تنمية المورد
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 8
تعتبر الإدارة الجيدة للعلاقات مع الموردين أمرًا حاسمًا لنجاح الأعمال التجارية ، ويحاجج Akinori Hyodo بأن قوة شركة Toyota مبنية على القدرات القوية لمورديها. نناقش أهمية تطوير الموردين وكيفية إقامة علاقة قوية مع الموردين والحفاظ عليها.
أهمية تطوير الموردين
اليوم سنناقش أهمية تطوير الموردين. بادئ ذي بدء ، لماذا يعد تطوير الموردين ضروريًا؟ السبب وراء ذلك هو أنه عندما يكون لديك هيكل صناعي حيث يوجد عميل رئيسي أو شركة أم في القمة مع مورديهم الذين يجلسون تحتها ، فلن تتمكن الشركة في القمة من إثبات نفسها كنشاط تجاري ناجح بدون دعم هؤلاء الموردين الجالسين تحتها.
يقوم هؤلاء الموردين بتوريد منتجاتهم إلى شركتهم الأم. تضيف الشركة قيمة من خلال تجميعها ثم بيع المنتجات النهائية لعملائها والمستخدمين النهائيين.
الفرضية الأساسية هي أن الشركة الأم تدير أعمالها بناءً على الاقتراح القائل بقدرتها على تزويد عملائها بأفضل المنتجات عالية الجودة بأفضل سعر ممكن لتكون قادرة على المنافسة. لهذا السبب ، تتوقع الشركة الأم من مورديها تزويدهم بأفضل المنتجات عالية الجودة بتكلفة منخفضة أيضًا.
في ظل هذه الظروف ، ستكون الأمور على ما يرام بالنسبة للشركة الأم طالما أن جميع مورديها في مستوى ناضج ولديهم قدرات عالية بحيث يمكنهم تقديم منتجات عالية الجودة بتكلفة منخفضة. ومع ذلك ، من الناحية الواقعية ، لن يكون هذا هو الحال عبر سلسلة التوريد بأكملها. هذا هو سبب الحاجة إلى تقديم المساعدة للموردين من قبل الشركة الأم. تريد الشركة الأم رفع قدرات مورديها عندما يفتقرون إلى القدرات.
لنأخذ الحالة التي يوفر فيها المورد مواد ذات جودة رديئة لشركته الأم وتقوم الشركة بتجميع تلك المواد ذات الجودة الرديئة في منتجاتها النهائية وبيعها إلى المستخدمين النهائيين. عندما يكون هناك مطالبة بالجودة تأتي من المستخدمين النهائيين ، فمن الواضح أن المورد يتحمل بعض المسؤولية عن ذلك. ومع ذلك ، فإن المطالبة تقع بشكل أساسي مع الشركة الأم ، وبالتالي ، فمن مصلحتها القصوى منع هذا النوع من المواد ذات الجودة الرديئة من الوصول إلى مستواها قبل تسليم منتجاتها إلى المستخدمين النهائيين. لذلك ، تريد الشركات الأم دائمًا أن يزودها مورديها بمنتجات عالية الجودة.
عند الحديث من منظور أكبر ، فإن العلاقة الموجودة بين الشركة الأم ومورديها ضرورية لتحقيق monozukuri الجيد (التصنيع). إذا كان أحدهما يفتقر إلى القدرات الجيدة ، فلن تتحقق الفرضية الأساسية للإنتاج الجيد. وإذا توقفت الشركة الأم عن العمل بسبب وجود مشكلات في الجودة وارتفاع الأسعار ، فسيكون هذا أيضًا مشكلة لمورديها حيث لن يتمكنوا من البقاء ككيان دون أن تكون الشركة الأم هي عملائهم. على نفس المنوال ، إذا لم يتمكن الموردون من البقاء ككيان ، فستواجه الشركة الأم فجوة في سلسلة التوريد الخاصة بهم وستكافح للحفاظ على استمرار إنتاجهم.
لذلك ، فإن زيادة قدرة الموردين ستكون ذات فائدة كبيرة للشركة الأم وستفيدها. مثلما يعد تطوير مهارات وقدرات الأشخاص لديك أمرًا مهمًا لنجاح شركتك ، فأنت بحاجة إلى مساعدة مورديك على تطوير قدراتهم أيضًا. لذلك ، تحتاج إلى البحث عن نقاط الضعف داخل مورديك والعمل معهم للمساعدة في رفع قدراتهم إلى مستوى عالٍ بحيث يكون لديك موردين أقوياء يمكنك الاعتماد عليهم.
إذا نظرت إلى Toyota Motor Corporation من هذا المنظور ، يمكنك أن ترى سبب كون الشركة كيانًا قويًا. لا تمتلك الشركة نفسها أساسًا متينًا وقدرات عالية المستوى فحسب ، بل لديها أيضًا موردون أقوياء جدًا يجلسون تحتها. تعكس قوة شركاتهم قوة مورديهم. لا يقتصر اهتمامهم على الكيان الأم فحسب ، بل يمتد أيضًا إلى مجموعة Toyota بأكملها. تويوتا لديها نهج لرفع كل كيان في المجموعة. لذلك ، تعامل تويوتا مورديها على أنهم أجزاء مهمة جدًا من أعمالهم.
تؤمن تويوتا بفكرة أنه ما لم يكن هناك موردين أقوياء داخل مجموعتهم ، فإن تويوتا لا يمكن أن تكون قوية بالقدر الذي يمكن أن تكون عليه. مع وضع ذلك في الاعتبار ، يوجد قسم داخل المؤسسة يهتم بمورديهم وتحسين قدراتهم.
أنا على ثقة من أن معظم الشركات الموجودة هناك ، إن لم يكن جميعها ، لديها أيضًا قسم أو قسم يشرف على علاقة الموردين الخاصة بهم. غالبًا ما تشير الشركات في اليابان إلى هذا المجال من المنظمة باسم قسم المشتريات أو المشتريات. أريدك أن تفكر في الدور والمسؤولية المحددين لذلك القسم من مؤسستك. لا يقتصر دورهم على القول لمورديهم ، “حسنًا ، تحتاج إلى خفض سعر منتجك بهذا المبلغ بحلول العام المقبل ، وإلا فلن نتمكن من التعامل معك.” ليس هذا هو دور قسم المشتريات. بالطبع ، هناك توقع لخفض التكلفة في أي مكان عبر مجموعة Toyota أيضًا. ولكن ما يتم إدراجه في دور قسم المشتريات هو مسؤولية مساعدة الموردين على تحقيق وفورات في التكاليف ، ويقومون بذلك من خلال توفير المعلومات والتوجيه والتوجيه وما إلى ذلك. هذا جزء من الحزمة التي يستخدمها قسم المشتريات في تويوتا في علاقتها مع مورديها.
فيما يتعلق بالدور المحدد لمدير قسم المشتريات في Toyota ، فإنهم يتحملون مسؤولية إدارة علاقتهم مع مئات الموردين الذين يدعمون عملياتهم. على الرغم من أن المدير لا يمكنه زيارة كل مورد من مورديه سنويًا ، إلا أنه يزور مورديه الرئيسيين مرة أو مرتين على الأقل كل عام لمعرفة عمليات هؤلاء الموردين بأعينهم. وسيتابع الموظفون الذين يجلسون تحت المدير قضايا محددة تم تحديدها للتأكد من أن الأمور تتقدم إلى خطة تم وضعها. هذه هي الطريقة التي يعملون بها للوفاء بدور ومسؤوليات قسم المشتريات.
إذا تم تحديد مشكلة جودة و / أو جاءت مطالبة أو شكوى من مستخدم نهائي وما إلى ذلك ، فهناك متابعة من Toyota لهؤلاء الموردين للتحقق من السبب المحدد للمشكلة وسيقدمون إرشادات لهم و العمل معهم حتى معالجة القضايا المحددة بشكل كامل. تتبع Toyota نهجًا للمتابعة المستمرة ودعم مورديها. النهج هو أنه عندما يتعرفون على الأشياء الجيدة ، فإنهم يربحون عليها ، وعندما يتم تحديد النقاط التي يجب تحسينها ، فإنهم يقدمون لهم التوصيات ويساعدونهم على التحرك في الاتجاه الصحيح. إنهم يحافظون على هذا النوع من العلاقة مع مورديهم ويستمرون فيه على مدى فترة زمنية طويلة لتحسين قدرات مورديهم.
في الختام ، أود أن أكرر النقطة التي مفادها أنه ما لم يكن لديك موردون جيدون يتمتعون بقدرات قوية ، فلن تتمكن أنت كعميل ومؤسسة أم تتلقى منتجاتها وخدماتها من العمل ككيان قوي.
سؤال وجواب الجمهور
كيف يمكننا تقييم مورد ما لمعرفة مستواه فيما يتعلق بضمان الجودة ومراقبة الجودة؟
حقيقة أنهم موردون لك أم لا يجب ألا يكون لها أي علاقة بكيفية تقييمك لهم. قد تستخدم نفس طريقة التقييم التي تستخدمها داخليًا داخل مؤسستك لتقييم مورديك من حيث ضمان الجودة ومراقبة الجودة والمرونة.
فيما يتعلق بالجودة ، أولاً ، لا ترغب في وضع عملائك والمستخدمين النهائيين في موضع يتلقون فيه جودة أو خدمة رديئة. لمنع حدوث ذلك ، سيكون لديك مؤشرات حول مخاوف الجودة المعمول بها وتتبع عدد مطالبات العملاء ، ومشكلات الجودة الأخرى ، وما إلى ذلك.
إذا أبقت مورديك بعيدًا عن هذه الصورة في الوقت الحالي وألقيت نظرة داخل شركتك الخاصة ، فلديك علاقة بين المورد والعميل داخل شركتك الخاصة. تقوم عمليات المنبع الخاصة بك بتزويد المنتجات أو الأجزاء إلى عمليات المصب الخاصة بك ، وبالتالي ، يمكن الإشارة إلى عملية المنبع على أنها مورد والعملية النهائية كعميل. من المرجح أن يكون لديك مؤشرات حول جودة المنتجات في كل مرحلة عبر عمليات مؤسستك. لذا ، إذا كان بإمكانك التفكير في كيفية إدارتك للجودة داخل شركتك ، فسوف يعطيك هذا بعض التلميحات حول كيفية التعامل مع مورديك.
في حالة حدوث عيب ، ما هو نوع النظام الذي تمتلكه داخل مؤسستك للتعامل مع الخلل؟ من الذي سيتم الاتصال به؟ من يتحمل المسؤولية؟ ما هي الإجراءات المضادة التي سيتم تنفيذها ومتى؟ ستقوم المستويات والإدارات المختلفة داخل مؤسستك بتتبع هذه المؤشرات ويجب أن يكون قد تم بالفعل وضع نظام للتمكن من متابعة هذه القضايا.
نقطة أخرى مهمة يجب ملاحظتها هي أنه عندما يتعلق الأمر بالجودة ، لا يمكن لفرد واحد داخل المؤسسة تغيير الجودة للشركة. أنت بحاجة إلى الوعي بالجودة داخل كل فرد في شركتك من أجل إحداث هذا التغيير.
يحتاج أي قسم أو قسم جودة في منظمة إلى وضع سياسة حول جميع النقاط المذكورة أعلاه كل عام لتحسين وضع الجودة داخل المنظمة. عليهم أن يناقشوا مع كل مجال من مجالات العمل ما يتعين عليهم القيام به لاتخاذ خطوات للوصول إلى تلك الأهداف.
ما أعود إليه كثيرًا في الإجابة على هذه الأسئلة هو الاتجاه النازل من أعلى قمة في المنظمة. إذا كانت المناطق الأدنى من المنظمة تدرس وتقيم الجودة القادمة من الموردين ، فإن الجزء العلوي من المنظمة لا يقوم بجزء من وظيفته بشكل صحيح. يحتاج هذا الاتجاه حقًا إلى النزول من أعلى المؤسسة.
في الختام ، أود أيضًا أن أؤكد على أهمية ليس فقط تحديد أدوار ومسؤوليات قسم الجودة والقسم داخل المنظمة بشكل صحيح ، ولكن أيضًا اكتساب فهم من كل مدير وقائد حول كيفية تواجد أدوارهم ومسؤولياتهم في السياق للنظام بأكمله وكيف يمكن لقسمهم المساهمة في أهداف الشركة العامة.
ربما يكون هناك الكثير لنتحدث عنه حول هذا الموضوع ، لكنني سأتركه هناك في الوقت الحالي.
ما هو النهج الذي توصي به لتقديم العجاف للموردين؟
لا يقتصر هذا النهج الذي أوشك على اقتراحه على مجرد تقديم أسلوب الإدارة المرن ولكن يمكن استخدامه عند تقديم أي أفكار بشكل عام.
بادئ ذي بدء ، من المهم تغيير طريقة تفكير الشخص الأعلى في المورد الخاص بك. أولئك الذين يشرفون على إدارة علاقات الموردين داخل مؤسسة أم – مثل أولئك الموجودين في قسم المشتريات كما تحدثت سابقًا – يحتاجون إلى التحدث مع الإدارة العليا لمورديهم والعمل معهم لتطوير وتغيير طريقة تفكيرهم حول أعمالهم. إنهم بحاجة إلى مساعدة تلك الإدارة العليا على فهم مواقفهم الحالية وإقناعهم بأن العجاف هو السبيل لهم للمضي قدمًا. الرسالة الرئيسية التي يجب نقلها إلى مورديهم هي أنه يمكنهم تحسين أعمالهم من خلال تغيير الطريقة التي يديرونها بها. لذلك ، من المهم تقديم المساعدة للشخص الأول داخل المورد لفهم وضعهم الحالي وما هي قدراتهم الحالية والنتائج المحتملة التي يمكنهم تحقيقها لتحسين أعمالهم الخاصة من خلال تطبيق العجاف.
من الواضح أن هناك طريقة أخرى يمكنك اتباعها مع مورّدك وهي أن تبدأ من أسفل مؤسستهم لإنشاء بعض أنشطة التحسين وتحريك الأمور صعودًا من هناك. لكن ، في رأيي القوي جدًا ، هذه ليست أفضل طريقة للقيام بذلك. إلى حد بعيد ، فإن أسرع طريقة لإحداث التغيير هي البدء من أعلى المؤسسة.
على الرغم من أننا نرى هذا يحدث من وقت لآخر ، إلا أنك تحتاج إلى تجنب الموقف الذي تأخذ فيه الشركة الأم ثمار أعمال تحسين مورديها. لسوء الحظ ، ترى في بعض الأحيان أن شركة ما تقرر فجأة الاستيلاء على هذا التحسين والربحية التي تم تحقيقها داخل مورديها بعيدًا عنهم وتقول لهم ، “حسنًا ، نود أن ينعكس هذا الربح في خفض التكلفة لما تفرضه علينا وشكرا جزيلا لك على ذلك “. هذا ليس هو النهج الصحيح في رأيي لأنك تحتاج إلى السماح للمورد بتجربة مكافآت التحسين الذي قام به والاحتفاظ بالكثير من ذلك لأنفسهم. وبهذه الطريقة ، ستكون أنت أيضًا كعميل ومؤسسة أم أفضل حالًا بوجود مورد أقوى يجلس تحتك.
باختصار ، اعمل مع أعلى مدير داخل مورّدك لتغيير طريقته في النظر إلى الأشياء ، ومساعدته على معرفة وضعهم الحالي والعمل على التحسين معهم لإجراء تغييرات داخل مؤسستهم. من المهم أن تعمل معهم خلال الرحلة ولا سيما في المرحلة الأولى من تطبيق Lean حتى يتمكنوا من الحصول على نتائج على السبورة. وبمجرد تحقيق التحسينات ، تأكد من بقاء الائتمان الفعلي للتحسينات مع المورد. أعتقد أن هذا سيكون السبيل للحصول على الجذب والشراء من مورديك.
كيف تتأكد من أن المورد لا يعتمد على خبرة العميل؟
بالنسبة للعلاقة بين المورد والشركة الأم أو العميل ، يجب أن يكون هناك تفاهم بين الجانبين على أن العلاقة يجب أن تكون مفيدة للطرفين. إذا توقف أحد الطرفين وخرج عن العمل ، فسيؤثر ذلك بشدة على الجانب الآخر. لذلك ، من مصلحة الطرفين رؤية بعضهما البعض ينجح.
هذا هو السبب في أن الشركة الأم يجب أن ترغب في رؤية مورديها مزدهرًا وناجحًا. يجب أن ترغب الشركة الأم في مساعدة مورديها في تطوير أفرادها وتوجيههم للتحسين بأنفسهم من أجل نجاح مورديهم.
أعتقد أن معظم الشركات لديها قسم للمشتريات أو المشتريات يتعامل مع مورديها بشكل منتظم. كما ذكرنا سابقًا ، في رأيي ، يجب أن يكون الدور الرئيسي لقسم المشتريات هو توجيه تطوير مورديهم.
إذا لاحظت الشركة الأم نقصًا في القدرات والخبرات والمهارات وما إلى ذلك في مورديها ، فيجب عليهم تزويدهم بالدعم الذي يحتاجون إليه وإرشادهم للتحسين في حد ذاتها. إذا كانت الشركة الأم قاسية جدًا في نهجها وتركت مورديها يتعاملون مع مشكلاتهم بأنفسهم ، فقد لا يتمكنون من البقاء على قيد الحياة ويمكن أن يتوقفوا عن العمل. وعندما يحدث هذا ، ستعاني الشركة الأم.
في حالة تويوتا التي لديها المئات من الموردين ، فإنهم يعملون عن كثب مع مورديهم ويقضون الوقت ويشاركون خبراتهم لتزويدهم بالإرشادات اللازمة.
بماذا تنصح الإدارة العليا للمؤسسة التي ترغب في البدء في تنفيذ العجاف ولكن ليس لديها ميزانية لقسم بسيط أو للدعم الخارجي؟
عندما يتعلق الأمر بإنشاء قسم بسيط داخل منظمة ، لا أعتقد أنه من الضروري دائمًا أن ينفقوا ميزانية إضافية. إذا كانت هناك حاجة ماسة لحدوث ذلك ، يمكن للمنظمة إعادة هيكلة نفسها لتكون قادرة على دعم هذا بشكل أفضل دون ميزانية كبيرة. من الواضح أن الأمر سيكلفك أكثر إذا كنت ترغب في جلب أشخاص جدد من الخارج ليحدث هذا. ولكن ، بدلاً من ذلك ، يمكنك جعل مؤسستك قادرة على دعم التنفيذ الهزيل عن طريق نقل الأشخاص الحاليين وإعادة تخصيص أولئك الذين هم أكثر ملاءمة لمساعدة المنظمة على تنفيذ العجاف.
حتى إذا ابتعدت عن هذه المناقشة ، فعندما نفكر في شركة ووجودها وبقائها ، من الضروري أن يتطلع الجزء العلوي من تلك المنظمة من خمس إلى عشر سنوات إلى المستقبل ويهيكلة مؤسستهم لتكون قادرة على ذلك تحقيق تلك الأهداف والاستراتيجيات ضمن ذلك الجدول الزمني. لذلك ، إذا كانوا يعتقدون أن المرونة هي جزء ضروري من الإستراتيجية ، فهي مجرد جزء آخر من اللغز الذي تحتاج الإدارة العليا إلى مراعاته ، وهم بحاجة إلى هيكلة المنظمة وفقًا لذلك.
إذا كانت لديك إدارات متوسطة وحتى أجزاء أدنى من المؤسسة تحاول تنفيذ التغيير ، فمن الصعب حقًا على تلك المستويات أن تكون قادرة على تحقيق ذلك. مع المخاطرة بتكرار نفسي ، من أجل قيادة التغيير بصدق ، نحتاج إلى البدء بالاتجاه والإيمان والتفكير على مستوى الإدارة العليا ثم تمرير ذلك عبر بقية المؤسسة.
بناءً على تجربتي ، لم أسمع أبدًا عن شركة في اليابان توقفت عن العمل وركزت بجدية على تطبيق Lean على مدار فترة زمنية طويلة. عندما أقول طلبًا جادًا ، فأنا أعني أنهم ركزوا على تطبيق العجاف على أهداف أعمالهم بطريقة صحيحة لفترة طويلة من الزمن.
كما أظن في كثير من الأحيان ، ربما لا تكون الشركات مثل تلك المشار إليها في هذا السؤال على منصة محترقة. من المحتمل أنهم يحققون ربحًا كافيًا للعيش ، وبالتالي لا يواجهون صعوبة كبيرة كمنظمة. إذا كانوا على منصة محترقة أو لديهم رغبة شديدة للغاية في تغيير وضعهم الراهن ، فإن إدارتهم العليا ستفكر بشكل يائس وجاد في كيفية هيكلة مؤسستهم على أفضل وجه لتكون قادرة على التحسن من أجل الابتعاد عن تلك الحرجة. قارة.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد جنبًا إلى جنب مع كبير مستشاري إدارة Shinka ومدير مصنع Toyota HiAce السابق ومدير Akinori Hyodo. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .