تطوير الموظفين
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 4
نتفهم جميعًا أهمية تطوير الموظفين داخل المنظمة. ما هو نهج تويوتا لتطوير الموظفين وتدريبهم؟ يناقش Lean Sensei Akinori Hyodo طريقة Toyota ويشاركه أفكاره حول هذا الموضوع المهم من خلال رسم أمثلة من الحياة اليومية.
أهمية تطوير الموظفين
اليوم نحن نتحدث عن موضوع تطوير الموظفين. تسمع هذا المصطلح يُطرح كثيرًا في ظروف مختلفة. الشيء الذي أشير إليه دائمًا أولاً هو أنه وراء كل الموضوعات والموضوعات ، هناك هدف. إذن ، ما هو الهدف من تطوير موظفيك؟ لماذا هو ضروري؟
أريدك حقًا أن تفكر مليًا في الهدف ولماذا هو ضروري قبل أن تفكر في كيفية تطوير فريقك.
لذا ، أود أن أبدأ اليوم بالحديث عن سبب ضرورة تطوير الموظفين.
هناك أنواع مختلفة من المنظمات والشركات حول العالم. ببساطة ، يتكون مجتمعنا من تلك المنظمات والشركات المختلفة. يجب أن يساهم كل منا في تحسين المجتمع الذي نعيش فيه جميعًا. بالنظر إلى كيفية تكوين مجتمعنا ، يجب علينا تحسين مؤسساتنا لأن هذا يساعد على المساهمة في التحسين الشامل لمجتمعنا.
فيما يتعلق بمؤسساتنا وشركاتنا ، لدينا مقولة في اليابان مفادها أن القيمة الحقيقية للشركة هو موظفوها. منظمة مبنية على الأشخاص الموجودين داخل المنظمة. على مستوى أوسع بكثير ، المجتمع مبني على الناس داخل المجتمع. لذلك ، كما قلت سابقًا ، نحتاج إلى تحسين منظماتنا. يجب أن نطور شركاتنا ونقدمها للبقاء في الوجود.
ومع ذلك ، فمن الحتمي أن الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة ما يتغيرون بمرور الوقت. يتغير الأشخاص داخل المنظمة باستمرار بينما ينضم البعض ويغادر البعض الآخر. على الرغم من ذلك ، تحتاج المنظمات إلى التطور والمضي قدمًا.
إذا كان لديك نفس المجموعة من الأشخاص الذين يعملون إلى الأبد داخل مؤسستك ، فسيكون من الأسهل الاستمرار في النمو وتطوير مؤسستك. ومع ذلك ، هذا شيء مستحيل وليس الأمر كذلك. في الواقع ، لديك أشخاص يدخلون ويخرجون من مؤسستك. عندما يحدث هذا ، هناك تاريخ المنظمة الذي يحتاجون إلى فهمه. هناك أيضًا تقنيات ومهارات متعلقة بالعمل يحتاجون إلى فهمه واكتسابه. عندما يأتي الناس ويخرجون ، يجب عليك التأكد من أن تلك النقاط المهمة يتم نقلها بين أفرادك. أنت أيضًا تريد الاستمرار في تطوير مؤسستك وتحسينها حتى إلى مستوى أعلى مما كانت عليه في الماضي. يجب أن تستمر في النمو.
لذلك ، في هذا النوع من البيئة ، يجب علينا على الأقل الحفاظ على مستوانا كمنظمة على الرغم من حقيقة أن الناس يدخلون ويخرجون. ولكن ، أكثر من ذلك ، نحتاج إلى تطوير مؤسستنا وتنميتها بشكل أكبر. ما لم نفعل ذلك من خلال نقل تاريخنا وتقنياتنا ومعرفتنا ، فسوف نكافح من أجل تنمية منظمتنا ناهيك عن الحفاظ على الوضع الراهن.
هذا هو السبب الرئيسي لضرورة التطوير المستمر لموظفيك. سأتحدث عن مزيد من التفاصيل ربما في ندوة أخرى عبر الإنترنت ، لكني أرغب في الاستعانة بمثال للمساعدة في شرح ما كنت أتحدث عنه. أعتقد أن أكثر من نصف من ينضمون إلينا اليوم لديهم أطفال أو أطفال. بصفتك أحد الوالدين ، فأنت مسؤول عن رعاية نمو أطفالك حتى يصبحوا بالغين. من أجل أن يصبحوا مواطنين صالحين عندما يبلغون سن الرشد ، من خلال دورك كوالد ، فإنك تساعدهم على التطور والنمو. أعتقد أن هذا يوفر مرجعًا جيدًا لحياة شركتنا ، بمعنى أن أطفالك في العمل هم الأشخاص الذين يعملون تحتك في فريقك. ما لم تكن تعمل باستمرار على تطوير هؤلاء الأشخاص أدناه في شركتك ، فستكافح الشركة لتبقى قوية وربما ستكافح للبقاء في الوجود في المستقبل. لهذا السبب ، من المهم أن تقوم الشركة باستمرار بتطوير موظفيها.
باختصار ، يعد تطوير الموظفين ضرورة لاستمرار المنظمات وتطويرها. إذا كنت تريد التوقف عن تطوير الأشخاص ، فلن تتمكن الشركة من البقاء لفترة طويلة.
سؤال وجواب الجمهور
كيف تغرس تويوتا حالة الإنتاج المثالية في أذهان وقلوب موظفيها؟
ربما سأبدأ في الإجابة على السؤال بالسؤال عن المكان الذي ترغب في أن تكون فيه بالضبط ، بدلاً من محاولة غرس حالة الإنتاج المثالية. أعتقد أن السؤال يتعلق أكثر بما هو هدفك.
أعتقد أن العديد من شركاتك لديها بالفعل رؤية للمكان الذي ترغب في أن تكون فيه خلال خمس سنوات أو بعد عشر سنوات. قد لا تكون مكتوبة على الورق ولكن على الأقل داخل رئيس الإدارة يجب أن تكون هناك رؤية للمكان الذي يرغبون فيه أن تكون الشركة في المستقبل.
تمتلك العديد من الشركات في اليابان وشركات مثل Toyota رؤية متوسطة المدى وطويلة المدى ، وتقوم بوضع سياسة سنوية بناءً على رؤيتها. من أجل جعل الرؤية حقيقة واقعة ، تم وضع أهداف وخطط مختلفة لتحقيق تلك الأهداف ، ويعمل كل فرد في الشركة معًا لتحقيق تلك الأهداف المحددة من خلال الانخراط في الأنشطة المختلفة التي يتم وضعها.
هذه الرؤية أو هذه الحالة المثالية التي سيتم تحقيقها في غضون فترة زمنية محددة تنزل من أعلى المنظمة إلى كل قسم ويتم نشرها وصولاً إلى بقية المنظمة. سيقبل هؤلاء الأشخاص على رأس كل مستوى الرؤية والأهداف ، وهذا يوفر الأساس لأنشطتهم كل عام.
جزء مهم من هذا هو التحقق من كيفية تقدم كل قسم نحو الهدف كل عام وهي دورة مستمرة لتلقي الأهداف والقيام بالأنشطة ذات الصلة والتحقق. نحن بحاجة إلى محاولة وضع تقدمنا قدر الإمكان في أرقام. يجب أن نحدد تقدمنا قدر الإمكان حتى نتمكن من المقارنة بالأهداف.
يقوم المدراء والقادة في كل مستوى من مستويات المؤسسة بالتحقق على أساس يومي لمعرفة كيف يتقدم فريقهم نحو هذه الأهداف وإذا لم يحققوا هذه الأهداف ، فسوف يتدخلون ويصلحون تلك المشكلات على أساس genchi genbutsu بالذهاب إلى المكان الفعلي والذهاب لرؤية الشيء الفعلي. يذهب المديرون إلى أرضية المتجر ويقرؤون المصنع بأنفسهم فعليًا من أجل تقديم التوجيه لفريقهم أو المنطقة التي لا تحقق هذا الهدف حتى يتمكنوا من التعافي والعودة إلى المكان الذي يحتاجون إليه.
هذه هي ثقافة الإدارة المستمرة لدينا داخل Toyota. هذه دورة إدارة نؤديها ويرى من حولنا هذا وهذا يفركهم فيما نعتقد أنه نهج إيجابي لتطورهم.
ما هي العملية الرسمية التي يتعين على Toyota التعامل معها للتعامل مع أداء العمل الجماعي وكيف يضمنون أن العملية تعمل بشكل فعال؟ ما هو الروتين اليومي لمدير المصنع وكيف تفاعل Hyodo Sensei مع فرق التنفيذ الهزيل؟
هذا سؤال جيد. هناك وقت يكون فيه العمل الجماعي ضروريًا بالتأكيد على الرغم من أنني لست متأكدًا مما إذا كان العمل الجماعي مطلوبًا طوال الوقت. ولكن إذا ركزنا فقط على العمل الجماعي ، فهناك هيكل داخل الفريق موجود للبدء به. والشخص الذي يتولى قيادة الفريق يحتاج إلى فهم نتائج عمل الفريق لتقييم ما إذا كان الفريق يتقدم ويعمل بشكل جيد.
يجب أن تكون هناك بعض المؤشرات أو شيء مشابه لمؤشرات الأداء الرئيسية التي توضح كيفية أداء الفريق مقابل خطتهم وأهدافهم. من خلال وجود مثل هذه المؤشرات في شكل مرئي ، يكون الفريق قادرًا على رؤية نتائجهم مقابل خططهم وأهدافهم ، ومعرفة ما إذا كانوا يحققونها ويسيرون على المسار الصحيح ، أو لا يحققونها ، وما إلى ذلك.
لذلك ، يرتبط جزء مهم من دور قادة الفريق بكيفية إدارتهم لذلك وما إذا كانوا يتتبعون أداء فريقهم ضد أهدافهم. هذا ما يتوقع من القادة القيام به. إذا كان الفريق على المسار الصحيح مع مهامهم ، فلا بأس بذلك ، ولكن إذا لم يحققوا أهدافهم أو خطتهم ، فإن دور القائد هو إجراء بعض التغييرات لإعادة أدائهم ونتائجهم إلى المسار الصحيح.
كما قلت ، فإن الطريقة التي يدرك بها قائد الفريق هذا المفهوم وينفذها هي جزء مهم حقًا من كيفية اجتماع الفريق معًا.
ولكن ، هناك كل أنواع الأشياء التي يمكنك القيام بها فيما يتعلق بالطريقة التي تتصرف بها كقائد في هذه المواقف ، وستكون الأساليب التي يتخذها القائد مختلفة اعتمادًا على شخصية القائد ومهاراته وخصائصه والموقف الذي يواجهه في زمن.
فيما يتعلق بالسؤال الثاني حول ما فعلته كمدير مصنع ، لم يكن هناك فريق تنفيذ بسيط في وضعي. لقد كان كل فرد في الإنتاج فقط من يقوم بعمل العجاف. بصفتي مدير مصنع ، كنت بحاجة إلى النظر في كيفية أداء كل شخص في تطبيقه المرن وما إذا كان أداءه جيدًا أو متأخرًا.
بالطبع ، كان الاستماع إلى القضايا والتحدث إلى الناس حول القضايا جزءًا مهمًا من فهم ما إذا كنا نحقق خططنا وأهدافنا أم لا. لكني أقول إن أكثر من نصف يومي سأقضي في التجول في أرضية المتجر أو رؤية الأشياء بنفسي.
لقد أعطيت الأولوية حقًا للوقت الذي أقضيه في المتجر ورؤية الأشياء بنفسي بأم عيني وأقدرها.
إذا اعتبرت ، على سبيل المثال ، يومًا من ثماني ساعات عندما كنت مدير المصنع ، فسأجلس على مكتبي ربما من ساعة إلى ساعتين وبصرف النظر عن التواجد في الاجتماعات ، سأقضي بقية الوقت في أرضية المتجر .
بعد ذلك ، ما الذي كنت أفعله وأبحث عنه عندما كنت أتجول في أرضية المتجر؟ على سبيل المثال ، إذا رأيت بعض المشكلات في منطقة ما في اليوم السابق ، فسوف أذهب إلى تلك المنطقة مرة أخرى بنفسي للحصول على فهم مباشر لكيفية متابعة الأمور بشكل صحيح. على سبيل المثال ، إذا كانت هناك بعض الأشياء التي لم أشعر بالراحة حيالها ، فسأذهب بعد ذلك إلى تلك المنطقة وأقضي بعض الوقت هناك أيضًا.
أثناء تجوالي ، كنت أيضًا أتحقق من الأرقام المختلفة ومؤشرات الأداء الرئيسية للتأكد من أننا كنا نعمل وفقًا لما هو مخطط له ونستهدفه. كان هناك العديد من الأدوات المرئية التي تم وضعها لفهمها بسرعة.
عندما وجدت مشكلة من خلال التجول في أرضية المتجر ، اعتدت على الاتصال بقائد تلك المنطقة ومديرها والتحدث معهم. كان الحديث يدور حول إرشادهم. من خلال قناة الاتصال هذه المتمثلة في التواجد في أرض المتجر وإيجاد مشكلة وإرشاد الأشخاص الموجودين أسفل مني لحل هذه المشكلة ، تمكنت من تطوير الأشخاص داخل مؤسستي وبناء علاقات جيدة وعلاقة معهم.
بصفتي مدير مصنع ، كنت قادرًا على التخطيط لجدولي اليومي بحرية بناءً على ما احتاجه وأردت فعله. تدور لعبة مدير المصنع حول الحصول على نتائج جيدة وتحقيق الأهداف المحددة. لذلك ، في الجزء الخلفي من أذهاننا ، هناك دائمًا اعتبار لكيفية حصولنا على النتائج وتحقيق الأهداف. نتيجة لذلك ، غالبًا ما أجد نفسي في بعض المحادثات الصعبة مع الأقسام الأخرى في الشركة من أجل تحقيق أهدافنا.
كيف يمكنني إقناع المستويات الإدارية بأهمية تنمية الأفراد داخل شركتي؟
أحاول العمل على خلفية هذا السؤال. رأيي الأول في هذا السؤال هو أن شركتك ربما تحتاج إلى بعض التفكير في اتجاهها وثقافتها لأن الإدارة التي تشير إليها هنا تقع في الجزء العلوي من المؤسسة.
لأكون صادقًا ، لم أجد أبدًا مؤسسة لم تفهم فيها الإدارة العليا أهمية تطوير الموظفين. أنا متأكد من أن كبار المسؤولين في أي منظمة سيعترفون بقيمة تطوير الموظفين.
هناك العديد من الظروف التي يمكن أن تواجهها المنظمات المختلفة ، لكنني أعتقد أن لديهم جميعًا تنمية شخصية في أذهان جميع إداراتهم العليا. خلاف ذلك ، لن تكون الشركة موجودة لفترة طويلة. من المحتمل أن يخرجوا من العمل.
كما أقول كثيرًا ، فإن محاولة تحقيق التغيير من أسفل المنظمة أمر صعب للغاية ، وهذا يشمل محاولة دفع تنمية الأفراد. يجب أن ينزل كل شيء تقريبًا من أعلى المنظمة.
على سبيل المثال ، إذا كان الجزء السفلي من المنظمة لديه القدرة على إقناع الجزء العلوي من المنظمة بما يجب أن يفعلوه جميعًا هناك ، فإن قدرة المنظمة تبدو مقلوبة رأسًا على عقب. يجب أن يتبادلوا مواقفهم.
إذا كانت لديك منظمة تواجه بعض التحديات التي يصعب إطلاقها أو إشعالها من داخل المنظمة ، فمن الأفضل على الأرجح للشركة الاستفادة من بعض الدعم من المنظمات الخارجية لمساعدتها على التغيير. على سبيل المثال ، هناك العديد من فرص التدريب خارج المنظمة التي يمكن الاستفادة منها. قد تجد أيضًا شركة خارجية بها أمثلة ناجحة مع إدارة عليا جيدة تفهم تطوير الموظفين. قد ترغب في إحضارهم إلى شركتك وجعلهم يتحدثون إلى إدارتك العليا. هناك أيضًا مستشارون يمكنك إحضارهم لدفع هذه التغييرات أيضًا.
