مناولة مواد المصنع
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 26
في الجلسة الثانية من السلسلة المكونة من ثلاثة أجزاء حول موضوع النقل الهزيل ، نناقش مناولة المواد داخل مباني المصنع. يشرح Akinori Hyodo ما يجب أن يحدث قبل وضع إستراتيجية مناولة المواد في الموقع وكيف يمكنك تنفيذ أفضل الممارسات.
مناولة مواد المصنع
سأتحدث اليوم عن مناولة مواد المصنع. أولاً ، اسمحوا لي أن أحدد ما سأقوم بتغطيته في مناقشتي.
أعتقد أن أيًا منكم سيشتري مواد ومنتجات من مورديك. تضع شركتك الطلبات إلى مورديك. ثم يقوم المورّدون لديك بنقل المواد والمنتجات التي طلبتها إلى المتجر المستلم داخل المبنى الخاص بك.
ستتم مناقشة جزء من مؤسستك الذي يتولى الشراء والمشتريات إلى الموردين الذين يسلمون بضائعهم إلى متاجر الاستلام الخاصة بك خلال #AskSensei التالي على الويب.
ما سأتحدث عنه بدلاً من ذلك اليوم سيكون نقل المواد الذي يتم داخل المبنى الخاص بك من المتجر المستلم إلى متجر البضائع الجاهزة.
عند التعامل مع مناولة المواد ، يجب أن تفكر في هوية العميل فيما يتعلق بمناولة المواد التي يتم إجراؤها. بقدر ما يتعلق الأمر بمبانيك ، سيكون العملاء هم أولئك الموجودون في جانب عملية الإنتاج الذين سيستخدمون المواد التي يتم تسليمها في جميع أنحاء أرضية المتجر. نظرًا لأنهم يعتبرون عملاء ، فمن المهم أن يحافظ معالجو المواد على رضا جانب عملية الإنتاج. هذا هو أحد الأدوار الأساسية لمناولي المواد داخل المبنى الخاص بك.
بعد قولي هذا ، يحتاج أولئك الموجودون في جانب الإنتاج الذين يستخدمون المواد التي يتم توزيعها حول الموقع أيضًا إلى أداء دورهم في ضمان عمل الأشياء بكفاءة وثبات في جانب الإنتاج أيضًا.
لذلك ، فقط بعد التفكير في أفضل طريقة لإدارة جانب الإنتاج للأشياء ، يمكنك التفكير في مدى قدرتك على إدارة جانب مناولة المواد للأشياء.
على سبيل المثال ، إذا كان لديك موقف يتوقف فيه إنتاجك بشكل مستمر ومنتظم لمدة ساعتين إلى ثلاث ساعات يوميًا بسبب مشكلات تتعلق بالمعدات والعملية وما إلى ذلك. ، لن تتمكن من متابعة الممارسة المثلى على جانب مناولة المواد للأشياء. لذلك ، من المهم السعي لتحقيق الاستقرار في جانب الإنتاج أولاً. بمجرد تحقيق بعض الاستقرار في جانب عملية الإنتاج ، يمكنك البدء في التفكير في كيفية التعامل مع المواد.
الآن ، اسمحوا لي أن أناقش كيف يجب أن تبدأ في التعامل مع المواد.
في الواقع ، هناك العديد من الأنواع والأحجام المختلفة للمواد والأجزاء المستخدمة في جانب الإنتاج. لذلك ، تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في إتاحة كل منهم على جانب الخط للمشغلين للاختيار من بينها. ومع ذلك ، يمكن للمشغلين عادةً اختيار واستخدام واحد فقط في وقت واحد. من خلال وضع كل شيء على جانب العملية ليختار المشغلون من بينها ، سيؤدي ذلك إلى زيادة المساحة التي يحتاجون إليها للتنقل لتحديد كل جزء. ستجعل حركاتهم الإضافية وقت دورة هؤلاء المشغلين أطول.
علاوة على ذلك ، نظرًا لحقيقة أن كل مصنع به منطقة تخزين منفصلة حيث يتم تخزين جميع هذه المواد والأجزاء داخل مبانيهم أيضًا ، إذا كنت ستتبع هذه الإستراتيجية المتمثلة في الاحتفاظ بكل شيء على جانب الخط وكذلك للمشغلين بالاختيار من بينها ، ستزيد من مستوى مخزون المواد والأجزاء المحفوظة على موقعك.
أنا على ثقة من أن المتجر الذي تحتفظ فيه بالمواد والأجزاء الضرورية لا يوجد عادة بعيدًا. بشكل عام ، لا يقع على بعد ساعة أو ساعتين من مكان استخدام المواد في الإنتاج. عادة ما تكون المسافة 5 فقط أو ربما 10 دقائق كحد أقصى. في الواقع ، لا تحتاج إلى أن يكون لديك كمية كبيرة من المواد في كل من المتجر وجانب الخط. لذلك ، فإن النهج الأفضل هو الحصول على حد أدنى للمبلغ الذي تحتاجه على جانب الخط ليختار المشغلون منه ويتم الاحتفاظ ببقية المواد والأجزاء في المتجر.
بالنسبة إلى جانب العملية ، من المرجح أن يستخدم المشغلون جزءًا أو مادة واحدة في كل مرة. في ظل الظروف المعتادة ، من المرجح أن يستخدم المشغلون قطعة واحدة في كل مرة. على سبيل المثال ، لا يلتقطون 10 أو 20 جزءًا ويستخدمونها جميعًا مرة واحدة في كل مرة.
خلال الحلقة الدراسية السابقة على الويب #AskSensei ، تحدثت عن المبدأين الأساسيين فيما يتعلق بالنقل – النقل 1) حجم معين في أوقات غير محددة أو 2) حجم غير محدد في أوقات محددة. بناءً على هذا التفكير ، من الناحية النظرية ، عندما يتم استخدام إحدى هذه المواد أو الأجزاء من قبل المشغلين ، يجب عليهم نقل واحدة أخرى من المتجر إلى جانب الخط للدورة التالية في وقت استخدامها ، أو الحصول على واحدة أخرى يتم نقلها إلى جانب الخط في أوقات محددة. وإذا قررت السير في مسار هذه الإستراتيجية الثانية ، فيجب أن تفكر في توقيت حدوث ذلك وتواتره.
في النهاية ، ستعتمد الطريقة التي ستتعامل بها مع استراتيجية النقل الخاصة بك على عدد الأجزاء التي يتكون منها المنتج الذي تقوم بإنتاجه بالإضافة إلى حجم كل تلك الأجزاء المطلوبة وما إلى ذلك. ولكن ، على أي حال ، فإن أسهل مكان للبدء هو على الأرجح استخدام نهج نقل أعداد غير محددة من الأجزاء إلى جانب الخط بتردد محدد بناءً على طلب جانب الخط.
سيتم تحديد التردد الذي ستقوم بتعيينه حسب حجم المبنى الخاص بك وعدد وأحجام الأجزاء التي يتضمنها منتجك. ولكن ، كقاعدة عامة ، يجب ضبط التردد على أنه ثلث الوقت اللازم للقيام بمسار واحد محدد حول المصنع. بناءً على تجربتي ، وجدت أن 30 دقيقة إلى مستوى تردد ساعة واحدة من المحتمل أن يكون صحيحًا.
هناك نقطة أخرى مهمة يجب مراعاتها وهي كيفية توصيل معلومات المواد المستخدمة في جانب الخط إلى جانب المتجر. في Toyota ، نستخدم أداة تسمى Kanban. يحتوي كانبان على معلومات للمخزن لفهم المواد التي تم استخدامها وما يجب إعادته إلى الخط. لذلك ، يجب أن يكون لديك نوع من النظام في مكانه لتوصيل هذا النوع من المعلومات بين جانب الخط والمخزن.
الشيء الذي تعلمناه أيضًا على مر السنين هو أن حجم الحاويات المستخدمة لنقل الأجزاء وكذلك حجم الأجزاء التي يتم نقلها داخل كل حاوية يجب أن يكون متسقًا. لا تغير حجم الحاويات وحجم كل حاوية بشكل عشوائي. تأكد من أنك تستخدم الحاويات ذات الحجم نفسه مع عدد ثابت من الأجزاء أو المواد داخل كل حاوية للأجزاء نفسها. خلاف ذلك ، فإنه سيجعل إدارة النقل الخاصة بك صعبة للغاية.
فيما يتعلق بالوقت المحدد لنقل الحجم غير المحدد ، من المهم أيضًا أن يكون وقت بدء كل عملية تسليم متسقًا وفي الوقت المحدد. لذلك ، ستحتاج إلى نوع من الأدوات أو العرض للإشارة إلى وقت بدء التسليم.
أما فيما يتعلق بالجانب الإنتاجي ، فإنهم يتحملون مسؤولية تحديد كيف وأين يريدون تسليم أجزائهم المطلوبة. إنهم بحاجة إلى اتخاذ تلك القرارات وإعداد الأشياء بشكل صحيح داخل منطقة عملهم من خلال إعداد الرفوف وأدوات إطلاق النار وما إلى ذلك لتلقي المواد من معالجي المواد بأفضل طريقة ممكنة.
بالإضافة إلى ذلك ، يحتاج مناولو المواد إلى معرفة مكان تسليم كل عنصر. إذا لم يفهموا مكان استخدام المواد والأجزاء في جانب العملية ، فسيستغرق توزيع هذه العناصر وقتًا أطول. لذلك ، من المهم أن يتم تحديد موقع استخدام كل مادة بوضوح وأن يفهم مناولو المواد هذه المعلومات. في حالة Toyota ، يوجد نظام عناوين مدمج في بطاقة كانبان التي نستخدمها. كما هو الحال ، يمكن لمتعاملي المواد تحديد المكان الذي سيتم تسليم كل جزء إليه. علاوة على ذلك ، يجب تحديد مسار التسليم الذي يتبعه مناولو المواد أيضًا.
بمجرد النظر في كل هذه الأشياء الأساسية والبت فيها ، ستحتاج إلى تجربة هذه الأشياء. من المهم أن يشارك من هم في المستوى الأعلى من المنظمة أنفسهم جسديًا في هذه العملية. أثناء تجربة الأشياء ، لا تتوقع أن كل شيء سيعمل بشكل مثالي بعد محاولة واحدة. أنا متأكد من أنك ستواجه العديد من القضايا والمشاكل. لذا ، تابع وعالج كل مشكلة تواجهك لإجراء التحسينات اللازمة. وبمجرد وصولك إلى المستوى الذي ترضيه ، يمكنك تنفيذ هذا النهج الجديد للتعامل مع المواد على نطاق واسع داخل المبنى الخاص بك.
عند تنفيذ ذلك ، من الواضح أنك ستحتاج إلى التأكد من تخصيص عدد مناسب من الأشخاص بالإضافة إلى تأمين الأدوات والمعدات المناسبة لمناولة المواد. أيضًا ، ضع القواعد والمعايير التي يجب اتباعها في إدارة مناولة المواد.
بمجرد أن تبدأ في تجربة ذلك ، سوف تحتاج إلى فهم ماهية النتائج. يجب عليك اتباع المؤشر حول مستوى المخزون ، سواء كنت تتلقى مكالمات من العملية من حيث المشكلات مثل عدم تسليم المواد بعد نفادها وكم مرة حدث ذلك وما إلى ذلك. هذه هي المؤشرات الرئيسية التي يجب عليك فهمها نتيجة لتغييرات مناولة المواد.
كما قلت سابقًا ، من الأهمية بمكان أن تشارك المستويات العليا من المنظمة نفسها وأن تنظر بعناية في النتائج أيضًا. ما يحدث بشكل شائع هو أنه بمجرد أن تبدأ الأشياء ، فإن أولئك في المستويات العليا من المنظمة سيتركون كل شيء في أيدي مرؤوسيهم ويفصلون أنفسهم عن كل شيء. ومع ذلك ، يجب عليهم متابعة الأمور للتحقق من مدى تقدمهم مقابل الهدف والهدف المحدد في البداية. من المهم أيضًا فحص النتائج على جانب الإنتاج للأشياء أيضًا. يجب عليك التأكد من تقييم المزايا والعيوب في كل من معالجة المواد وكذلك جانب الإنتاج للأشياء. لذلك ، تحتاج إلى النظر في النتائج الإجمالية.
باختصار ، فإن أفضل نهج هو وضع القواعد والمعايير حول طريقة معالجة المواد هذه أولاً ثم تنفيذ تلك القواعد التالية. وبمجرد تنفيذها ، تأكد من متابعة الأشياء لترى كيف تتقدم مقابل أهدافك من القيام بالأشياء باستخدام هذا النهج الجديد. عندما تحدد المشاكل ، ادخل إلى هناك وقم بمعالجة تلك المشاكل واستمر في زيادة دقة ما تفعله بمرور الوقت لرفع مستواك من أجل تحقيق نتائج جيدة.
سؤال وجواب الجمهور
عند نقل البضائع بين المستودعات ، إذا كانت سيارات شركة النقل تختلف في السعة ، فهل من الأفضل ملء كل مركبة أو توحيد حجم الشحنة؟
مع المسارات ذات الأحجام المختلفة لنقل البضائع ، من الصعب وضع خطة نقل متينة. لذلك ، أولاً ، يوصى بتوحيد حجم المسارات. من أجل تحديد حجم المسار الذي ستستخدمه بين مستودعاتك ، ستحتاج إلى تحديد استراتيجية التسليم الخاصة بك مثل تكرار التسليم. بمجرد تحديد استراتيجيتك ، يمكنك تحديد حجم التحميل لكل عملية تسليم. بمجرد تحديد حجم البضائع التي يتم تسليمها في كل مرة ، يمكنك تحديد حجم المسار المطلوب.
لكي تكون أكثر تحديدًا ، عليك أولاً أن تفهم حجم إنتاجك اليومي. بناءً على ذلك ، يمكنك حساب الحجم الإجمالي للمواد والأجزاء التي قد تحتاجها لهذا اليوم. ثم حدد استراتيجية النقل الخاصة بك من حيث عدد عمليات التسليم التي ستقوم بها على مدار اليوم لتقديم الحجم الإجمالي الذي يتطلبه جانب الإنتاج. بمجرد معرفة كل هذه التفاصيل ، يمكنك تحديد المتر المكعب من المساحة التي قد تحتاجها لتوصيل الحجم المطلوب لكل عملية تسليم. بهذه الطريقة ، يمكنك تحديد حجم المسار المطلوب لكل عملية تسليم ويمكنك تحديد حجم المسار الذي ستحتاج إليه.
دعنا نفكر في الموقف الذي توجد فيه مسافة قيادة لمدة ساعة واحدة بين مستودعاتك وسوف تحتاج إلى نقل حاوية واحدة من 40 قدمًا من البضائع بين هذين الموقعين. في هذه الحالة ، سوف تحتاج إلى التفكير فيما إذا كان من الأفضل لك نقل جميع البضائع المطلوبة لليوم في عملية تسليم واحدة فقط في اليوم من خلال مسار مكافئ للحاوية بطول 40 قدمًا أو تقسيم ذلك إلى 10 شحنات في اليوم على 4 -شاحنة طن كما نفعل غالبًا في اليابان.
ما وجدناه هو أن تقديم الحد الأدنى فقط من المبلغ الذي يحتاجه المستخدم / العميل في كل مرة ، من السهل العثور على مكان وجود المشاكل. كما أنه يساعد في الحفاظ على مستوى المخزون منخفضًا من جانب المستخدم.
لذا ، فإن أفضل طريقة للتفكير تتمثل في أنه بدلاً من محاولة تحديد حجم التسليم بناءً على حجم المسار لديك ، قم بمطابقة حجم الشاحنة مع احتياجات الإنتاج والنقل.
الحجم الأكثر شيوعًا للشاحنة المستخدمة ضمن مجموعة تويوتا في اليابان هو شاحنة تزن 11 طنًا وتعتمد على النظر في جميع الاحتياجات والأرقام. تم تحديد هذا على أنه الحجم الأفضل بالنسبة لنا.
ومع ذلك ، أفهم أن هذا أمر جيد عندما يظل الحجم الذي يتم نقله ثابتًا ، ولكن سيكون من الصعب عندما يكون لديك تقلبات في الحجم المراد نقله – يكون هذا صعبًا بشكل خاص عندما يتغير الحجم بشكل كبير على أساس يومي. ومع ذلك ، إذا كانت هذه هي الحالة التي يتقلب فيها الحجم على أساس شهري على سبيل المثال أو حيث يمكنك رؤية نمط في التذبذب ، فستكون قادرًا على التكيف بسهولة أكبر مع تلك الأحجام المختلفة من خلال إدارة عدد المسارات المستخدمة.
عندما تتحدث عن الكفاءة في النقل وعندما تصل إلى التفاصيل الخاصة به ، فهناك الكثير مما يجب مراعاته وهناك العديد من الأشياء التي يمكنك القيام بها للتأثير على كفاءتك بطريقة إيجابية. لذا ، أوصيك بالقيام بتمرين الجلوس الفعلي وتحليل الأشياء وصولاً إلى مستوى أعمق للوصول إلى النتيجة المثلى.
بصفتك مستشارًا ومدربًا بسيطًا ، ما هي جوانب نهج TPS للنقل التي تجد العملاء يسيئون فهمها أو يعانون منها أكثر من غيرها؟
ربما يكون سوء فهم أن الخدمات اللوجستية والنقل تدور حول تلبية احتياجات جانب واحد من العلاقة – وهو احتياجات العملاء. ومع ذلك ، عندما يتعين إجراء تحسينات حقيقية فيما يتعلق بالنقل ، يجب أن تكون هناك فوائد على كلا الجانبين – العملاء ومورديهم على حدٍ سواء. يجب إجراء تغييرات لكلا الجانبين للحصول على المنافع المتبادلة.
لذلك ، عندما تقدم قضية ، يجب أن تكون قوية لعميلك للنظر فيها. يمكنك تقديم اقتراح للتغيير والقيام بالأشياء بشكل مختلف عن طريق تسليط الضوء على فوائد النهج الجديد لعملائك. إذا لم يفهموا الفوائد ، فمن المحتمل أن يكون انعكاسًا لطريقة الاقتراح أو محتوى الاقتراح الذي يمنع الفهم من الحدوث. بغض النظر عن الطريقة التي يأتي بها الاقتراح ، يجب أن يكون اقتراحًا له مزايا لكلا جانبي العلاقة. خلاف ذلك ، فإنه لن يكتسب الكثير من الجر والنتائج الإيجابية.
كما ذكرت سابقًا ، يبدو أن هذا السؤال يأتي من منظور العميل. ولكن ، داخل مجموعة Toyota ، يأتي الجانب الذي يقترح الحاجة إلى التغيير من الجانب الذي يتحمل تكلفة هذه التغييرات.
في مجموعة Toyota ، أنشأنا بيئة يساعد فيها العميل مورديه على التحسين. هذا لأنه إذا توقف الموردون عن العمل وتوقفوا عن العمل ، فسيضع ذلك العميل في موقف صعب. لذلك ، من مصلحة العميل أن تكون هناك فوائد لمورديه وأن يشارك العميل في هذه العملية.
بصفتك استشاريًا ، يجب أيضًا أن تحاول ألا تربك عميلك بالمصطلحات والمفاهيم الصعبة والمعقدة عند وضع الإستراتيجية معهم. اقترب منهم بمصطلحات بسيطة لتبدأ بها ولا تخيفهم بعيدًا. قد ترغب في مساعدتهم بالطريقة التي يمكنهم بها تنفيذ التغييرات الإيجابية في خطوات تدريجية. بهذه الطريقة ، يمكنك تجنب إساءة فهم نفسك من قبل عملائك ومواجهة الصعوبات.
بعد قولي هذا ، إذا لم يكن عميلك مهتمًا بإجراء تغييرات إيجابية لنفسه ، فإن أي نهج واستراتيجية تقترحهما عليه لن يعمل بالمعنى الحقيقي. لذلك ، من المهم أن يكون لدى عملائك الرغبات والاحتياجات الحقيقية لتغيير الأشياء للأفضل. أيضًا ، يجب عليك التأكد من أن الأشخاص في المستويات العليا والصحيحة من المنظمة يشاركون للمساعدة في وضع الأشياء في مكانها الصحيح.
ما الذي تعمل عليه تويوتا حاليًا لتحسين إدارة النقل في المستقبل؟ ما هي الفرص التي يتم مناقشتها؟
من المثير للاهتمام دائمًا التفكير في ما هو قاب قوسين أو أدنى وما سيحدث في المستقبل ، وما الاتجاهات التي تسير عليها الأشياء وما إلى ذلك. ولكن الأهم من ذلك ، أنك تريد أن تفهم تمامًا وضعك الحالي – أين أنت الآن بالضبط. في حالة تويوتا ، نحن بالتأكيد نناقش ما يجب أن يأتي بعد ذلك وما إلى ذلك.
ومع ذلك ، فيما يتعلق بعملياتنا اليومية ، فإننا نتبع ممارسة genchi و genbutsu بالذهاب إلى الموقع الفعلي والتعامل مع الأمور الفعلية التي أمامنا. لذلك ، فإن أولئك الذين لديهم مسؤوليات عن منطقة – بغض النظر عن مستويات العمل – يبحثون عن كثب وبعناية في منطقتهم على أساس منتظم ليكونوا قادرين على تحديد مكان المشاكل. وعندما يتم تحديد المشكلات ، فإنهم سيتخذون إجراءات في شكل تطبيق تحسينات للتغلب على تلك المشكلات. هذا هو النهج الذي تتبعه Toyota وحول موضوع إدارة النقل ، هذا هو بالضبط النهج المتبع داخل Toyota.
أتحدث دائمًا عن أهمية فهم الموقف الحالي لأنه حتى عندما تحدد هدفًا لن تتمكن من تحديد الفجوة التي يجب تحقيقها ما لم تفهم الموقف الحالي بوضوح. ستحدد الفجوة العمل الذي يجب تحقيقه للوصول إلى الهدف. لذا ، فإن الحصول على فهم واضح لموقفك الحالي مهم للغاية لتحديد نطاق تحسينك.
هل يمكنك شرح عملية تدريب المشغلين الجدد في Toyota؟ ماذا يحدث حتى يتم تطوير مشغلين جدد على الخط بعد التدريب وأثناء متابعة الأداء؟
فيما يتعلق بتدريب المشغلين الجدد ، اعتمادًا على المتجر ومنطقة المصنع الذي يعملون فيه ، سيختلف طول الوقت الذي نضعه في تدريبهم الأولي. ولكن ، بشكل عام ، في الأسبوع أو الأسبوعين الأولين ، سيكون هناك بعض التدريب من منظور الشركة العام لجميع الموظفين الجدد من حيث قواعد الشركة ولوائح التوظيف وما إلى ذلك. بعد ذلك ، يتم تخصيصها مؤقتًا لأجزاء مختلفة من العمل. بمجرد الانتهاء من المناطق التي يمكن للموظفين الدخول إليها ، سيتلقون التدريب في منطقتهم المحددة من تلك النقطة فصاعدًا.
سيخوضون بعد ذلك التدريب بدءًا من موضوعات السلامة وسيخوضون العديد من الموضوعات الأخرى مع التركيز بشكل خاص على القواعد واللوائح الخاصة بالمتجر والمنطقة التي يعملون فيها. يستمر هذا التدريب عادة لمدة ثلاثة أو أربعة أيام.
بمجرد الانتهاء من ذلك ، سوف ينتقلون إلى منطقة التدريب خارج الإنترنت والتي تم إنشاؤها في كل قسم وسيبدأون في تعلم العمل الذي ينطوي عليه عمليتهم وكيفية استخدام الأدوات وما إلى ذلك.
يتم توفير هذا التدريب من قبل طاقم تدريب مخصص ويقدمون للمشغلين الجدد أهداف التدريب اليومية. يتم تدريب المشغلين الجدد من خلال مواجهة تحديات يومية لزيادة قدراتهم.
لكي نكون أكثر تحديدًا ، هناك فئتان من الأشياء التي يتعين على المشغلين العمل عليها أثناء تدريبهم. ضمن الفئة الأولى ، يجب أن يتعلموا خطوات العمل المطلوبة لهم للعمل في المنطقة. ضمن الفئة الثانية ، يجب أن يكتسبوا مهارات محددة مطلوبة لهم وبناء قدراتهم في تلك المهارات.
سيخضع المشغلون الجدد للعمل القياسي الذي تم وضعه في دورات لتعلم خطوات العمل ولزيادة مهاراتهم وقدراتهم حتى يحصلوا على ما يصل إلى 70 إلى 80 بالمائة من القدرة على القيام بالعمل. نبقيهم في منطقة التدريب خارج الخط حتى يصلوا إلى هذا المستوى. ثم نقوم بتعريفهم على الخط الفعلي ونمنحهم الفرصة لخوض الدورة الفعلية بخطوات تدريجية مع وجود أفراد دعم من جانبهم يوجههم ويدربهم على الفور حتى يتمكنوا من اجتياز الدورة الكاملة بأنفسهم بثقة.
كما ذكرت سابقًا ، فإن الوقت الذي يستغرقه المشغلون الجدد في اجتياز كل هذا سيكون مختلفًا اعتمادًا على المتجر الذي ستعمل فيه مثل ورشة اللحام ، وورشة الطلاء ، ومتجر التجميع ، إلخ. من المحتمل أن يكون الوقت المستغرق ما بين أسبوعين إلى أربعة أسابيع حسب القسم.
طوال عملية التدريب ، يتم تقييم المشغلين الجدد على أساس يومي بما في ذلك عندما يبدأون العمل في منطقة التدريب خارج الخط. وبمجرد أن يحدد تقييمهم أنهم قادرون على القيام بالعمل على الخط بأنفسهم دون مزيد من التدريب والإشراف ، يخرج المدرب من المشهد. لذلك ، يمكن أن يكون هناك ما يقرب من أربعة إلى ستة أسابيع من التدريب المتضمن منذ اليوم الذي يبدأ فيه المشغلون الجدد العمل حتى يصبحوا قادرين تمامًا على أداء وظيفتهم على الخط.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد مع مستشار Lean Management الأول في Shinka Akinori Hyodo ، الذي كان يتمتع سابقًا بمهنة مع Toyota في ترقيته من مشغل وقائد فريق في Toyota ، وصولاً إلى مدير المصنع ومدير مصنع HiAce في Toyota. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .