باتباع الخطوتين الأوليين من seiri (Sort) و seiton (بالترتيب) ، يضع Akinori Hyodo seiketsu (التألق) باعتباره S الثالث على الرغم من حقيقة أن العديد من الأدبيات حول هذا الموضوع حول 5S عادةً ما تدرج seiso (تألق) كخطوة ثالثة في عملية 5S. يشرح Hyodo Sensei سبب ذلك ويناقش أهمية عنصر الأمان في عملية S.
يضع المجتمع في الوقت الحاضر الكثير من التركيز على أهمية أن تكون ممتازًا. ولكن ، يتعرض الكثير منا لضغوط كبيرة ويختار البعض أن يكون “متوسط المستوى” بينما قد يشعر الآخرون بعدم الارتياح لفكرة السعي وراء التميز تمامًا. عندما يجد القادة أنفسهم يتعاملون مع هذا النوع من التفكير في تعزيز المرونة داخل مؤسستهم ، كيف يجب أن يتعاملوا مع الشراء الهزيل عبر مؤسستهم؟
بعد أن يمر المرء بالخطوة الأولى من seiri (الفرز) في 5S ، تأتي بعد ذلك الخطوة الثانية من seiton (بالترتيب). بشكل عام ، يُعرف S الثاني باسم عملية التنظيم والترتيب بترتيب العناصر الضرورية المحفوظة من عملية S الأولى. يتعمق Akinori Hyodo في مفهوم Seiton هذا ويناقش أن الأمر كله يتعلق بإنشاء مكان عمل مرئي.
في عالم العجاف ، غالبًا ما يُنظر إلى مفهوم 5S كأساس لكل التحسينات. عندما يتم تنفيذ مفهوم 5S بشكل شامل ومستمر ، فإنه يساهم في القضاء على الهدر وتحسين كفاءة مكان العمل حيث يتم كشف المشاكل والقضايا وتصورها بسهولة أكبر. في حدث #AskSensei هذا ، نناقش أول S – seiri (نوع).
Poka-yoke هو مصطلح ياباني مشهور في عالم العجاف. وهي تعني “منع الخطأ” أو “تدقيق الأخطاء” وتنفيذ poka-yoke على أرضية المحل يُنظر إليه بشكل إيجابي ويتم تشجيعه بشكل عام. ولكن ، هل يجب أن يكون هذا هو الحال بالفعل؟ يناقش Akinori Hyodo فكرة poka-yoke ويشرح المأزق المحتمل حول تنفيذها.
يعتبر العمل المعياري أساسًا رئيسيًا لنظام إنتاج Toyota. عادةً ما يكون للعمليات التي يتم فيها أداء مستوى عالٍ من العمل القياسي والمحافظة عليه نتائج قوية حول الكفاءة والجودة والتكلفة والسلامة. يشرح خبير التصنيع الخالي من الهدر Akinori Hyodo أهمية دور العمل القياسي داخل Toyota ويناقش كيف يمكن تحسين مستوى دقة العمل القياسي.
Tamworth manufacturers learn about Japanese lean manufacturing from Shinka Management in the first Tamworth Common Interest Group meeting. The region stands to become a manufacturing powerhouse using globally competitive techniques from Japan.
انضم Akinori Hyodo إلى مجموعة Toyota في سن التاسعة عشرة ، وخلال مسيرته المهنية في Toyota ، شق طريقه ليصبح مديرًا للمصنع ومديرًا في مصنع Toyota في اليابان المسؤول عن تصنيع سيارة HiAce. لم يكن طريقه في رحلة العجاف سلسًا دائمًا ، لكن موقفه الثابت للارتقاء إلى مستوى التحديات جعله القائد النحيل الذي أصبح عليه. يشارك Hyodo Sensei خبراته من حياته المهنية في Toyota ويقدم لنا النصيحة بناءً على رحلته الشخصية.
نشأ مصطلح Jishuken من Toyota وأصبح كلمة معروفة في مجال التصنيع الخالي من الهدر. غالبًا ما يشار إليه على أنه “نشاط كايزن الجماعي الذي تحركه الإدارة”. لكن تفاصيل ما هو متورط بالفعل في Jishuken ليست معروفة على نطاق واسع. يشرح Akinori Hyodo نهج Toyota في Jishuken ويشاركه تجربته في كونه جزءًا نشطًا منها لأكثر من عقد.
تعتبر الإدارة الجيدة للعلاقة مع الموردين أمرًا بالغ الأهمية لنجاح الأعمال ، ويجادل Akinori Hyodo بأن قوة شركة Toyota مبنية على القدرات القوية لمورديها. نناقش أهمية تطوير الموردين وكيفية إقامة علاقة قوية مع الموردين والحفاظ عليها.