L’Implementazione di Lean NON è un Obiettivo

Al giorno d’oggi, in tutti i settori industriali, ogni buon risultato ottenuto in termini di sicurezza, qualità, produttività e consegna sembra essere collegato a (o pubblicizzato come) un’implementazione di lean management o lean manufacturing.

Considerando quanto sopra, è abbastanza chiaro che l’implementazione delle lean farà bene alla nostra azienda. Tuttavia, ci sono molte aziende che lottano o falliscono quando si tratta di stabilire una cultura lean. In questo articolo condivido le mie riflessioni su cosa sia il lean nella sua essenza e spiego il mio punto di vista su come, e soprattutto perché, un’organizzazione dovrebbe intraprendere una trasformazione lean per trarre vantaggio dal lean ed eccellere in modo sostenibile piuttosto che “morire provandoci”.

Dalla seconda metà del XX secolo, la filosofia lean ha guadagnato popolarità in molti settori industriali e l’implementazione delle lean è sinonimo di produttività, competitività e crescita. Persuase dal fascino di questi benefici e dalle storie di successo provenienti dall’Oriente, le organizzazioni di tutto il mondo hanno cercato instancabilmente di implementare lean manufacturing o lean management. I sistemi di eccellenza operativa hanno utilizzato la filosofia lean come base strutturale, adattando le pratiche principali al contesto socio-economico locale e, in alcuni casi, a un'”identità” che l’organizzazione intende promuovere attraverso la sua implementazione. Di conseguenza, esiste un’ampia gamma di sistemi e metodologie lean che promettono, almeno da un punto di vista empirico, ottimi risultati per le organizzazioni che scelgono di implementarli. Ne sono un esempio le innumerevoli storie di successo ottenute grazie all’applicazione del Toyota Production System (TPS) negli stabilimenti Toyota di tutto il mondo, indipendentemente dalla cultura nazionale del paese in cui si trova lo stabilimento. Oggi sembra che sia legge che ogni organizzazione che implementa un sistema lean avrà una posizione di vantaggio sul mercato e il suo successo futuro sarà garantito. Ed è con questa promessa in mente che le organizzazioni si imbarcano frettolosamente in grandi progetti di implementazione lean, stanziando risorse per garantire l’attuazione del progetto in modo tempestivo e formando il personale su strumenti come 5S, Six-Sigma e la mappatura del flusso del valore. Senza dubbio, la gestione del cambiamento è un fattore importante nell’implementazione di una trasformazione lean, poiché sappiamo che gli esseri umani per natura resistono o si sentono a disagio di fronte al cambiamento. La trasformazione non solo suggerisce un cambiamento nel modo di fare le cose, ma influisce anche sulla cultura dell’organizzazione e quindi sui suoi collaboratori, le persone. Quando inizia una Trasformazione Lean, di solito si assiste a un’esplosione di energia, in cui tutti nell’organizzazione si assicurano che gli sforzi fatti per l’implementazione abbiano il loro impatto. È comune osservare che dopo qualche tempo l’energia iniziale diminuisce e le azioni e gli atteggiamenti delle persone non riflettono il desiderio di cambiare in meglio. È in quel momento, nonostante l’instancabile investimento di risorse, che le persone riflettono il bisogno intrinseco di ogni persona di avere una motivazione e uno scopo; a maggior ragione quando questo giustifica il coraggio di affrontare i cambiamenti. È qui che si colloca la mia argomentazione, in quanto intendo chiarire che la semplice implementazione di lean e dei suoi meravigliosi strumenti NON è una garanzia di successo per un’organizzazione. Possiamo assistere a uno slancio iniziale dovuto all’entusiasmo, alle aspettative e alla pressione di dover rispettare il piano, ma l’esperienza dimostra che questo slancio è molto difficile da sostenere. Inoltre, la pretesa di un’organizzazione di raggiungere il successo grazie a un singolo progetto di implementazione avrà ripercussioni negative, a causa delle risorse spese e della demotivazione dei dipendenti esposti a cambiamenti improvvisi senza uno scopo chiaro. Sì, il lean è un ottimo strumento e l’implementazione del lean nel giusto contesto dimostra risultati eccellenti. Tuttavia, lean è solo questo, uno strumento che da solo NON garantisce un progresso duraturo di un’organizzazione, né dovrebbe essere considerato come uno scopo a sé stante. Ogni organizzazione, indipendentemente dal settore, dalle dimensioni o dall’età, è immersa in condizioni socioeconomiche che la spingono inevitabilmente a evolversi per poter esistere sul mercato nella posizione più comoda possibile, prendendosi cura del proprio futuro e di quello dei propri collaboratori. Di conseguenza, le organizzazioni e i loro manager devono, per scelta o per forza, proporre all’azienda una condizione futura migliore di quella attuale; in altre parole, devono proporre uno scopo. Questo scopo non può rimanere semplicemente nel dominio dei manager coinvolti nella sua genesi, altrimenti il risultato sarà ancora una volta la diminuzione dell’energia e della motivazione delle persone, costrette a cambiare il loro modo di lavorare e di comportarsi (cultura) senza un motivo. Quindi, una volta definito lo scopo, questo deve essere comunicato in modo efficace a tutti i livelli dell’organizzazione, tenendo presente che ogni livello ha un ruolo fondamentale da svolgere. In questo modo tutti i dipendenti potranno capire dove l’azienda è diretta e saranno più sensibili ai cambiamenti da apportare per raggiungere lo scopo. Una volta che l’organizzazione sa dove vuole andare e perché, acquisire una solida comprensione della condizione attuale è fondamentale per definire le strategie da adottare affinché l’organizzazione si muova verso il suo scopo. È il divario esistente tra lo stato attuale e lo stato futuro desiderato che l’organizzazione deve colmare entro un determinato periodo di tempo. A questo punto, un’organizzazione può stabilire degli obiettivi specifici definiti da metriche limitate nel tempo, ovvero gli indicatori chiave di performance e i relativi obiettivi. Questi obiettivi costituiscono una parte importante della comunicazione – in questo caso quantitativa – a tutti i livelli dell’organizzazione. Al fine di spingere l’organizzazione in avanti, verso il suo scopo, e sapendo che le persone si sviluppano quando si trovano di fronte a situazioni impegnative, si intende che questi obiettivi giustificati dallo scopo incoraggiano i dipendenti a impegnarsi per raggiungerli. È tempo di lavorare, di iniziare a pensare profondamente e di implementare miglioramenti che ci aiutino a identificare ed eliminare i problemi che ci impediscono di raggiungere il nostro scopo. Con una chiara focalizzazione sugli obiettivi e con lo scopo in mente, i leader e i loro collaboratori saranno motivati a sviluppare una capacità lean. L’implementazione delle lean non porterà solo risultati duraturi all’azienda, ma anche soddisfazioni personali alle persone coinvolte, sia per il fatto di far parte di un team unito che lavora per uno scopo comune, sia per l’aumento delle loro competenze che li preparerà ad affrontare nuove sfide in futuro. Come per qualsiasi altra conoscenza, si applica una curva di apprendimento. È responsabilità dei leader, a tutti i livelli dell’organizzazione, seguire in modo costruttivo tutte le iniziative implementate e rispettare gli standard che ne derivano. Un simile comportamento di leadership non solo aiuta a individuare le opportunità e le deviazioni lungo il percorso, ma anche ad aumentare il senso di empatia all’interno del gruppo e la comprensione che sia i leader che i collaboratori lavorano per un bene comune. Le maggiori possibilità di successo non risiedono in quelle organizzazioni che si lasciano tentare dai successi altrui e fanno dell’implementazione delle lean uno scopo isolato e impulsivo. Sono le aziende che analizzano e definiscono con pazienza lo scopo del lean, lo comunicano in modo efficace sia dal punto di vista qualitativo che quantitativo e lo utilizzano come strumento per raggiungere tale scopo, raggiungendo gli obiettivi, sviluppando le persone e arricchendo la loro cultura attraverso lo spirito di squadra, ad avere le maggiori potenzialità di successo.