أعتقد أن الصعوبة في قيادة التغيير داخل مؤسستك تكمن في الهيكل الهرمي الحالي المطبق. على سبيل المثال ، إذا كان مدير متوسط يحاول إحداث تغيير ، فقد يتم تعليقه بين من هم دونهم ومن هم فوقهم ممن لديهم آراء ومواقف مختلفة فيما يتعلق بالتغيير. في هذه الحالة ، يجد المدير الأوسط نفسه في موقف ضعيف ، عالقًا في المنتصف ولا يمكنه رؤية أي مخرج. في أسوأ السيناريوهات ، قد تتم إزالته من المؤسسة نتيجة لمحاولة إحداث التغيير.
في هذه الأنواع من الحالات ، قد يكون جلب الأشخاص الداعمين من خارج المؤسسة للمساعدة في إحداث التغيير مفيدًا.
كيف تطور تويوتا إدارتها العليا فيما يتعلق بنظام إنتاج تويوتا (TPS) والتحسين المستمر؟
هناك إدارات وأدوار مختلفة داخل الإدارة العليا تتلقى برامج تطوير مختلفة في TPS والتحسين المستمر. هناك برامج تدريبية داخلية وخارجية يتلقونها.
بالنسبة للتدريب الداخلي داخل مجموعة Toyota – أي بيئة مستوى كل مصنع أو متجر حيث لديك قادة ومشرفون للفريق – فإنهم يختبرون التطوير الشخصي في الوظيفة على أساس يومي حيث يقوم المديرون والمديرون الذين يجلسون فوقهم بتزويدهم بالمشكلات و تحديات لهم للتفكير والعمل من خلالها. يعمل قادة الفريق والمشرفون هؤلاء من خلال هذه المشكلات على أساس يومي ويقوم من هم فوقهم بفحصها لمعرفة كيف يتقدمون نحو الأهداف ويوجهونهم خلال المشكلات للمساعدة في تطوير تفكيرهم في TPS.
فيما يتعلق بالإدارة العليا وما يحدث في الخارج – لا يزال تعريفي للخارج هنا ضمن مجموعة Toyota ولكن خارج مصانعنا الفردية والشركات داخل المجموعة – يذهبون إلى مناطق مختلفة من مجموعة Toyota ويتلقون مشكلات وتحديات للتفكير والعمل من خلال ذلك سيتم متابعتها في الخارج. لكنهم أيضًا يعيدون المشكلات إلى مؤسستهم وسيحصلون على بعض المتابعة المقدمة من خارج مؤسستهم لمعرفة مدى تقدمهم.
إذن ، إنها دورة متكررة لإعطاء التوجيهات والتعليمات ثم التحقق لمعرفة كيف يتقدم الأشخاص في حل هذه المشكلة. هذه دورة مستمرة.
الشيء الذي أتحدث عنه كثيرًا هو حقيقة أن TPS هي في الأساس مجرد أداة لتحقيق هدف الهدف الذي لديك ، و kaizen هي طريقة أو طريقة لاستخدام هذه الأدوات.
لذا ، فإن ما يجب على الإدارة العليا فعله وإظهاره لمن هم دونهم هو مثال جيد من حيث فهمهم لتلك الأدوات وإظهار الطريق لمن هم دونهم كيف ينبغي إجراء TPS و kaizen.
كما أناقش في كثير من الأحيان ، ما لم تظهر الإدارة العليا الطريق وتقود من هم أدناه من خلال تقديم مثال جيد ، فإن الأشخاص الذين هم دونهم لن يتبعوا أبدًا. هذه تجربة شائعة حول العالم.
لقد استمدت المثال من البيئة الأسرية وتحدثت عن العلاقة بين الوالدين والطفل في وقت سابق. لدينا قول مأثور في اليابان مفاده أن الأطفال يكبرون بالنظر إلى مؤخرة والديهم. ما يعنيه هذا هو أنهم يلاحظون والديهم وسلوكياتهم ويقلدونهم عندما يكبرون. وينطبق الشيء نفسه داخل الشركة مثل أولئك الذين ينظرون إليك أدناه كمدير ونسخ سلوكك واتباعه. لذلك فإن المثال الذي تحدده كمدير سيحدد كيفية تطور هؤلاء الأشخاص حيث يقضون وقتًا أطول داخل المنظمة.
بالإضافة إلى ذلك ، كما تحدثت سابقًا ، يحتاج المديرون دائمًا إلى تقديم المشكلات والأهداف لمن هم دونهم والتحقق من تقدمهم نحو حل تلك المشكلات وتحقيق أهدافهم. التكرار المستمر لهذه الدورة مهم للغاية. والسبب في قيامنا بذلك هو وضع أفرادنا في المكانة التي يُجبرون فيها على التفكير. لقد صنعوا للتفكير باستمرار من خلال مشكلة. هذا جانب مهم من النهج داخل تويوتا. في Toyota ، نسلم دائمًا لموظفينا أهدافًا عالية من أجل وضعهم في موقف صعب بالنسبة لهم لكي يفكروا في أنفسهم خارج هذا الموقف.
ما هي النسبة المئوية من الوقت الذي يقضيه موظفو Toyota في تطوير الموظفين وما هي أشكال التطوير المستخدمة؟
أفهم السؤال ولكني أعتقد أنني بحاجة إلى مساعدتك في فهم مناهج Toyota وإبلاغك بأننا لا نخصص نسبة معينة من وقتنا لغرض تطوير الموظفين فقط. ما نعتقده هو أن جميع الأنشطة التي نقوم بها مرتبطة إلى حد كبير بتنمية الأشخاص. النهج الأساسي لتطورنا الشخصي هو التدريب على العمل.
النسبة المئوية أو عدد المرات التي نجمع فيها مجموعة من الأشخاص معًا ونقوم بتدريبهم في فصل دراسي صغير جدًا.
في أي بيئة تصنيع ، هناك دائمًا العديد من المشكلات. تحدث بعض أنواع المشاكل بشكل يومي. لذلك ، نستخدم هذه المشاكل ونربطها بفرص تطوير الموظفين ونوجه موظفينا للتغلب على تلك المشاكل.
ليس لدينا لحظات “لنذهب ونقوم ببعض التدريب” لأن كل شيء مرتبط بالتدريب والتطوير.
بالعودة إلى مثال البيئة الأسرية وتربية الطفل الذي تحدثت عنه سابقًا ، هل نخطط لبرنامج تنمية الطفل في جدولنا ونقول “دعونا نطور أطفالنا وندربهم ونظهر لهم السلوكيات الصحيحة الآن”؟ هذا ليس كيف يعمل ، أليس كذلك؟ أنت تطور أطفالك باستمرار. إذا فعلوا شيئًا صحيحًا ، فسوف تربت عليهم على ظهورهم وإذا لم يكن لديهم نفع ، فستخبرهم وتوجههم في الاتجاه الصحيح. أنت تفعل هذا باستمرار على أساس يومي.
الفرق الوحيد هو ما إذا كانت بيئة منزلية أو بيئة عمل. في بيئة العمل ، يجب أن تفعل الشيء نفسه بالضبط لتطوير موظفيك.
هناك نقطة أخرى حول تطوير الأشخاص داخل المنظمة وهي أنك بحاجة إلى تطوير من حولك ومن هم دونك ولكن هناك أيضًا تنمية لنفسك. لذا ، فإن الوقت الذي تقضيه في تطوير نفسك هو جانب مهم آخر من جوانب التنمية داخل مؤسستنا.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد جنبًا إلى جنب مع كبير مستشاري إدارة Shinka ومدير مصنع Toyota HiAce السابق ومدير Akinori Hyodo. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .