أهمية مفهوم 5S | الثالث S – Seiketsu (Sparkle)
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 15 ملخص
باتباع الخطوتين الأوليين من seiri (Sort) و seiton (بالترتيب) ، يضع Akinori Hyodo seiketsu (التألق) باعتباره S الثالث على الرغم من حقيقة أن العديد من المؤلفين عادةً ما يدرجون seiso (تألق) كخطوة ثالثة في عملية 5S. يشرح Hyodo Sensei سبب ذلك ويناقش أهمية عنصر الأمان في عملية S.
الثالث S من 5S – Seiketsu (Sparkle)
نحن نواصل سلسلتنا على 5S اليوم. بدأنا أولاً بـ seiri أو Sort وانتقلنا إلى seiton أو بالترتيب في الندوة عبر الويب التالية. أود أن أقول إن هذين اللذين قمنا بتغطيتهما بالفعل هما أهم الخطوات في مفهوم 5S.
أظن أنه بالنسبة للكثيرين منكم ، بمجرد أن تعرفوا أول خطوتين من الفرز والترتيب ، فإن الخطوة التالية التي من المحتمل أن تغطيها ستكون seiso أو التألق.
ومع ذلك ، فإن الخبرة التي اكتسبتها داخل شركتنا وكيف بدأت شركتنا في ذلك هي أنه بصفتنا S الثالث ، استخدمنا seiketsu أو Sparkle بدلاً من seiso أو shine.
التعريف الأساسي لـ seiketsu يدور حول الحفاظ على حالة من الخطوتين الأوليين بمجرد أن يتم تنفيذهم. بالتأكيد ، هذا التعريف الأساسي يقع ضمن تعريفنا لـ seiketsu أو Sparkle أيضًا. لكننا نضيف إلى هذا التعريف فكرة بيئة عمل آمنة وصحية. هذا لأن السلامة هي أولويتنا القصوى في أي شيء نقوم به. وبالمثل ، فإن توفير بيئة عمل جيدة وصحية لموظفينا له أهمية كبيرة أيضًا. هذا هو السبب في أننا نضع السيكيتسو أو التألق قبل السيزو أو اللمعان.
ومع ذلك ، حتى مع أول عمليات 2S من seiri و seiton ، لا تزال هناك زاوية الأمان التي نريد معالجتها من خلال هذه الخطوات الأولى من أجل خلق بيئة عمل مريحة وصحية لموظفينا للعمل فيها.
أثق في أنك ستفهم ما أعنيه بهذا إذا كان بإمكانك التفكير في بيئتك المنزلية ، على سبيل المثال ، والتفكير في مدى أهمية وجود بيئة منزلية مريحة لنفسك لتعيش فيها. عند إعداد بيئتك المنزلية ، أنا متأكد من أنك ستفكر في مدى أمانها وراحتها. بالإضافة إلى ذلك ، قد تفكر في مدى سهولة التنقل لأداء أنشطتك اليومية في المنزل.
كما أشجعك كثيرًا على ذلك ، دعنا نفكر للحظة في بيئة مطبخك مرة أخرى. على سبيل المثال ، ما هو ارتفاع سطح أو حوض المطبخ الخاص بك؟ أليس على ارتفاع يمكنك فيه الحصول على وضعية مريحة على المقعد أو الحوض ولا تميل للأمام على طول الطريق؟ أثق بأنك في زاوية مريحة بحيث يمكنك تقطيع مكوناتك بسكاكينك والقيام بأي تحضير آخر مطلوب بسهولة وراحة. هذا بسبب وجود معايير أساسية حول ارتفاع طاولة المطبخ ، والحوض وما إلى ذلك بحيث يمكن للأفراد العمل بشكل مريح داخل تلك المساحة.
لنفكر في مثال عندما تقوم بتنظيف المنزل بالمكنسة الكهربائية. عادة ، يتم تصميم المكانس الكهربائية بحيث يتمكن الشخص الذي يستخدمها من حمل المكنسة الكهربائية في وضع مريح مع وضع جيد. في بعض الحالات ، يمكنك ضبط طول المقبض قليلاً. هناك معايير مختلفة حول منزلك ، مثل ارتفاع الطاولة ، وسطح المقعد وما إلى ذلك ، والتي تساعد في جعل منزلك بيئة مريحة لك للعيش فيها.
يمكن أيضًا تطبيق نوع مماثل من التفكير على عملك. لذلك ، عندما تنظر إلى بيئة عملك وإذا لم تكن مقاعد أو أجهزتك على ارتفاع مناسب لموظفيك للعمل ، على سبيل المثال ، فمن المرجح أن تقوم بتطبيق تحسينات على هذا المجال ومعالجة المشكلة.
بشكل عام ، لا نترك الكثير من العناصر موضوعة بشكل عشوائي على الأرض في المنزل ، لأنك أنت وأفراد أسرتك لا تريدون تفادي تلك العناصر أو نقل هذه العناصر بعيدًا عن الطريق في كل مرة تتحرك فيها في منزلك . وحتى عندما تترك بعض الأشياء على الأرض ، فسوف تتأكد من توفير مساحة كافية للتجول في منزلك بأمان وراحة.
مرة أخرى ، هذا هو المطلوب أيضًا في عملك. ومع ذلك ، على الرغم من حقيقة أنه يمكن تطبيق التفكير في المنزل ويجب تطبيقه على عملك ، فإننا غالبًا ما نترك التفكير في المنزل وهناك فجوة بين البيئتين.
عندما نكون في بيئة عملنا ، وخاصة في التصنيع ، فإننا نميل إلى التركيز بشدة على أنشطة الإنتاج في أرضية المتجر. نتيجة لذلك ، ينتهي بنا الأمر إلى وضع الكثير من العناصر والمعدات حول مكان العمل لدينا ونعتقد أن وجود كل هذه الأشياء في أرض المتجر يساعدنا على زيادة الإنتاجية. لكن ، في الواقع ، يتسببون في إهدار وخسائر في عملياتنا من نواحٍ عديدة ويجعلون من الصعب علينا زيادة الكفاءة بالمعنى الحقيقي.
فكر مرة أخرى في مثال منزلك عند الطهي. عندما تحضر وجبة ، أنا متأكد من أنك لن تركز فقط على تحضير الوجبة وليس التركيز على أي شيء آخر. على سبيل المثال ، لا يقوم معظمنا بتجميع جميع أدوات الطبخ والمكونات الضرورية على طاولة التحضير في وقت واحد. سوف نتأكد أيضًا من قدرتنا على التحرك في المطبخ بسهولة ومحاولة عدم إحداث فوضى كبيرة أثناء تحضير وجبات الطعام. هذا لأننا نعلم جميعًا أننا سننفق المزيد من الوقت لإعداد الوجبة إذا لم نأخذ كل هذه الأشياء في الاعتبار.
نتبع كل هذه الممارسات في المنزل لأن ذلك سيساعدنا على عيش حياة صحية وآمنة ومريحة. لذلك ، نحن بحاجة إلى ترجمة هذا التفكير والنهج أيضًا إلى بيئة العمل لدينا. هذا هو السبب في أننا وضعنا seiketsu أو التألق كخطوة S ثالثة ومحاولة تسليط الضوء على النقطة التي مفادها أن وجود بيئة آمنة وصحية للعمل فيها أمر بالغ الأهمية بالنسبة لنا.
عندما يكون هناك حادثة تتعلق بالسلامة في العمل ، فلن يؤثر ذلك على الفرد فحسب ، بل سيؤثر أيضًا على الشركة نفسها وكذلك الأشخاص المحيطين بالفرد وخاصة عائلته / عائلتها. التعامل مع هذه الأمور بعد وقوع الحادث فات الأوان. عندما تتعطل الآلة ، يمكننا استبدالها بآلة جديدة. لكن معنا نحن البشر ، إذا فقد المرء جزءًا من جسده في حادث أمان ، على سبيل المثال ، حتى لو تمكنا بطريقة ما من إعادة الجزء إلى ذلك الشخص ، فلن تكون الأمور كما هي. هذا هو السبب في أننا نحتاج إلى التصرف قبل وقوع أي حوادث من خلال خلق بيئة عمل آمنة وصحية ومريحة من خلال المرور بخطوة Seiketsu أو التألق.
