أهمية مفهوم 5S | الرابع S – سيزو (تألق)

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 16 ملخص

كلمة seiso التي غالبًا ما يشار إليها باسم shine في 5S تعني حرفيًا “التنظيف” باللغة اليابانية. كما توحي الكلمة ، يمر المرء بعملية التنظيف في مرحلة اللمعان أو السيزو من 5S. لكن أكينوري هيودو يؤكد على أهمية وضع معيار حول مستوى التألق الذي ستحققه وتصور المعلومات بين مؤسستك. يشرح Hyodo Sensei الأسباب وهو يناقش عملية S الرابعة للتألق.

الرابع S من 5S – سيزو (تألق)

في حلقاتنا السابقة من AskSensei ، غطينا seiri و seiton و seiketsu كأول خطوات 3S واليوم سأناقش الجزء الرابع من seiso أو shine . أنا واثق من أن S الرابعة هي أسهل طريقة يمكنك فهمها في عملية 5S بأكملها نظرًا لأننا جميعًا نقوم بذلك بطريقة أو بأخرى على أساس منتظم. التعريف العام لـ seiso أو shine هو تنظيف مكان عملك وجعله جميلاً. في النهاية ، ما نحاول تحقيقه من خلال القيام بـ S الرابع هو خلق بيئة تكون مكان عمل نظيفًا لنكون بداخلها.

ومع ذلك ، فإن الطريقة التي ينظر بها الناس إلى حالة مكان العمل “النظيف” أو “الجميل” تختلف اعتمادًا على الفرد لأن لدينا جميعًا مستويات مختلفة من الخبرة والمعرفة التي تراكمت لدينا طوال حياتنا. لذلك ، نحتاج إلى وجود معيار حتى نتمكن من النظر إلى الموقف بنفس الطريقة معًا. إذا تمكنا من مطابقة ما لدينا في رؤوسنا بمعيار يساعدنا في تحديد ما إذا كان الموقف جيدًا أم سيئًا ، نظيفًا أم متسخًا وما إلى ذلك ، فسوف يساعدنا ذلك في إنشاء نوع البيئة التي نحتاجها لنا جميعًا للعمل داخلها.

اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالا. في مفهوم 5S ، عندما نضع شيئًا ما في موقع ما ، فإننا نضع حدًا أو علامة للإشارة إلى موقع تخزين العنصر. نقوم بذلك حتى يتسنى لجميع المعنيين النظر إلى نفس المنطقة والحكم على الموقف بنفس الطريقة للوصول إلى نفس النتيجة. ولكن عندما يكون العنصر الذي تضعه صغيرًا ، فإننا لا نضع دائرة كبيرة أو مربعًا حوله ، بل نضع علامة حول العنصر المناسب لحجمه. وبالمثل ، فإننا ننشئ قواعد حول استخدام العنصر وموقع التخزين ، مثل عدم وضع العنصر خارج خطوط التحديد هذه ، إلخ. باستخدام هذا المفهوم البسيط ، يمكننا جعل العديد من الأشخاص ينظرون إلى نفس الموقف ويتوصلون إلى نفس الحكم. عندما يكون العنصر خارج الخط ، على سبيل المثال ، سيعرفون جميعًا أن هذا ليس الوضع الصحيح. نظرًا لأن كل شخص داخل نفس المنظمة لديه نفس معايير الحكم ، فإن هذا المفهوم يعمل في جميع أنحاء المنظمة ليس فقط في أرضية ورشة التصنيع ولكن أيضًا في بيئة المكتب أيضًا.

ولكن لتنفيذ S الرابع من seiso أو shine ، بصرف النظر عما ناقشته للتو ، فأنت بحاجة أيضًا إلى الأدوات المناسبة. توقف لحظة هنا لتفكر في بيئة منزلك ونظام التنظيف في المنزل. كل أسرة لديها قواعدها الخاصة فيما يتعلق بماذا ومتى وكم مرة يتم تنظيفها. ولكن ، بغض النظر عن النهج ، يمتلك معظمنا الأدوات التي نحتاجها لأداء تلك المستويات والترددات المختلفة للتنظيف. أداة التنظيف الأكثر وضوحًا لمعظمنا هي المكنسة الكهربائية ، على سبيل المثال. أعتقد أنه يمكنك العثور على مكنسة كهربائية في كل منزل تقريبًا. لا أعتقد أنه مكتوب في أي مكان أنك ستحتاج إلى مكنسة كهربائية عندما تدخل إلى المنزل أو تشتري منزلًا. لكن ، إنه معيار لدينا في أذهاننا أننا نطلب مكنسة كهربائية لتنظيف منزلنا. هذا جيد في المنزل عندما يكون ذلك من أجل أنفسنا أو لعائلتنا فقط ، ولكن عندما ننقل هذا التفكير إلى عملنا حيث يوجد المزيد من الأشخاص الذين يعملون معًا ، نحتاج إلى تدوين هذه الأشياء أو توضيح أن بعض الأدوات والعناصر واضحة بصريًا مطلوب وتأكد من أن هذه الأدوات متاحة ليستخدمها الجميع.

بشكل عام ، من الذي يقوم بأي نوع من مهام التنظيف بشكل منتظم يتم تحديده في المنزل. على سبيل المثال ، بينما يقوم الأب بتنظيف الحمام ، تقوم الأم بتنظيف الأرضية ، وما إلى ذلك. عندما يتم تقسيم مهام التنظيف بين أفراد الأسرة ، فإن هذا يمنح كل فرد من أفراد الأسرة إحساسًا بالمسؤولية. أعتقد أن هذا التفكير يحتاج أيضًا إلى نقله إلى مكان عملنا. كلما زاد عدد الأشخاص لدينا في مكان العمل ، زادت الحاجة إلينا لتحديد مسؤولية مهام التنظيف وتنظيف المناطق. أيضًا ، يجب توضيح هذه المسؤوليات بصريًا حتى يفهمها الجميع.

بالعودة إلى مناقشتنا حول مستوى النظافة ومستوى النظافة الذي نهدف إليه ، يجب أن نضع مستوى معينًا من النظافة نريد تحقيقه. بمجرد تحديد ذلك ، هناك عدة طرق للوصول إلى هذا المستوى. إذا قررنا ذلك ، فمن الممكن سد الفجوة والوصول إلى المستوى المستهدف دفعة واحدة. بعد أن قلنا أن النظافة ليست شيئًا نريد معالجته مرة واحدة فقط. إنه شيء نريد الاستمرار في امتلاكه في مؤسستنا. لذا ، بدلاً من الوصول إلى المستوى المستهدف في لقطة واحدة ، ربما يكون من الأفضل تجاوز ذلك بمرور الوقت حتى نستمر في العمل دائمًا ونمرر بشكل تدريجي ولكن بثبات عبر مستويات مختلفة من النظافة من أجل تحقيق المستوى المستهدف. .

ما تطرقت إليه للتو هو موقف آخر حيث تأتي دورة PDCA في مكانها. يجب تطبيق PDCA – التخطيط والقيام والتحقق والتصرف – على الجزء الرابع من seiso أو التألق أيضًا. كما أشرت كثيرًا ، لا يوجد شيء مثالي ولا يختلف تطبيق مفهوم 5S. لكي نتمكن من الوصول إلى المستوى المستهدف من النظافة والحفاظ عليه ، يجب علينا المرور عبر دورات PDCA للعمل في طريقنا للاقتراب أكثر فأكثر من الهدف.

باختصار ، نحتاج أولاً إلى تحديد مستوى معياري أو مستهدف من النظافة نريد تحقيقه. تتمثل إحدى طرق تحقيق ذلك في القيام بذلك في لقطة واحدة كبيرة. ومع ذلك ، فإن تنظيمها عبر خطوات متعددة على مدى فترة زمنية أطول يعد طريقة أكثر استدامة لتحقيق ذلك. أيضًا ، من المهم بالنسبة لنا توحيد نتائج ما نحققه خلال تلك المراحل وتصور مكان العمل وفقًا لذلك من أجل دفع التألق. إن الأشخاص في الطرف الأدنى من المؤسسة هم الذين يطبقون seiso أو يتألقون على أساس منتظم كجزء من عملية 5S. لكن كما قلت في مواضيع مختلفة في هذه السلسلة ، فإن المسؤولية تقع على عاتق من هم في قمة المنظمة. يجب أن تكون لديهم رؤية واضحة وإرادة لتحقيق مستوى جيد من مفهوم 5S في مكان عملهم. يعتمد النجاح على مدى قربهم من مكان عملهم لمعرفة ما إذا كانت الأمور تتقدم نحو أهدافهم وما إذا كانوا يقومون بالتحقق والمتابعة عندما يواجهون أي مشاكل. في النهاية ، سيتم تحديد كيفية أداء الأشخاص ونتائج كيف يبدو مكان عملهم فعليًا حول مدى مشاركة الإدارة العليا في هذه العملية.

أنا متأكد من أنني سألتك من قبل ولكن لماذا نقوم بتطبيق كايزن؟ نقوم بإجراء كايزن لأننا نرى مشكلة ونريد تحسين الوضع من خلال معالجة المشكلة. لذلك ، نحن بحاجة إلى أن نكون قادرين على التعرف على مشكلة حتى نتحسن. بعبارة أخرى ، عندما تكون هناك مشكلة ، علينا أن نفهم أن هناك مشكلة. الآن ، مع مفهوم 5S ، نقوم بإنشاء معيار وعندما ننظر إلى الوضع الحالي ومقارنته بالمعيار الذي أنشأناه ، يمكننا تحديد ما إذا كانت هناك مشكلة أم لا. إن وجود مستوى جيد من 5S في مكانه أمر مهم حقًا قبل إجراء كايزن وأي مستويات معقدة من العجاف.

أولئك الذين هم في مرتبة أعلى في المنظمة حريصون جدًا على النظر إلى النتائج التي يتم تحقيقها في الإنتاج. ولكن نظرًا لأن مفهوم 5S يوفر أساسًا جيدًا مطلوبًا للإنتاج الفعال ، فيجب عليهم أيضًا النظر في مستوى 5S والحكم عليه في مكان عملهم حتى يتمكن مكان عملهم من الأداء بكفاءة.

سؤال وجواب الجمهور

عندما نقوم بمعالجة قياس الأداء داخل الشركات التابعة لنا بمنتجات مماثلة ، فإننا عادة ما نشارك المعلومات المهمة معهم مثل المخططات المركبة ، وأوراق الطاقة الإنتاجية ومخططات العمل القياسية ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، نجد صعوبة في تطبيق نفس معايير 5S المشتركة بين تلك الشركات التابعة. هل تشترك Toyota في معايير 5S بين الشركات التابعة لها وهل لديهم طريقة / معيار لمشاركة معايير 5S؟

دعونا نلقي نظرة على المشكلة من زاوية مختلفة. كما أشرت في كثير من الأحيان ، وراء كل ظاهرة أو نتيجة ، هناك سبب لحدوثها. لذا ، في هذا السؤال ، أفكر في الأسباب التي تجعل مشاركة مقاربات 5S هذه ومعرفة كيف يُنظر إليها على أنها صعبة.

أعتقد أن هناك عددًا من الأسباب المحتملة لذلك. أولاً ، قد لا تشترك الشركة الأم والشركات التابعة لها في نفس الهدف العام والتفكير عندما يتعلق الأمر بتنفيذ استراتيجية 5S. لذلك ، تحتاج إلى التفكير فيما إذا كان هدف أنشطة مفهوم 5S قد تم توصيله بوضوح بين الشركات داخل المجموعة. عندما يكون لديك نوع المشكلات الموضحة في السؤال ، فمن المحتمل أن تدفع الشركة الأم الشركات التابعة لها لتنفيذ أي أنشطة تعمل داخل الشركة الأم دون مشاركة الهدف والتفكير وراء تلك الأنشطة. تحتاج الشركة الأم أيضًا إلى مراعاة المستويات المختلفة لقدرات مفهوم 5S في كل شركة من الشركات التابعة أيضًا.

عند اعتبار مشاركة المعلومات وتطبيق نفس المعيار أمرًا صعبًا ، يجب عليك أيضًا التساؤل عما إذا كان هناك وضوح حول المعيار وما إذا كان المعيار مرئيًا بوضوح أم لا. عندما تحاول نشر إستراتيجية ليس فقط داخل شركة واحدة ولكن أيضًا توسيعها لتشمل العديد من الشركات المختلفة ، يمكنك التعامل مع عدة مئات إن لم يكن الآلاف من الأشخاص بطرق مختلفة للنظر إلى نفس الموقف. هذا هو السبب في أن الوضوح حول المعيار المطلوب مشاركته والقدرة على تصور ذلك المعيار هما جانبان مهمان حقًا لتتمكن من مشاركة معلومات ومعايير 5S بشكل جيد.

أود أيضًا أن أتطرق إلى العمل القياسي المذكور في السؤال. تنص الأسئلة على أن المستندات والمعلومات الأساسية حول العمل القياسي يتم مشاركتها بين الشركات التابعة ولكن لا تتم مشاركة المستندات والمعلومات الأساسية حول مفهوم 5S حقًا. لن أعتبر أن هذا هو الحال. هذا لأنه قبل تقديم العمل القياسي والبدء في مشاركة المعلومات حول العمل القياسي ، يجب أن يكون لديك مفهوم 5S جيد حيث توفر 5S أساسًا متينًا لحدوث العمل القياسي.

دعونا نفكر في تعريف العمل القياسي للحظة. إنه تسلسل عمل يسمح بتنفيذ العملية بأكثر الطرق كفاءة بأقل قدر من النفايات مع ضمان الجودة والسلامة. بدون أساس مفهوم مفهوم 5S أولاً ، لن تكون قادرًا على تحقيق هذا التعريف للعمل القياسي.

في تعريف العمل القياسي عندما ذكرت “بأقل قدر من النفايات” ، أعني أن العمل القياسي يتم تنفيذه بكفاءة مع خطوات العمل التي تتضمن الحد الأدنى من كمية النفايات. إذا لم تكن قد نفذت الخطوتين الأوليين من عملية 5S ، وهما seiri أو Sort و seiton أو ضبطها بالترتيب ، فستضيع في عملك وبالتالي لن تكون قادرًا على إنشاء عمل معياري. توضح هذه النقطة أن مفهوم 5S يجب أن يأتي قبل العمل القياسي.

لذا ، للتفكير في سبب عدم مشاركة المعلومات والمعايير حول مفهوم 5S ، فإن ردي على ذلك هو ببساطة أنهم لم يفعلوا ذلك أو تم اعتباره على أنه مستوى أقل من الأهمية بالنسبة لهم مقارنة بمشاركة معلومات العمل القياسية لأن مفهوم 5S يجب أن تعال قبل العمل القياسي.

لهذا السبب أعتقد أن هذا يعود إلى النقطة التي ذكرتها في البداية. هذه هي حالة “حيث لا توجد حاجة لمقدمة أو تنفيذ أفكار معينة ، لن يتم اتخاذ أي إجراء”. إذا كان الناس لا يرون أو يشعرون بفائدة تقديم فكرة 5S والعمل بها ، فلن يتبناها. لذلك ، في حالة السؤال المطروح ، ربما لم تكن هناك حاجة لمشاركة معايير 5S داخل المجموعة.

كما أقول دائمًا عندما لا تكون هناك حاجة أو مشكلة ، فإن تقديم مفهوم لن يحظى بقبول لأن الناس لن يروا فائدة تقديمه. لذلك ، يعود هذا دائمًا إلى دور الإدارة في الطرف الأعلى من المنظمة ، مما يضمن أن الهدف الذي يحاولون تحقيقه من خلال إدخال مفهوم واضح ومتابعة للتأكد من أن ما يفعلونه بالفعل في مكان العمل هو بما يتماشى مع تحقيق أهدافهم. وإذا لم تفعل الإدارة ذلك ، فإن الإدارة لا تقوم بعملها.

للإنهاء ، أفضل طريقة لمشاركة شيء ما هي تخيله. لا يمكننا ترك كل شيء للتفكير الفردي في رأس الشخص. لهذا السبب نستخدم ورقة التحقق لتأكيد الأشياء ووضع أوراق الفحص هذه حتى يتمكن أي شخص من رؤية نتائج أوراق الفحص هذه. وافعل الأشياء دائمًا وفقًا للأهداف.

كيف نقيم مناطق العمل المختلفة داخل المصنع فيما يتعلق بمستوى Seiso أو اللمعان كجزء من تدقيق 5S عندما تكون كيفية إدراك النظافة ذاتية تمامًا؟

بادئ ذي بدء ، يتعلق تقييم هذا المستوى من النظافة بتعيين ذلك المستوى المستهدف من النظافة وتحديد ذلك. ولكن ، كيف تشرع في تحقيق هذا الهدف ، سواء بضربة واحدة كبيرة أو تقوم بتنفيذها على مدى فترة زمنية أطول ، فإن الأمر متروك للفريق أو المنظمة. ولكن ، في كلتا الحالتين ، من المهم فهم النتائج الكمية التي تسعى إليها في كل مرحلة وكل خطوة من أجل تحقيق ذلك المستوى المستهدف من النظافة. لذلك ، كما كنت أشير في وقت سابق اليوم ، فإن تصور المعايير ووضع تلك المعايير في مستند كورقة فحص أو نموذج أمر مهم لإخراج هذه المعايير من رؤوسنا حتى نتمكن من النظر إلى نفس الموقف وإصدار الحكم حول كيفية تقييمنا لمستوى النظافة.

ما هو الفرق الدقيق بين Seiketsu أو Sparkle و Seiso أو Shine في عملية 5S؟

أكمل القراءة | موضوعات 5S الأخرى في هذه السلسلة

5S – Seiri – الأول S – Sort (فرز)
5S – Seiton – الثانية S – Set In Order (مرتبة بالترتيب)
5S – Seiketsu – الثالث S – Shine (يلمع)
5S – Seiso – الرابع S – Standardize (توحيد)
5S – Shitsuke – الخامس S – Sustain (يمسك)

عرض جميع ملخصات مؤتمر #AskSensei

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .