهمة إضافية يتعين تحقيقها ، يتم تخصيص الأشخاص للمهمة بشكل مفاجئ ولا يتم منحهم وقتًا كافيًا لأداء المهمة. لذلك ، يصبح من الصعب على المشاركين أداء مهمتهم الإضافية.

لذلك ، من أجل التحكم بشكل أفضل في هذا النوع من المشكلات ، يحتاج أولئك الذين يشغلون مناصب إدارية – سواء كانوا قادة أو مشرفين أو مديرين – إلى فهم أفضل لما يحدث بالفعل في مكان عملهم والنظر إليه عن كثب حتى يفهموا العمل الإضافي الذي يجب القيام به وبالتالي عدد ساعات العمل الإضافية اللازمة. من الواضح أن العمال يجب أن يعملوا بكفاءة عندما يؤدون عملهم ، ولكن إذا تم تخصيص بعض الأعمال الإضافية لهم بما يتجاوز طاقتهم ، فسيؤدي ذلك إلى خلق مشكلات في مكان ما على المسار الصحيح.

اريد ان اعطيك مثالا مثيرا للاهتمام هنا. لنفترض أنك أحضرت فجأة خمسة أصدقاء إلى منزلك للترفيه عنك في مكانك دون إبلاغ شريكك. في ظل مثل هذا الموقف ، أنا متأكد من أن شريكك سيصاب بالصدمة وربما لا يكون متأكدًا مما يجب عليه فعله لأنه / هي ليس مستعدًا عقليًا وليس لديه أي شيء جاهز للترفيه عن أصدقائك. عندما تقارن هذا الموقف بسيناريو مكان عملك حيث يتم تخصيص موظفيك فجأة للقيام بأعمال تحسين إضافية ، فإن الوضع مشابه تمامًا. لهذا السبب ، من الضروري أن يكون لدور الإدارة فهم جيد للوضع الحالي لمكان عملهم وقدرات موظفيهم.

فيما يتعلق بالسؤال ، فإن حقيقة أن هذا قد تم تحديده على أنه مشكلة داخل المنظمة يشير إلى أن هناك فرصة للتحسين. هناك مشاكل لتحسينها. إذا كان هناك شيء لا يعمل بشكل صحيح ، فيمكنك اتخاذ إجراء لإصلاحه. إذا رأيت أي أوراق غير ضرورية ، فيمكنك قطعها. هذه هي الطريقة التي أفكر بها في الأمر.

يرجى مشاركة أمثلة لربط مؤشرات الأداء الرئيسية وأنشطة كايزن.

أولا ، ما هو الغرض من عمل كايزن في المقام الأول؟ أعتقد أن الأمر يتعلق بالنقطة التي نحتاج فيها إلى زيادة أرباح شركتنا. ولهذه الغاية ، تضع الشركات أهدافًا وغايات مختلفة وتحاول تحقيقها من أجل زيادة أرباحها. ثم يتم تقسيم هذه الأهداف وتوزيعها بين الإدارات والأقسام المختلفة داخل الشركة ، وينخرط الأشخاص في أنشطة مختلفة في محاولة لتحقيق تلك الأهداف والغايات.

لهذا السبب لدينا مؤشرات أداء رئيسية حتى نتمكن من معرفة كيفية تقدمنا في تحقيق أهداف معينة. لن تتحسن مؤشرات الأداء الرئيسية هذه إلا إذا قمنا بأنشطة كايزن. إذا لم نقم بأنشطة كايزن ، فإننا سنسير في الاتجاه الخاطئ. ترتبط ارتباطا وثيقا جدا من هذا المنظور.

لنأخذ مثالا عن الناس. تلقى شخص ما هدفًا داخل مصنع يعمل فيه حاليًا 200 شخص. ونزل الهدف من الأعلى لتحسين التكلفة بمقدار 500 ألف دولار داخل الشركة. لنفترض أنه إذا قمنا بتحويل هذا المبلغ إلى عدد رؤساء الشركة المكونة من 200 شخص ، فسنحتاج إلى إخراج 10 أشخاص يعملون معك مباشرةً. في ظل هذه الظروف ، من أجل إخراج هؤلاء الأشخاص العشرة من عملية تضم 200 شخص ، ستقوم بتطبيق أنشطة كايزن المختلفة لتحقيق الهدف. قد يكون جزء من المعادلة هو تحسين الجودة بالإضافة إلى تحسين الكفاءة بحيث لا يقوم المشغلون لديك بأي عمل إضافي ، وما إلى ذلك.

قد تختلف مؤشرات الأداء الرئيسية التي تبحث عنها اعتمادًا على الشركة ولكن أحد المؤشرات الرئيسية سيكون تكلفة التصنيع الإجمالية على سبيل المثال. لذلك ، يجب أن تكون قادرًا على أن تفهم ضمن تكلفة التصنيع هذه قيمة إزالة رأس واحد من العمل من تشغيل المصنع. لذلك ، يتم دمج جميع أنشطة كايزن مع جميع مؤشرات الأداء الرئيسية هذه وهذه هي الطريقة التي يجب أن تكون عليها. مؤشرات الأداء الرئيسية ليست شيئًا قائمًا بذاته في فئة منفصلة. ترتبط أنشطة Kaizen دائمًا ارتباطًا وثيقًا بمؤشرات الأداء الرئيسية الفردية وتتكامل معها.

لذلك ، من المهم أن يتم تعيين جميع مؤشرات الأداء الرئيسية بالطريقة التي يمكن بها تتبع نتائج أنشطة التحسين الخاصة بك. يجب أن تظهر بمؤشراتك كيف ترتبط هذه الأنشطة. يجب أن تظهر نتائج وتأثيرات أنشطة كايزن في مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بك.

كلما تراجعت في المؤسسة ، قد ترى بعض مؤشرات الأداء الرئيسية المختلفة قليلاً. ولكن ، يجب دائمًا ربط مؤشرات الأداء الرئيسية الموضوعة في الجزء العلوي من المؤسسة وتعكس نتائج كايزن المنفذة داخل المنظمة.

لذلك ، لديك هؤلاء الذين يتتبعون مؤشرات الأداء الرئيسية المختلفة في الأقسام المختلفة ، وقسم الشؤون المالية داخل المنظمة سيجمع هذه النتائج لإنتاج نتائج حول الربحية للكيان في نهاية الشهر أو ربع السنة أو السنة المالية وما إلى ذلك.

لم يتم عمل Kaizen لمجرد نزوة أو للمتعة. يجب أن نفعل ذلك لتحقيق نتائج ملموسة. يجب أن يقودها أهداف واضحة. لذلك ، يجب أن نكون قادرين على رؤية نتائج تطبيقات كايزن الخاصة بنا في المؤشرات التي نديرها. لذلك ، يجب دائمًا ربط مؤشرات الأداء الرئيسية وأنشطة كايزن.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .