L’Approccio di Toyota alla Qualità

Akinori Hyodo, ex direttore di fabbrica della fabbrica Toyota HiAce. Riassunto dell’evento 22 di #AskSensei

Garantire la qualità è essenziale per mantenere i clienti soddisfatti ed è una componente importante del successo aziendale. Tuttavia, molte aziende faticano a controllare la qualità dei loro prodotti. Sensei illustra il modo in cui Toyota affronta la qualità e spiega l’importanza di garantire la qualità in ogni processo.

Come Toyota approccia la qualità

Oggi parlerò dell’approccio alla qualità di Toyota. Confido che tutti voi che partecipate al webinar di oggi apparteniate a diverse aree di un’organizzazione e ricopriate diversi ruoli. Ciononostante, credo che una cosa comune a tutti voi sia il fatto di avere un cliente a cui consegnare i vostri prodotti o servizi. Pertanto, tutti voi avete il compito di soddisfare i vostri clienti. Ma come puoi soddisfare al meglio i tuoi clienti? Spesso si dice che per rendere felici i nostri clienti dobbiamo fornire loro buoni prodotti e servizi a un prezzo basso. In questo caso, ti renderai conto che i prodotti e i servizi validi sono legati alla qualità e la loro fornitura a un prezzo basso è legata al costo. Quindi, come possiamo assicurarci di fornire una buona qualità ai nostri clienti? Ci sono vari modi per affrontare la questione. Uno degli approcci più comuni è quello di effettuare un’ispezione finale alla fine del processo per garantire che ciò che verrà consegnato ai clienti sia di buona qualità. Tuttavia, da una prospettiva lean, l’ispezione alla fine del processo è in realtà uno spreco. Idealmente, l’approccio migliore per noi è quello di garantire la qualità nel bel mezzo di ogni processo, mentre stiamo realizzando i nostri prodotti. Dovresti puntare a raggiungere la qualità in questo modo. Per essere più precisi, questo approccio significa che devi considerare il processo successivo come un cliente e trasmettere solo prodotti di buona qualità a quel processo a valle. Per questo motivo, devi pensare a come garantire, all’interno del tuo processo, che stai consegnando solo prodotti di buona qualità al processo successivo. Quindi, come possiamo garantire la qualità all’interno del nostro processo? Innanzitutto, per quanto riguarda il modo in cui ci occupiamo degli elementi umani, come abbiamo detto in precedenza nella nostra serie di webinar #AskSensei, assicurati che il lavoro standard sia creato e messo in atto correttamente. Nel farlo, assicurati che il lavoro standard che crei contenga degli angoli di qualità. Per quanto riguarda i macchinari e le attrezzature, dobbiamo assicurarci di avere un solido programma di manutenzione. Questi sono i tipi di cose che devono essere messe in atto all’interno di ogni processo, sia per quanto riguarda gli operatori che per quanto riguarda la manutenzione delle attrezzature, in modo da garantire che non vengano trasmessi prodotti di scarsa qualità al processo successivo: il tuo cliente. Quello che ho trattato finora riguarda principalmente il lato duro delle cose. Ma c’è anche un aspetto soft della qualità, che consiste nel sensibilizzare le persone alla qualità. Per garantire la qualità del tuo processo è necessario un approccio a due facce, una dal lato duro e l’altra dal lato morbido. L’altro aspetto importante della qualità è che non ci dovrebbero essere vie di mezzo accettabili. Quando si parla di qualità, si dovrebbe parlare di zero o 100% o solo di bianco o nero e niente grigio. Con questo intendo dire che non esistono prodotti di “scarsa qualità accettabile”. Ad esempio, se ti imbatti in un’azienda che ha un tasso di difetti pari a un ppm (parti per milione), potresti pensare che l’azienda stia andando bene perché ha un solo difetto su un milione di prodotti. Tuttavia, se sei il cliente che riceve quell’unico difetto su un milione, la percentuale di difetti che ricevi è in realtà pari a 100. Se sei il destinatario di quel prodotto difettoso, sono sicuro che non diresti “ok, non c’è problema”. Se sei il cliente che riceve quel prodotto difettoso, sono sicuro che non dirai: “Ok, non c’è problema. Posso tranquillamente accettare il difetto perché il tasso di difettosità dell’azienda è di appena un ppm”. Dal punto di vista del cliente, anche un solo ppm è inaccettabile. Ecco perché dico che la qualità è pari a zero o al 100% e non esiste un livello di difettosità accettabile in quanto tale. Un approccio davvero importante per garantire che i difetti non si verifichino è che, se ne trovi uno, devi assicurarti di intervenire molto rapidamente e di mettere in atto misure per garantire che lo stesso problema non si ripeta. Uno dei principi fondamentali del pensiero TPS è che quando si verifica un problema, ci si ferma. Un difetto è un problema. Pertanto, quando si verifica un difetto, è necessario interrompere immediatamente la propria attività e applicare i concetti di genchi e genbutsu, ossia recarsi nel luogo in cui si è verificato il problema e indagare sulle cose reali – macchine, strumenti, parti, qualunque sia il caso – e ottenere una corretta comprensione del problema proprio lì dove si è verificato per poterlo risolvere. I team leader e i supervisori hanno il ruolo e la responsabilità di svolgere questo tipo di lavoro per risolvere i problemi. Il motivo principale per cui ti chiedo sempre di osservare attentamente il tuo posto di lavoro e ciò che fanno i tuoi collaboratori è proprio questo: devi ottenere una buona comprensione direttamente dalla fonte in cui si è verificato il problema, in modo da poter collegare questa comprensione diretta con delle buone contromisure. In questo modo, anche i team leader e i supervisori devono osservare se i loro sottoposti rispettano le regole e se il lavoro standard messo in atto è stato seguito correttamente. Osservando più da vicino questi aspetti, il livello di precisione della tua attività, in particolare per quanto riguarda il lavoro standard, migliorerà e di conseguenza potrai vedere risultati migliori in termini di qualità e simili. In Toyota diciamo che le aziende e le fabbriche che hanno un alto livello di precisione nel lavoro standard sono quelle con il miglior livello di qualità e il minor numero di incidenti in materia di sicurezza. Quando vado all’estero e visito varie fabbriche, spesso vedo che alla fine di ogni settimana le persone mettono insieme un diagramma di Pareto sui principali problemi di qualità che hanno avuto durante la settimana. Poi analizzano le informazioni e intraprendono azioni per risolvere i problemi, in ordine di quelli che si sono verificati più frequentemente. Non si può negare che questo approccio sia di per sé valido. Tuttavia, uno degli approcci fondamentali per affrontare i problemi di qualità è che quando si verifica un difetto, è necessario indagare immediatamente sulla causa e adottare rapidamente le misure necessarie per garantire che lo stesso problema non si ripeta. Come ho accennato in precedenza, tracciare le informazioni sui difetti su base settimanale e mensile è un’ottima cosa ed è importante comprenderle. Ma si tratta di singoli incidenti che si sono verificati separatamente. Per questo motivo, essere al corrente dei difetti quando si verificano nel corso della giornata e dell’ora è l’approccio migliore per affrontare i problemi di qualità. Questo è l’approccio che adottiamo in Toyota. Se nella tua organizzazione si verificano continuamente difetti e le cose non funzionano bene per quanto riguarda la qualità, dovresti riflettere su cosa c’è dietro. Potrebbero esserci dei fattori legati al modo in cui la tua organizzazione è strutturata per affrontare i difetti e migliorare la qualità. Devi anche riflettere se i ruoli e le responsabilità delle persone all’interno della tua organizzazione sono chiaramente definiti. Credo che ci sia da riflettere su alcuni dei punti che ho appena citato e che sia estremamente importante individuare le vere ragioni per cui la tua organizzazione continua a riscontrare difetti. Devi trovare un approccio migliore che affronti questi problemi e migliori la qualità. Anche in Toyota, sì, abbiamo problemi di qualità. Ma c’è chiarezza sui ruoli delle persone, in particolare sul ruolo dei team leader in termini di ciò che fanno quotidianamente quando si verificano i difetti. Per questo motivo i team leader sono molto impegnati a svolgere il loro ruolo in officina. Quando si verifica un problema di qualità, la persona responsabile è il capo del team, cioè il team leader in questo caso, che lavora nell’area in cui si è verificato il problema. Poi si passa a un altro livello, come il supervisore, il manager e così via. Per questo motivo, anche i supervisori e i manager controllano regolarmente il loro posto di lavoro e seguono i problemi per assicurarsi che siano state attuate le misure giuste per evitare che il team si trovi in una situazione in cui si verifica un problema di qualità. In Toyota esiste una struttura di gestione di questo tipo, con ruoli e responsabilità chiaramente definiti per ogni livello dell’organizzazione. In una situazione ideale, questo è ciò che dovrebbe accadere. Tuttavia, se al momento non è così all’interno della tua organizzazione, rifletti sul perché non ti trovi in questa situazione e scopri i motivi che impediscono alla tua organizzazione di garantire che non vengano prodotti difetti. Ho visitato diversi luoghi di lavoro e fabbriche in tutto il mondo e ho sentito molti commenti sul fatto che stavano lottando contro i difetti e i problemi di qualità. Ciò che trovo comune a questi tipi di operazioni è che non hanno chiarezza sulla struttura e sui ruoli delle persone che si occupano dei problemi di qualità che incontrano. Se si crea la struttura giusta e ognuno agisce di conseguenza nell’ambito del proprio ruolo, posso assicurarti che il numero di problemi di qualità diminuirà drasticamente.

Domande e risposte del pubblico

Molti sostengono che la ricerca di zero difetti comporterà un aumento dei costi. Come si comporta Toyota in questo caso?

In primo luogo, il pensiero di Toyota è che la qualità abbia una priorità maggiore rispetto al costo. In altre parole, non pensiamo che la qualità possa essere compromessa per risparmiare denaro. Non è affatto questo il nostro pensiero. Per noi la qualità viene sempre prima del costo, quindi assicuriamo innanzitutto la qualità. Per garantire la qualità, intraprendiamo diverse azioni in officina, come l’applicazione del kaizen a ciò che facciamo per eliminare i difetti e migliorare la qualità, ecc. Tuttavia, un approccio fondamentale al kaizen all’interno di Toyota è quello di utilizzare il più possibile ciò che hai in testa per trovare idee e soluzioni di miglioramento a basso costo o a costo zero. Come abbiamo detto in precedenza, la nostra premessa fondamentale è quella di fornire ai nostri clienti prodotti di buona qualità a basso costo. Dobbiamo soddisfare le esigenze dei nostri clienti e la qualità è la parte fondamentale di questa equazione. Quindi, quando riceviamo reclami sulla qualità da parte dei nostri clienti, dobbiamo fare tutto il possibile per risolvere il problema mettendo la qualità prima del costo. Altrimenti, non stiamo seguendo il principio di mettere i nostri clienti al primo posto. Un altro punto di vista è quello di assicurarsi che il design del prodotto e il suo processo di produzione incorporino il più possibile il concetto di qualità prima che inizi la produzione vera e propria del prodotto. In questo modo, non ci sono costi aggiuntivi per garantire la qualità o per affrontare i problemi di qualità in un secondo momento, poiché questi punti sono già incorporati nel prodotto o nel processo. Una cosa che facciamo anche all’interno di Toyota in termini di garanzia della qualità è che prima di iniziare la produzione di un veicolo, il team di pianificazione della produzione passa molte ore a fare una serie di prove di produzione e se il veicolo non soddisfa tutti gli standard e i requisiti di qualità stabiliti, non iniziamo la produzione, indipendentemente dalla data di lancio del veicolo. Non lanceremo un veicolo che non abbia soddisfatto il livello di qualità stabilito attraverso le prove di produzione del veicolo prima del suo lancio. Questo modo di pensare non si applica solo alla qualità, ma anche ad altri aspetti del nostro lavoro. Cerchiamo di affrontare i problemi il prima possibile per evitare che diventino più costosi in seguito. Prima si riesce ad analizzare e ad affrontare i problemi, meglio sarà in seguito in termini di costi sostenuti. In quest’ottica, la produzione fornisce tutte le informazioni importanti e il feedback al processo precedente, cioè quello di progettazione. Il processo precedente deve ricevere le informazioni dall’officina per comprendere i problemi di qualità esistenti e poterli affrontare nella progettazione del nuovo prodotto e nel suo processo di produzione. In realtà, i due processi lavorano insieme per evitare che gli stessi problemi o i costi di controllo e gestione di tali problemi rimangano nel nuovo prodotto. In sintesi, esistono due approcci per aumentare la qualità e ridurre i costi. In primo luogo, incorpora il più possibile idee e misure di risparmio sulla qualità e sui costi nella fase di progettazione del prodotto e di preparazione alla produzione. In secondo luogo, quando si verificano dei problemi una volta avviata la produzione, invece di ricorrere a soluzioni costose, usa il cervello per trovare soluzioni a basso costo o a costo zero applicando il kaizen. In poche parole, tutto si riduce a questi due punti. Quando sento dire che il miglioramento della qualità costa, non credo che debba essere così. A mio avviso, molte persone scelgono di spendere soldi. Ci sono approcci che puoi adottare per eliminare la necessità di spendere soldi per la qualità, come ho accennato nella mia risposta alla domanda.

Quali strumenti o cose utilizzi per incoraggiare e motivare gli operatori di linea e i team leader a impegnarsi e a migliorare la qualità dei prodotti?

Credo che il punto sia il modo in cui gli operatori di linea e i team leader possono garantire un lavoro standard e aumentare il livello di precisione del lavoro standard. Ci sono alcuni strumenti concreti che possono essere utilizzati per migliorare la qualità, ma l’approccio principale è quello di aumentare la precisione del lavoro standard. Come ho detto prima, la qualità ha un angolo duro e un angolo tenero e prestare attenzione all’angolo tenero, in particolare per sensibilizzare le persone alla qualità, è importante. Per sensibilizzare le persone, un modo per farlo è rendere le cose visibili. Ad esempio, visualizzare un difetto, non in modo negativo ma in modo positivo, è un modo per visualizzare e sensibilizzare le persone alla qualità. Un altro esempio di approccio soft side è che se il tuo operatore ha rilevato un difetto passato al tuo processo da un processo precedente, devi dare credito all’operatore per aver trovato il difetto e dargli un giusto riconoscimento, in modo da toccare il lato soft delle cose per aumentare la consapevolezza delle persone sulla qualità. Per quanto riguarda l’aspetto più “hard”, introduci un poka-yoke o un dispositivo a prova di errore per assicurarti che nessun difetto venga trasmesso al processo successivo. A mio parere, il livello che raggiungerai con questi dispositivi sarà determinato essenzialmente dalla frequenza e dall’attenzione con cui i team leader, i supervisori e i manager potranno osservare l’area di lavoro di cui sono responsabili. Quando si riscontra un difetto, è necessario individuarne la causa attraverso l’analisi delle cause profonde e applicare una contromisura a quel livello. Inoltre, assicurati di seguire la contromisura al livello della causa principale per garantire l’eliminazione del problema stesso. In tutta onestà, per innalzare il livello di qualità è necessario seguire un ciclo continuo, ossia che chi si trova a quel livello dell’organizzazione osservi attentamente la propria area di lavoro, prenda provvedimenti immediati per risolvere i problemi riscontrati a livello di causa principale e dia seguito alle azioni intraprese su base giornaliera. Chi si trova a quel livello dell’organizzazione dovrebbe anche considerare questa opportunità come un’opportunità per sviluppare le persone sotto di lui. Fai in modo che coloro che sono sotto di te seguano il processo del ciclo continuo che ho appena menzionato più e più volte, in modo da tenerli impegnati e sviluppare in loro le capacità in materia di qualità.

Quale sarebbe il modo migliore per convincere un team di progetto lean (dal punto di vista aziendale) a credere nel progetto e nei benefici che ne deriveranno?

Credo che se il team di progetto è l’artefice del miglioramento e chi ne riceve i benefici è, ad esempio, chi lavora in fabbrica, non credo che questa divisione funzioni molto bene. A mio parere, entrambe le parti devono unirsi e lavorare insieme per produrre miglioramenti di successo. È importante che il team abbia un obiettivo chiaro alla base del progetto. Deve identificare l’obiettivo rispetto alla situazione attuale. Il divario tra l’obiettivo e lo stato attuale evidenzierà i passi da compiere per raggiungere l’obiettivo. Lo sviluppo di una strategia su quali siano i passi da compiere e su come raggiungerli è importante per il successo. Inoltre, è fondamentale avere una struttura chiara su chi è coinvolto in queste fasi e nell’implementazione dei miglioramenti previsti. Una volta elaborate, tutte queste informazioni devono essere visualizzate e condivise con coloro che saranno i destinatari di queste attività, come gli operatori che lavorano in officina. Assicurati di condurre attività di sensibilizzazione sul progetto e di aiutarli a capire tutte le cose importanti che riguardano il progetto, tra cui l’obiettivo, le ragioni, la strategia e le fasi per raggiungere l’obiettivo. Queste attività di sensibilizzazione rivolte ai destinatari del progetto sono estremamente importanti. Questo perché alla fine saranno loro a subire gli effetti del progetto e a portare avanti i cambiamenti che verranno apportati in futuro. Per questo motivo, è fondamentale che il team di progetto collabori con i destinatari e che tutti questi ultimi vengano coinvolti, in modo che i cambiamenti vengano introdotti in modo sostenibile per il futuro. Un altro punto importante da considerare è la struttura del team di progetto. Se si riunisce un gruppo di persone estranee all’area in cui si intende apportare i miglioramenti, non credo che funzionerebbe in modo efficace perché non necessariamente conoscono bene l’area. Se fossi io il responsabile della creazione del team di progetto, prenderei in considerazione la possibilità di coinvolgere il team leader o il supervisore dell’area di destinazione e nominerei questa persona a capo del team di progetto, poiché è la persona che ha tutto l’interesse a far sì che il progetto abbia successo. Forse avrei dovuto fare questa domanda per prima, ma perché creare un team di progetto? Qual è l’obiettivo della creazione del team di progetto? Il miglior scenario possibile è che le persone che implementano i miglioramenti siano quelle che lavorano in una determinata area e che sono direttamente responsabili dell’area stessa. In questo caso, non è nemmeno necessario creare un team di progetto lean. In generale, quando si crea un team di progetto con persone esterne, spesso il problema è troppo grande per essere affrontato solo da chi lo riceve o sono necessarie competenze specifiche di altre aree aziendali per guidare le persone dell’area nella giusta direzione di miglioramento. Per questo motivo, selezionerei un team leader o un supervisore dell’area specifica per diventare il team leader del progetto. Ritengo che questo sia un approccio migliore rispetto alla nomina di una persona esterna all’area come team leader del progetto. Il motivo principale è che una volta che il progetto è terminato e succede qualcosa riguardo a ciò che è stato implementato attraverso il progetto, se chi lo riceve non è stato direttamente coinvolto nel progetto all’inizio, non è nella posizione migliore per seguire il problema in modo adeguato. Inoltre, per noi esseri umani è spesso difficile apprezzare ciò che ci viene imposto dagli altri. Invece, spesso sviluppiamo un senso di appartenenza per le cose che creiamo da soli. Quindi, coinvolgere direttamente i destinatari e fornire loro le informazioni di prima mano e gli strumenti migliori per affrontare il problema ben oltre la conclusione del progetto è la strategia migliore per affrontare i cambiamenti e sostenere i miglioramenti implementati dal progetto all’interno dell’area.

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