سؤال وجواب الجمهور
كم مرة يجب إجراء S الثالث على المستوى الكلي والجزئي والفردي؟ أيضًا ، ما الذي يجب أن يفعله الموظفون وأين يأتي دور الإدارة؟
ما أنا على وشك قوله لا ينطبق فقط على هذا السؤال ولكن يمكن تطبيقه أيضًا على فعل أي شيء. المهم هو أن يكون لديك وضوح حول الاختلاف بين الأدوار والمسؤوليات لكل مستوى من مستويات المنظمة مثل المشغلين والمشرفين والمديرين. كما أوضحت للتو ، من حيث تعريفنا لـ seiketsu أو Sparkle ، تعد السلامة مكونًا مهمًا ، كما أن وجود فهم واضح لأدوار ومسؤوليات كل مستوى مهم بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بالسلامة.
سيساعدك توضيح هذه الأدوار والمسؤوليات لكل مستوى من مستويات مؤسستك على تحديد عدد المرات التي يجب أن يقوم كل مستوى بما يفعله. فيما يتعلق بأنشطة 5S كما هو مذكور في السؤال ، فإن هؤلاء الأشخاص على مستوى المشغل سيقومون بهذه الأشياء بشكل متكرر جدًا وأولئك على مستوى المدير سيتحققون مما تم إنجازه على مستوى أدنى. سيتم تحديد تواتر عدد المرات التي يجب أن يقوم فيها المدير بفحص أرضية المتجر من خلال توضيح أدوارهم ومسؤولياتهم فيما يتعلق بـ S أو 5S الثالثة بشكل عام. سيكون هذا مختلفًا على مستوى مدير المنظمة أيضًا. تواتر مشاركتهم في العملية سيكون مختلفًا عن أولئك على مستوى المدير.
ولكن ، كما هو الحال مع أي شيء ، الشيء المهم هو عندما تكون لديك مشكلة ، فأنت بحاجة إلى اتخاذ إجراء في ذلك الوقت في المصدر. عندما تعالج المشكلة عن طريق تنفيذ إجراء مضاد وتوحيده ، كجزء من التوحيد القياسي ، قد ترغب أيضًا في تحديد عدد المرات التي يجب فحصها أو متابعتها. ومع ذلك ، اعتمادًا على ما هو عليه ، فإنه يجعل من الصعب إعطاء إجابة مباشرة حول المستوى الذي يجب أن يقوم به وماذا وبأي تردد. سيعتمد الأمر كله على كل شركة وكيف تحدد الأدوار والمسؤوليات في كل مستوى من مستويات المنظمة بالإضافة إلى المشكلات التي تظهر مع مرور الوقت.
على سبيل المثال ، دعنا نفكر في مثال شخص ما في الطرف الأعلى من المؤسسة ينظر إلى مكان عمله ويلاحظ مشكلة تتعلق بالسلامة. إذا كنت أعاني من هذا السيناريو في أرضية المتجر ، بناءً على تجربتي ، فسأقوم على الفور بالاتصال بالمديرين والمشرفين المسؤولين عن تلك المنطقة إلى الموقع الفعلي وسأناقش الأمر معهم هناك للتوصل إلى حل المشكلة. بعد ذلك ، كنت أتحقق من الموقع بشكل متكرر ، ربما مرة واحدة في اليوم على الأقل ، حتى أشعر بالثقة في أن الإجراء المضاد الذي تم وضعه في تلك البقعة يعمل بشكل كامل.
فيما يتعلق بالشركة التي عملت بها ، قمنا بتشكيل لجنة 5S ليكون رئيس الشركة رئيسًا لها. لذلك ، كان لرئيس مجلس الإدارة مشاركة ومشاركة مباشرة في أنشطة مفهوم 5S عبر موقعنا.
لذلك ، اعتمادًا على هدف هؤلاء المديرين عندما ينظرون إلى مكان العمل والنقاط الرئيسية التي يركزون عليها ، فإن ما يحدث بالفعل وعدد المرات التي يتم فيها تناول شيء ما سيكون مختلفًا. سترى نتيجة مختلفة اعتمادًا على كيفية تعيينك للأدوار والمسؤوليات.
باختصار ، يعد تكرار القيام بهذه الأنشطة أمرًا مهمًا للتوضيح ولكن يجب دائمًا الرجوع إلى كيفية تفكير الإدارة العليا في مفهوم 5S وكيف يريدون رؤيته مطبقًا ومستدامًا في مؤسستهم.
كم مرة يتم تنفيذ خطوات الفرز والتألق على مستوى المشغل في Toyota؟
القاعدة العامة التي نمتلكها داخل Toyota هي أننا نعمل طوال فترة التحول ، وبعد الانتهاء من المناوبة ، نقوم بتنظيف منطقة العمل قبل أن تبدأ الوردية التالية إلى النقطة التي تكون فيها في حالة جيدة لتسليمها إلى الوردية التالية. ومع ذلك ، بدلاً من التمييز بين الفرز والتألق ، فإننا نفكر في هذا على أنه مفهوم 5S ككل وننشئ هذه المرة خارج كل تحول في الإنتاج للقيام بأنشطة 5S الشاملة. بمجرد أن ننتهي من هذه الأنشطة ، نعود إلى المنزل. أثناء التحول ، من المتوقع أن يركز المشغلون على أعمالهم الإنتاجية ، أما بالنسبة لأولئك على مستوى قائد الفريق / المشرف وما فوق ، فإنهم ينظرون إلى مكان عملهم ويفعلون ذلك مع وضع مفهوم 5S في الاعتبار. لذلك ، عندما يجدون بعض المشكلات المتعلقة بـ 5S ، يقوم القائد في المنطقة بإصلاح هذه المشكلات عند مواجهتها. ولكن ، إذا كان هناك شيء يتطلب مزيدًا من الوقت لإيجاد حل ، فسيضع القائد خطة لحل مشكلة 5S.
بالنسبة إلى الطرف الأدنى من المنظمة ، يقوم الأشخاص بأنشطة 5S على أساس يومي. ومع ذلك ، إذا انتقلت إلى أعلى مستوى في المؤسسة حيث يوجد رئيس أو كبار الموظفين ، فليس من العملي أن ينظروا دائمًا إلى مفهوم 5S في أرضية المتجر. لذلك ، قد يختارون وقتًا على مدار الأسبوع في جدولهم الزمني عندما يذهبون إلى أرضية المتجر وينظرون إلى مكان العمل بعقلية 5S حتى يتمكنوا من فهم حالة مفهوم 5S في مكان عملهم وتوجيه الاتجاه من القمة فيما يتعلق بكيفية تحسين مستوى 5S لديهم.
في المرحلة المبكرة من تنفيذ مفهوم 5S داخل مؤسسة ما ، قد يرغب المدير الأعلى في إجراء هذه الزيارات إلى أرضية المتجر بشكل متكرر والتحقق من حالة مفهوم 5S. ولكن ، عندما يصبح الناس أكثر وعياً بمفهوم 5S ويقومون بأنشطة 5S على أساس يومي إلى الحد الذي يبدأ فيه أن يصبح جزءًا طبيعيًا من عملهم اليومي ، فقد يكون المدير الأعلى قادرًا على تقليل وتيرة ذهابهم إلى أرضية المحل والتحقق.
عندما يكون لدى الإدارة العليا التفكير والفهم الصحيحين حول مفهوم 5S ولديها النهج الصحيح في إعطاء التوجيهات حول مفهوم 5S لمن هم دونهم بالإضافة إلى فحص ومتابعة توجيهات أنشطة 5S والأنشطة التي تحدث في أرضية المتجر ، فإن هذا يمثل مثالًا جيدًا لمن هم أدنى في المنظمة. سيساعد هذا الأشخاص على الانضمام إلى فكرة مفهوم 5S والتعاون معهم بالإضافة إلى جعلهم يفكرون في إدراك مفهوم 5S والقيام بأنشطة 5S كل يوم.
لذا ، مع المخاطرة بتكرار نفسي ، لا ينبغي أن يكون السؤال عن عدد المرات التي يجب أن تقوم بها الإدارة العليا بهذه الأشياء وتكرارها. في النهاية ، يتعلق الأمر بما تريد الإدارة العليا تحقيقه وكيف ستحققه. يتعلق الأمر أيضًا بمسألة عدد المرات التي تبحث فيها الإدارة العليا عن مكان عملها.
على سبيل المثال ، يمكن لأي مدير في Toyota الإجابة عن أي سؤال يُطرح عليه حول المنطقة التي يسيطرون عليها. ومع ذلك ، أجد مع الكثير من الشركات غير التابعة لشركة Toyota التي زرتها على مدار العقد الماضي أو حتى أن العديد من المديرين غير قادرين على تقديم إجابة عندما أسألهم عن مشكلة أو سؤال معين في منطقتهم. في معظم الحالات ، يحتاجون إلى الحصول على شخص آخر من ورشة العمل للحصول على إجابة لهم. هذا ليس هو الحال أبدا في تويوتا. سيعرف المدير كل شيء في المنطقة الخاضعة لسيطرته ، وإذا لم يفعلوا ذلك ، فسوف يسألهم رئيسهم عما يفعلونه خلال ساعات عملهم ويتساءل عما إذا كانوا ينظرون إلى مكان عملهم على الإطلاق.
إلى أي مدى يجب أن نوثق ممارسات وأنشطة 5S لدينا؟ إذا كان يجب توثيقها ، فما هو نوع النموذج الموصى به لهذه الوثائق؟
بناءً على تجربتي ، فإن إجابتي على هذا السؤال هي التركيز أكثر على “العمل” بدلاً من التوثيق مثل سرد الأشياء وما إلى ذلك. بشكل عام ، لا نبالغ في التشديد على الحاجة إلى إنشاء المستندات عند القيام بجميع أنشطة 5S.
لنفترض أن هناك منطقة يعمل بها 10 مشغلين وكنت مسؤولاً عن المنطقة من حيث مفهوم 5S ، على سبيل المثال. في هذا النوع من المواقف ، اعتدت تقسيم المنطقة إلى 10 مناطق فرعية وإعطاء مسؤولية 5S لكل مشغل في تلك المساحة. بعد ذلك ، أود أن أضع معلومات 5S الخاصة بكل مشغل في مستند مرئي ليتمكن كل فرد في الفريق من رؤيته وإعطاء درجة لكل منطقة مثل 10 من 10 و 7 من 10 وما إلى ذلك. ثم سأستخدم هذا النوع من المستندات باعتباره أداة للتوعية حول مفهوم 5S في المنطقة التي سأديرها. يمكن دمج هذا في بعض أنظمة الاعتراف حيث سيتم مكافأة المنطقة التي حققت درجات جيدة لمدة اثني عشر شهرًا بجوائز وشهادات وما شابه ذلك في نهاية العام.
هذه مجرد أفكار بسيطة ولكنها ستساعد الإدارة على إظهار تفكيرهم حول مفهوم 5S وكيف يرغبون في زيادة الوعي والترويج لفكرة مفهوم 5S في مكان عملهم لإشراكهم.
لماذا “البريق” مطلوب في مكان العمل لتحقيق إنتاج يعمل بشكل جيد؟ بالنسبة للكثيرين ، يبدو أنه مضيعة للوقت.
سواء كان الأمر يتعلق بالتألق أو 5S أو بفعل أي شيء بشكل عام ، يجب أن يكون هناك هدف واضح وراء النشاط الذي يتم الترويج له في المقام الأول. عندما يكون لديك هذا الهدف ، فإنك تقوم بالأنشطة من أجل تحقيق هذا الهدف ولكنك تحتاج أيضًا إلى إلقاء نظرة على نتائج تلك الأنشطة. هل حققت هذه الأنشطة الهدف الذي حددته في البداية؟ إذا لم يحققوا الهدف ، فنحن بحاجة إلى معالجة ذلك. النقطة المهمة هي أنه لا ينبغي للناس القيام بهذه الأنشطة لمجرد تحقيقها. إنهم بحاجة إلى القيام بهذه الأنشطة من أجل تحقيق الهدف ولهذا السبب ، يجب أن يكون الناس قادرين على معرفة ما إذا كانوا قد حققوا هذا الهدف أم لا. لذا ، فإن مشاركة النتائج بين جميع المعنيين هو جزء مهم من هذا.
ولكن عندما يعتبر الناس هذه الأنشطة مضيعة للوقت ، أخشى ألا يتم رؤية نتائج أنشطتهم أو الشعور بها أو التعرف عليها بشكل صحيح ، ولكنهم بدلاً من ذلك يشعرون أنه قد طُلب منهم فقط القيام ببعض “التنظيف” فقط من أجل أجل ذلك. أعتقد أن عدم التعرف على النتيجة هو جزء مفقود من المعادلة للعديد من الشركات.
هناك نقطة أخرى مهمة يجب مراعاتها وهي التواصل وزيادة الوعي بين الناس. يحتاج الناس إلى فهم سبب حاجتهم إلى القيام بممارسات مفهوم 5S وما هو الهدف من وراء أنشطتهم. لذلك ، من المهم حقًا أن تقضي وقتًا كافيًا لتوصيل هذه الأفكار والتأكد من فهم فريقك للهدف بوضوح في البداية. لكن هذا شيء غالبًا ما يتم تجاهله. إذا لم تكن قد اتخذت هذه الخطوات المهمة لمساعدة الأشخاص لديك على الفهم ، فمن المحتمل ألا ينخرطوا ولا يشاركون. في الواقع ، ربما لن يكونوا قادرين على المشاركة والمشاركة إلى المستوى الذي تتوقعه منهم.
عندما يقوم الناس بهذه الأنشطة ، قد تفكر الإدارة في نوع الأنشطة والإجراءات التي يجب أن يتخذها الأشخاص ، والمدة التي يجب أن يستغرقها ونوع النتائج التي يتوقعونها ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، إذا لم تتم مشاركة هذه المعلومات مع أولئك الموجودين في المستويات الأدنى من المؤسسة ، فمن المحتمل أن يروا أنها مجرد استغلال لوقتهم وعدم رؤية نتيجة الوقت الذي تم استخدامه. لهذا السبب ، فإن الاتصال والأنشطة لمساعدة الجميع على فهم ما وراء كل ذلك وتقديم الملاحظات بشأن النتائج مهم حقًا ليس فقط لمن هم في المستويات الأعلى ولكن أيضًا للمستويات الأدنى.
وإذا لم تعمل الأشياء أو لم يتم قبولها في المستويات الأدنى ، فهذه كلها مسؤولية أولئك الموجودين في الإدارة. تحتاج الإدارة إلى قيادة التغيير ، والتحقق من التغيير والتأكد من أنه يحصل على قوة دفع وأن الأمور تسير في الاتجاه الصحيح. ولكن ، كما قلت سابقًا ، حتى قبل أن تحدث هذه الأشياء ، يجب عليهم التأكد من أن الجميع على متن الطائرة ويفهمون الهدف وما ينطوي عليه بالضبط. تقع جميع المسؤوليات المحيطة بهذه الأنواع من الأشياء على عاتق الإدارة.
إذن ، ما هو الهدف من عمل مفهوم 5S؟ من وجهة نظر الإدارة ومن هم في الطرف الأعلى من المنظمة ، يجب أن نجعل مكان العمل أفضل. عندما تجعل أنشطة مفهوم 5S مكان العمل أفضل ، فهي ليست أنشطة مهدرة. هذه الأنشطة ليست مضيعة للوقت. لذلك ، إذا تم فهم هذه الأنشطة على أنها مضيعة للوقت ، فإن الإدارة لا تنقل رسالتها بشكل صحيح. يجب على أولئك على مستوى الإدارة الوفاء بمسؤولية توصيل رسالتهم بشكل أفضل للتأكد من أن الجميع يفهم أن أنشطة مفهوم 5S يتم إجراؤها من أجل تحسين مكان عملهم.
عندما يقوم الأشخاص بإجراء تحسينات ، فإنهم يحصلون على نتائج جيدة من هذه التحسينات. عندما يتم تحقيق نتائج جيدة ، فإن الإدارة تحصل على الرهان على ذلك. لذلك ، سيكون من مصلحة الإدارة أن تضع الأمور في نصابها الصحيح للنجاح.
باختصار ، إذا تم النظر إلى أي نشاط من أنشطة 5S على أنه مضيعة للوقت في الطرف الأدنى من المؤسسة ، فيجب أن يحدث انعكاس على مستوى الإدارة ويحتاجون إلى جعل الهدف من هذه الأنشطة أكثر وضوحًا والتأكد من رؤية الناس للنتيجة من أنشطتهم.
أكمل القراءة | موضوعات 5S الأخرى في هذه السلسلة
5S – Seiri – الأول S – Sort (فرز)
5S – Seiton – الثانية S – Set In Order (مرتبة بالترتيب)
5S – Seiketsu – الثالث S – Shine (يلمع)
5S – Seiso – الرابع S – Standardize (توحيد)
5S – Shitsuke – الخامس S – Sustain (يمسك)
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد مع مستشار Lean Management الأول في Shinka Akinori Hyodo ، الذي كان يتمتع سابقًا بمهنة مع Toyota في ترقيته من مشغل وقائد فريق في Toyota ، وصولاً إلى مدير المصنع ومدير مصنع HiAce في Toyota. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .