دراسة حالة – التحول المرن في إسكوريال

كيف حسنت إسكوريال الإنتاجية مع تمكين القوى العاملة لديها وبناء ثقافة التحسين المستمر.

تستكشف دراسة الحالة هذه التحول المرن في شركة إسكوريال وتسلط الضوء على التحديات التي واجهتها والاستراتيجيات المستخدمة والنتائج الرائعة التي تحققت من خلال برنامج تطبيق المرونة. وهي بمثابة شهادة على قوة مبادئ الإدارة المرنة في تنشيط الأداء التشغيلي وتحقيق النجاح المستدام في صناعة تنافسية.

مقدمة

إسكوريال هي شركة أرجنتينية شهيرة في صناعة السلع البيضاء، وهي اسم معروف منذ عقود. تتخصص الشركة في إنتاج المواقد وسخانات المياه وحلول التدفئة المنزلية، وتفخر إسكوريال بتقديم منتجات عالية الجودة ومتينة وموفرة للطاقة للمستهلكين في جميع أنحاء الأرجنتين وخارجها. ومع ذلك، واجهت الشركة تحديات في الحفاظ على قدرتها التنافسية في ظل بيئة اقتصادية متقلبة وارتفاع التكاليف التشغيلية وزيادة الطلب على الحجم والتخصيص والجودة من عملائها.

وإدراكًا للحاجة إلى اتباع نهج تحويلي لمعالجة أوجه القصور واستدامة النمو على المدى الطويل، دخلت إسكوريال في شراكة مع Shinka Management. وبدعم من الخبرة العالمية في تطبيق تقنيات التصنيع الخالية من الهدر في اليابان، طورت Shinka Management مشروعًا للتحول الخالي من الهدر بدأ ببرنامج تدريب خالي من الهدر لمدة أسبوع واحد في اليابان للموظفين الرئيسيين. وأعقب ذلك مبادرة للتحول المرن في الموقع في مصنعي إسكوريال – سويباتشا و25 مايو – في مقاطعة بوينس آيرس. تغطي دراسة الحالة هذه الأنشطة والنتائج من يوليو 2023 إلى ديسمبر 2024.

وقد قاد المشروع دانيال أندريو، وهو مستشار أول في Shinka Management يتمتع بخبرة واسعة في تنفيذ برامج التحول المرن في الصناعات التحويلية في أمريكا اللاتينية. وقد جعل فهم دانيال العميق لسياق الأعمال المحلية وخبرته في نظام تويوتا للإنتاج (TPS) من دانيال شريكًا مثاليًا لشركة إسكوريال في هذه الرحلة.

الاحتياجات المحددة

حددت إسكوريال العديد من الاحتياجات الأساسية التي شكلت أساس تعاونها مع Shinka Management. وإلى جانب السلامة، التي تمثل أولوية دائمة، كانت هذه الاحتياجات متجذرة بعمق في التحديات الحالية للشركة وتطلعاتها لتحقيق النجاح المستدام:

تعزيز الكفاءة التشغيلية

كانت عمليات الإنتاج في إسكوريال تعوقها أوجه القصور في عمليات الإنتاج مثل الإفراط في الإنتاج والمخزون الزائد والمهل الزمنية الطويلة. كانت هناك حاجة إلى نهج منظم للقضاء على الهدر وتحسين سير العمل وزيادة الإنتاجية.

تحسين جودة المنتج

ومع تنامي توقعات العملاء المتزايدة بشأن الأجهزة المتينة وعالية الأداء والموفرة للطاقة، واجهت إسكوريال ضغوطًا لتقليل العيوب وتحسين اتساق العمليات.

تنمية قدرات القوى العاملة

أدركت شركة إسكوريال أن التحول المستدام الخالي من الهدر يعتمد على أفرادها. وكان لا بد من تحديد المهارات التقنية والإدارية والقيادية وفهمها والعمل على تطويرها.

الاستدامة

اتفق الفريق على أن النجاح على المدى الطويل سيعتمد على سلوك القيادة والمواءمة الثقافية. وكان لا بد من تطوير ممارسات القيادة، وكان لا بد من إدارة عملية انتقال بين الأجيال لضمان تبني قادة المستقبل لمبادئ المرونة.

ومن خلال تلبية هذه الاحتياجات المحددة، وضع الموقع الإلكتروني Shinka Management الأساس لرحلة تحويلية مرنة لن تؤدي فقط إلى تحسين الأداء التشغيلي، بل ستضع الشركة في مكانة مرنة وناجحة على المدى الطويل.

بعد تحديد هذه الاحتياجات، وبتوجيه من دانيال، أدركت الإدارة العليا لشركة إسكوريال أن اتباع نهج شامل ومنظم أمر ضروري. ولن يكون تطبيق أدوات الهزيل المعزولة كافياً.

Shinka Managementوقد أثبت نظام الإدارة المرنة، Shinka Management Way (SMW)، أنه مناسب تمامًا لهذا التحول. نظام الإدارة المرنة هو نموذج للتميز التشغيلي يضيف قيمة من خلال التحسين المستمر للعمليات والأفراد والثقافة. ويتضمن أربع مراحل:

1. المواءمة – رفع مستوى المفاهيم المرنة وتحديد الأهداف.
2. الفهم – تصور واستيعاب الوضع الحالي وإدراكه.
3. التحسين – تحديد فرص التحسين ومعالجتها.
4. الاستدامة – الحفاظ على التقدم المحرز وتصحيح الأخطاء وتشكيل المستقبل.

وأوصى دانيال باستخدام تقييم النضج المرن الذي أجرته منظمة SMW كنقطة انطلاق.

خط الأساس

مع توضيح احتياجات إسكوريال، كانت الخطوة التالية هي إنشاء خط أساس. في حين أنه قد يكون من المغري قياس التقدم المحرز من خلال مقاييس الإنتاجية فقط، إلا أن القيام بذلك قد يغفل الجوانب الثقافية والإنسانية للتحول.

Shinka Managementأجرى كبير الاستشاريين في الشركة تقييم النضج المرن في كلا الموقعين. ولم تقتصر هذه الأداة على تقييم استخدام الأدوات الخالية من الهدر فحسب، بل قيمت أيضًا الإجراءات الروتينية وسلوكيات القيادة الضرورية لتطوير ثقافة كايزن والحفاظ عليها.

استعرض التقييم كل مفهوم من مفاهيم المرونة عبر ثلاثة أبعاد – العمليات والأفراد والثقافة – من خلال تصنيف نضج العناصر التقنية وسلوكيات القيادة المناسبة.

تقييم أولي: نضج هزيل منخفض. جهد ضئيل في مجال الثقافة ولا جهد في مجال الاستدامة.

على سبيل المثال، في إطار مرحلة ”الفهم“ ضمن بُعد ”العمليات“، يشمل مفهوم ”مشي جنبا “ ما يلي

• العنصر التقني: ”تعرف فرق العمل ويمكنها تحديد النفايات الـ 8“.
• سلوك القيادة: ”يتوجه القادة بشكل منهجي إلى أرضية المتجر للتحقق من وجود تشوهات.“

نتائج التقييم الأولي:

• 25 مايو: 25 مايو: 15٪ من النضج الهزيل
• سويباتشا: 19% من النضج الخالي من الدهون
• بُعد الثقافة: 4% في كلا المصنعين

أظهرت النتائج أن معظم جهود إسكوريال تركزت على الأدوات في مرحلة ”التحسين“، مع الحد الأدنى من النشاط في ”المواءمة“ و ”الفهم“، ولم يكن هناك أي نشاط في مرحلة ”الاستدامة“. وأكد ذلك قلق الإدارة من أن جهود الإدارة السابقة كانت مجزأة ومثبطة للهمم وغير مستدامة.

أهداف التحول اللين

كان الهدف الأساسي من مشروع التحول المرن في إسكوريال هو زيادة نضج إسكوريال في مجال الإنتاج المرن، وبالتالي تعزيز ثقافة التحسين المستمر. وسيتم السعي إلى تحقيق ذلك من خلال إنشاء وتعميم نظام إنتاج الإسكوريال القائم على طريقة Shinka Management.

لا تهدف إسكوريال من خلال تعزيز النضج المرن إلى تحسين العمليات فحسب، بل تهدف أيضًا إلى تعزيز قوة عاملة متمكنة وتطوير القيادة المتوافقة مع قيم المرونة. وسيؤدي التركيز على تطوير الأفراد والقيادة إلى تعزيز الإنتاجية والجودة والمرونة.

قام دانيال بتيسير عدة جلسات مع الإدارة العليا، مؤكداً على أن تعزيز ثقافة التحسين المستمر سيؤدي إلى تحسين المشاركة والملكية في جميع أنحاء المؤسسة، من خلال المواءمة بين العمليات والأفراد والثقافة. وكان الهدف المتفق عليه هو زيادة النضج المرن من خلال تطبيق نظام الإدارة المرنة.

أهداف المشروع البالغة مدته 18 شهراً

• متوقع 40٪ من النضج الهزيل في كل مصنع
• طموحة: >50٪ من النضج الهزيل

لعب دانيال دورًا رئيسيًا في مساعدة القيادة على تحديد هذه الأهداف وتوصيلها باستخدام أسلوب هوشين كانري، وهو أسلوب تخطيط استراتيجي لمواءمة الأهداف على مستوى الشركة وتعميم الأهداف على مستوى المؤسسة. أصبح كل موظف يفهم دوره في تحقيق هذه الأهداف، مما أدى إلى توحيد الجهود نحو تحسين النضج المرن وترسيخ ثقافة التحسين المستمر في الحمض النووي لشركة إسكوريال.

فريق التحول اللين

تتطلب التحولات اللينة فريقًا داخليًا مخصصًا لقيادة الرحلة. ويضمن هذا النهج بقاء الخبرة داخل المؤسسة ويساعد على الحد من المقاومة، حيث أن التغيير يقوده الزملاء وليس الأطراف الخارجية.

أظهرت الإدارة العليا لشركة إسكوريال التزاماً كاملاً من خلال تشكيل فريق نشر مخصص. وبالإضافة إلى ذلك، تم تعيين قادة التنفيذ في مختلف الأقسام، وتم تعيين المدير الصناعي كراعٍ للمشروع – مما عزز المواءمة التنظيمية ورفع الروح المعنوية.

التدريب

التوافق في الفهم بين أعضاء فريق النشر أمر ضروري عند نشر منهجية ما داخل المؤسسة. صمم دانيال برنامجًا تدريبيًا لتغطية الجوانب الفنية والقيادية على حد سواء، وإعداد الفريق لقيادة التحول المرن.

تلقى فريق النشر الداخلي 30 ساعة من التدريب على القيادة المرنة ومفاهيم التنفيذ، حيث غطت مواضيع مثل:

• مبادئ اللين
• كايزن
• دور الإدارة العليا
• تنمية الأفراد
• 5S
• ادارة مرئية
• عمل قياسي

بالإضافة إلى ذلك، قام دانيال بتدريب الفريق على التغذية الراجعة والاستراتيجيات لدعم التغيير السلوكي.

بعد ذلك، قام الفريق بتدريب 550 موظفاً في المصنعين في غضون ستة أشهر – وهو دليل على نجاح نقل المعرفة والملكية.

”البيت الصغير“

بعد الجولة الأولية من التدريب مع الإدارة العليا لشركة إسكوريال وفريق النشر، أصبح الفريق جاهزًا لبدء تطوير نظام الإنتاج الخاص بشركة إسكوريال. كان هذا وقتاً مثيراً بالنسبة للإسكوريال، حيث كان الحافز وقبول الموظفين يتزايد كل يوم. أدركت قيادة إسكوريال أن أمامهم فرصة لخلق طريقة فريدة للعمل كمؤسسة تسمح لهم بالازدهار مع تعزيز ثقافة التحسين المستمر وتطوير الموظفين.

تميل العديد من أطر الإدارة الخالية من الهدر، على الرغم من علاماتها التجارية الفريدة وتكييفاتها، إلى الالتقاء على هيكل مألوف يذكرنا بنظام تويوتا للإنتاج. وغالبًا ما يشار إليها باسم ”البيت الصغير“، وتضع هذه الأطر عالميًا الجودة ورضا العملاء وتطوير الأفراد أو مزيجًا من هذه العناصر، كأجزاء هيكلية للمنزل. وبدلاً من اعتماد استعارة المنزل التقليدي هذه في البداية، استوحى الفريق الإلهام من شيء أقرب إلى المنزل – المطبخ.

• القاعدة: السلامة والاستقرار والحركة (التحسن المستمر)
• الفرن: الأشخاص – قلب المنظمة – قلب المنظمة
• الأقراص: مراقبة الجودة – الضبط الدقيق للحصول على الوصفة الصحيحة تمامًا
• الموقد: الطاقة وخلق القيمة للعملاء

ولكن في نهاية المطاف، تم تكييف الاستعارة مرة أخرى في هيكل المنزل الأكثر تقليدية نظرًا لوضوحها وإمكانية التعرف عليها. أدت هذه العملية الإبداعية إلى زيادة ملكية الفريق ومشاركته بشكل كبير.

إلى جانب إطار عمل نظام الإنتاج، حددت الإدارة العليا لشركة إسكوريال الغرض من نظام الإنتاج في إسكوريال، بما يتماشى مع رسالتها ورؤيتها.

الغرض:
تحقيق رضا العملاء من خلال تطوير الأفراد وتقليل الهدر من خلال عمليات موحدة وقوية ضمن ثقافة التحسين المستمر.

المهمة:
نتحدى أنفسنا كل يوم لتقديم أفضل الحلول لعملائنا.

الرؤية:
أن نكون أكثر شركات الأجهزة شهرة في الأرجنتين.

التواصل

وقد أدركت قيادة إسكوريال في وقت مبكر أن نظام الإنتاج الموضوع على الرف لن يحقق شيئًا. وقاموا بتوصيل الاتجاه الجديد بنشاط عبر الشركة، بدعم من فريق التنفيذ.

ركزت الرسائل على:

• التواضع والتعاون
• تطوير الأفراد وثقافة مكان العمل
• Shinka Managementدوره كمدرب ومرشد

وقد أدى هذا النهج إلى بناء الثقة والشعور المشترك بالهدف.

شجرة مؤشرات الأداء الرئيسية

لقد حان الوقت لوضع أهداف واضحة تعكس رؤية الشركة وأولوياتها، مع ضمان أن تكون السلامة والجودة والإنتاجية والنضج المرن ركائز أساسية.

بينما تُستخدم منهجية هوشين كانري (Hoshin Kanri ) تقليدياً في التحولات المرنة من أجل تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية وتسلسلها، كانت إسكوريال تستخدم بالفعل منهجية OKRs (الأهداف والنتائج الرئيسية). هوسين كانري و OKRs كلاهما منهجيتان لتحديد الأهداف مصممتان لمواءمة الأهداف الاستراتيجية مع التنفيذ، إلا أنهما تختلفان في الهيكل والنشر والتركيز. منهج هوشين كانري هو منهج منظم طويل الأجل نشأ في اليابان، ويستخدم بشكل أساسي في الإدارة المرنة. وهو يركز على تحقيق أهداف خارقة من خلال سلسلة منهجية من الأهداف، باستخدام عملية ”كرة الالتقاط“ لضمان المواءمة والالتزام على جميع المستويات.

تعد OKRs منهجية أكثر مرونة ومرونة، نشأت من وادي السيليكون، وهي مصممة للتنفيذ السريع والقدرة على التكيف. تتألف OKRs من أهداف نوعية مقترنة بنتائج رئيسية قابلة للقياس، وعادةً ما يتم تحديدها على أساس ربع سنوي لتحقيق إنجازات طموحة وقصيرة الأجل. يشجع إطار العمل على تحقيق أهداف ممتدة والمخاطرة والتكرار، مما يجعله أكثر ملاءمة للبيئة الاقتصادية الديناميكية في الأرجنتين.

شجرة مؤشرات الأداء الرئيسية. من الاستراتيجية (يسار) إلى التشغيلية (يمين)

على أعلى المستويات، وضعت القيادة العليا أهدافًا طموحة وقابلة للتحقيق في الوقت نفسه تحدد ما تسعى المنظمة إلى تحقيقه. وهذه الأهداف عبارة عن بيانات نوعية واسعة النطاق مثل ”تحقيق أداء عالمي المستوى في مجال السلامة“ و ”زيادة الكفاءة التشغيلية إلى أقصى حد“ و ”تطوير ثقافة التحسين المستمر“. وتم إقران كل هدف من هذه الأهداف بنتائج رئيسية، وهي نتائج محددة قابلة للقياس تشير إلى التقدم المحرز نحو تحقيق الهدف.

وبمجرد تحديد النتائج الرئيسية على مستوى الشركة، انتقلت العملية إلى مرحلة التتابع. وشمل ذلك Shinka Management دعم المناقشات التكرارية مع المديرين التنفيذيين والمديرين والرؤساء والمنسقين والقادة لتنقيح الأهداف والنتائج الرئيسية.

قام المديرون بترجمة هذه الأمور إلى أهداف إدارية محددة للإدارات، مثل:

• ”تحسين الفعالية الكلية للمعدات (OEE) من 65% إلى 80%“
• ”تقليل وقت التعطل غير المخطط له بنسبة 25%“

كما قام قادة الفريق بتقسيم هذه الأهداف إلى أهداف قابلة للتنفيذ، مما أدى إلى تضمين OKRs في الإجراءات اليومية الروتينية وتعزيز المساءلة في جميع أنحاء الشركة.

التواصل (مرة أخرى)

عند تنفيذ عملية تحوّل، خاصةً في مجال التميز التشغيلي أو الإدارة المرنة، عادةً ما نقوم بتعديل العمليات والإجراءات الروتينية وبيئات العمل وحتى الهياكل التنظيمية. وعلى الرغم من أن هذه التغييرات تهدف إلى تعزيز الكفاءة والتحسين، إلا أنها حتمًا تغير الطريقة التي يعمل بها الأشخاص على أساس يومي. وكبشر، لدينا ميل طبيعي لمقاومة التغيير – بعضنا أكثر من البعض الآخر – لكن المقاومة موجودة دائمًا بدرجة ما، حيث إنها تتحدى العادات الراسخة ومناطق الراحة والطرق المألوفة للقيام بالأشياء.

فيما يتعلق بالإبلاغ عن الأهداف، فإن مجرد الإعلان عن أرقام طموحة والمطالبة بأساليب ثورية لتحقيقها يمكن أن يأتي بنتائج عكسية. فغالبًا ما يؤدي هذا النهج إلى انخفاض الحافز وانخفاض الأداء والتحسينات غير المستدامة، وفي نهاية المطاف، إلى نتائج دون المستوى الأمثل. عندما يرى الناس أن الأهداف تُفرض من الأعلى دون تفسير أو مشاركة من الأعلى، فإنهم يشعرون بالانفصال عن العملية، ويرون الأهداف على أنها تفويضات تعسفية وليست أهدافًا ذات مغزى. وقد يؤدي ذلك إلى الشعور بالإحباط والتردد وحتى المقاومة السلبية، مما يقوض جهود التحول التي تحاول المنظمة دفعها.

وإدراكًا منه لهذه التحديات، عمل دانيال عن كثب مع الإدارة العليا والوسطى في إسكوريال لضمان توصيل الأهداف بفعالية في جميع أنحاء المؤسسة بأكملها. ولم يكن المفتاح هو مجرد تقديم الأهداف العددية فحسب، بل كان الهدف الأعمق من وراء هذه الأهداف، وربط كل هدف بهدف أوسع. من خلال مساعدة الموظفين على فهم كيفية مساهمة عملهم في تحقيق هدف أكبر، فقد طوّروا إحساسًا بالوعي والملكية والاستثمار الشخصي في التحول. وقد قلل هذا النهج بشكل كبير من مقاومة التغيير، حيث لم يعد الموظفون يشعرون بأن التحول شيء مفروض عليهم بل فرصة يساهمون فيها بنشاط، مما عزز الحافز والمشاركة على جميع مستويات الشركة.

إنشاء نهج نظامي

مع تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لكل مجال وتوصيلها بكفاءة، كانت الخطوة التالية هي فهم الوضع الحالي لكل مجال. أكد دانيال على أهمية وضع إجراءات روتينية لإنشاء نهج نظامي، بدلاً من الاعتماد على الجهود المبذولة لمرة واحدة.

تم تدريب القادة على تنفيذ الإجراءات الروتينية المهمة والموحدة في جداول أعمال القادة الاستراتيجيين والإدارة الوسطى وقادة الفرق، مثل

• جولات جينبا | زيارات منتظمة تقوم بها الإدارة إلى أرضية المتجر لمراقبة العمليات بشكل مباشر وتحديد فرص التحسين والتفاعل مع الموظفين
• اجتماعات أساكاي | اجتماعات صباحية قصيرة يومية تُعقد في الموقع لمراجعة الأداء ومناقشة المشكلات ومواءمة الفريق لليوم التالي
• لوحات كاميشيباي | لوحات التحكم المرئية المستخدمة لتتبع المهام والتأكد من اتباع العمليات وفقًا للمعايير

ومع ذلك، هددت التحديات التشغيلية – مثل مشاكل المعدات والتأخير في الإنتاج – بعرقلة التقدم. تدخلت قيادة إسكوريال ودعمت قادة الفريق في إدارة كل من القضايا العاجلة ومهام التحسين طويلة الأجل. وأرسلت القيادة رسالة واضحة مفادها أن الجري وراء ما هو عاجل كان نتيجة لعدم التعامل مع ما هو مهم.

الجدول الزمني الأسبوعي للمشرف بما في ذلك جولات الجينبا واجتماعات الهنكاتين/الاساكاي

عرّف دانيال الفريق على أداة كان قد استخدمها في عملية تحول مرن في مجال التعدين، وهي ”جدول الأعمال الموحد“ أو WILO (أسبوع في حياة). من خلال WILO، يمكن للقادة تأمين الوقت في جداول أعمالهم للأعمال الروتينية المحددة لكل دور وتنظيم بقية أنشطتهم في الوقت المتبقي، بعد أن خصصوا بالفعل وقتًا للتعامل مع المهام الأكثر أهمية.

أما على المستوى الاستراتيجي، فقد استند جدول الأعمال الموحد إلى إجراءات روتينية تشمل مراجعات شهرية لنشر الاستراتيجية، والمشاركة المباشرة مع الإدارة الوسطى، وزيارات إلى المناطق التشغيلية لتعزيز حضور القيادة وتوفير التوجيه وجمع الملاحظات المباشرة من الموظفين.

مجلس مهام كاميشيباي

بالنسبة للإدارة الوسطى، تم تصميم برنامج WILO لتحقيق التوازن في الوقت بين مراقبة الأداء والتدريب وحل المشاكل. وشمل ذلك المشاركة اليومية في اجتماعات ”أساكاي“، وتخصيص وقت للمشي في الجينبا لمراقبة العمليات مباشرة وتحديد فرص التحسين. بالإضافة إلى ذلك، خُصص جزء من الوقت لمراجعة مبادرات كايزن لضمان توافق أنشطة حل المشاكل مع أهداف العمل الأوسع نطاقًا.

وعلى مستوى أرضية المتجر، تمحور جدول الأعمال الموحد حول لوحة الكاميشيباي لضمان تخصيص قادة الفرق وقتًا لمشاركة الخطوط الأمامية ونظام 5S وتحديد المشاكل وحلها والالتزام بالعمل الموحد.

ومن خلال هيكلة الوقت بفعالية على كل مستوى، أنشأ الفريق نهجًا منضبطًا لمشاركة القيادة، مما يضمن توجيه الجهود باستمرار نحو الأهداف الاستراتيجية والتنفيذ التشغيلي والتطوير الثقافي.

ادارة مرئية

بدأ نظام الإنتاج في إسكوريال أخيرًا في التواجد على أرض المتجر. شدد دانيال على أهمية خلق الوعي بين الشركاء، ليس فقط فيما يتعلق بالأهداف المحددة، ولكن أيضًا فيما يتعلق بالحالة الحالية لكل متغير من متغيرات الأداء في العمل. كان هدف فريق إسكوريال هو البدء في تطبيق أدوات الإدارة المرئية التي تتيح للقادة فهم الوضع الحالي على أرضية المتجر في الوقت الفعلي، مما يسمح باتخاذ القرارات المناسبة وفي الوقت المناسب. وعلاوة على ذلك، أرادوا التأكد من أن أدوات الإدارة المرئية هذه ستكون سهلة المتابعة بالنسبة للجميع في الجينبا.

اجتماع الأداء

لا قيمة لامتلاك أداة إدارة مرئية مثل لوحة مؤشرات الأداء الرئيسية إذا لم يستخدمها أحد. بعد أن طرح دانيال على الفريق بعض الأسئلة حول كيفية معالجة الموضوعات المهمة كل يوم، قرر فريق النشر في إسكوريال تحديد وتنفيذ اجتماع صباحي منظم لمدة خمس دقائق في بداية كل نوبة عمل.

تهدف هذه الاجتماعات إلى تعزيز المواءمة بين الفرق ودفع عجلة التحسين المستمر من خلال التركيز على:

• مؤشرات الأداء الرئيسية والوضع الحالي
• الأولويات، والانحرافات أو التغييرات في العمليات (هنكاتن)
• مخاوف المشغلين وأفكار التحسينات

وقد لاحظ الفريق منذ البداية أن هذا الاجتماع خلق لديهم عادة المشاركة في تحمل المسؤولية والمساءلة وساعدهم على البقاء مشاركين واستباقيين بدلاً من رد الفعل.

وسرعان ما تبنى قادة الفريق هذا الأمر، مشيرين إلى أن إحدى المزايا الرئيسية له هي أن روتين التواصل المنظم يضمن تدفق المعلومات الهامة بكفاءة داخل الفريق ومن مستوى إلى آخر في المؤسسة.

وكما لاحظ المشرف على تجميع المطابخ، ” يسمح النظام بتحديد المشاكل بسرعة، مما يتيح مناقشة التدابير المضادة الفورية واتخاذ إجراءات فورية. يمكن للمشغلين إثارة المخاوف ومشاركة الملاحظات واقتراح التحسينات في الوقت الفعلي، مما يعزز المشاركة والشعور بملكية بيئة عملهم“.

اتفق دانيال وفريق التنفيذ على أن أحد العناصر الرئيسية التي تعزز فعالية هذه الاجتماعات هو استخدام لوحة مؤشرات الأداء الرئيسية سهلة الاستخدام، خاصةً تلك التي تتسم بالبساطة والمرونة وقابلية التكيف (خاصةً في أوقات الاعتماد المبكرة) بالاعتماد على القلم والورق بدلاً من الحلول الرقمية. هذه البساطة تجعل المعلومات في متناول الجميع بسهولة، بغض النظر عن مهاراتهم التقنية، وتشجع على الملكية والمشاركة الفعالة. وقد ساعد دانيال فريق إسكوريال في ملاحظة أنه عندما يقوم المشغلون والمشرفون بتحديث اللوحة والتفاعل معها فعليًا، فإنهم يطورون فهمًا أعمق لمقاييس الأداء وتأثيرها المباشر على العمليات اليومية. إن عملية كتابة الأرقام وتدوين المشكلات ووضع علامات على التقدم المحرز تعزز الوعي وتخلق صلة أقوى بالبيانات. علاوة على ذلك، فإنه يلغي الاعتماد على التكنولوجيا التي يمكن أن تخلق عوائق أمام التحديثات والمناقشات السريعة.

الوضع الحالي – تقريب الصورة

كان الحافز مرتفعًا وكان الفريق متعطشًا لبدء تحسين العمليات في كلا المصنعين. لكن في هذه المرحلة، شعر دانيال بالحاجة إلى لعب دور “البطانية المبللة”، حيث أبلغ الفريق بأن لديهم مهمة مهمة مهمة يجب إنجازها قبل البدء في التحسين. طرح دانيال على الفريق سؤالًا أساسيًا: “كيف لنا أن نعرف ما إذا كنا نتحسن؟ وبعد بعض الإجابات الغامضة من نوع “لأن الأرقام في ازدياد”، حوّل الفريق انتباهه في نهاية المطاف إلى المعايير – وهي أساس التحسين المرن.

إن تنفيذ نظام 5S ليس تحديًا تقنيًا؛ بل هو تحدٍ ثقافي. تم الانتهاء من الخطوات الثلاث الأولى – الفرز والترتيب والتلميع – بسرعة نسبياً. قام دانيال بتدريب الإدارة العليا والوسطى في إسكوريال مشيراً إلى أن الاختبار الحقيقي لنظام 5S يكمن في الخطوتين الأخيرتين: التوحيد القياسي والاستدامة. تتطلب هذه الخطوات الانضباط المستمر والمشاركة والالتزام القيادي لتغيير عقلية الجميع من النظر إلى 5S كمشروع لمرة واحدة إلى إدراكها كرحلة مستمرة.

طبّقت إسكوريال نظام تدقيق 5S متعدد المناطق الذي لم يجلب فقط عيونًا جديدة لتقييم كل منطقة بموضوعية، بل كان أيضًا بمثابة منصة لتبادل أفضل الممارسات وتعلم كيفية معالجة الآخرين لتحديات 5S وتحديد المجالات التي تحتاج إلى الدعم. عزز النظام المنافسة الصحية بين الأقسام من خلال التعرف على أصحاب الأداء العالي وتوجيه الدعم إلى الأقسام التي تحتاج إلى تحسين.

قام دانيال بتدريب الإدارة العليا لشركة إسكوريال على السلوكيات الرئيسية التالية:

إظهار الالتزام بمعايير 5S من خلال الإجراءات: تعزيز أهمية 5S باستمرار وتحميل أنفسهم مسؤولية الالتزام بنفس المعايير.

دمج 5S في العمل اليومي: لا ينبغي اعتبار 5S كمبادرة منفصلة، بل يجب التعامل معها كجزء لا يتجزأ من العمليات اليومية.

تعزيز ثقافة المساءلة والفخر: الاعتراف بالنجاحات والاحتفاء بها مع معالجة الثغرات بالحزم والدعم.

التدقيق والتحسين: ضروري لضمان الحفاظ على معايير 5S وتحسينها باستمرار. وهذه تتجاوز قوائم المراجعة، مع التركيز على السلوكيات والعقليات التي تقوم عليها 5S.

هذا هو التزام الإدارة العليا بنظام 5S لدرجة أن نظام 5S أصبح بالنسبة لعام 2025، من أهم أهداف الإدارة العليا مع أهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة الأجل. من المتوقع لعام 2025 أن تصل نتيجة المراجعة لكلا المصنعين إلى 75% على الأقل. أيضًا، على الرغم من أنه ليس الجانب الأكثر أهمية في هذا OKR، إلا أنه جزء من حساب المكافأة السنوية للموظفين.

عمل قياسي

بعد وضع أسس فهم الوضع الحالي في مكانها الصحيح، بدأ الفريق في تحليل عمليات التصنيع من منظور التوحيد القياسي. ومن أرضية المتجر، بدأ قادة الفريق، بالتعاون مع فريقي الجودة والتميز التشغيلي، في وضع خطة توحيد قياسية قوية لكل من مصنعي سويباتشا و25 دي مايو.

حددت الخطة الحاجة إلى وضع معايير تشغيلية حاسمة، وكان كل قائد فريق مسؤولاً عن تنفيذ الخطة. استمرت مهارات قادة الفرق في التحسن بشكل كبير من حيث فهم العمليات وتوحيد المعايير. وازداد التعاون، ودعم قادة الفرق أيضًا المجالات الأخرى في وضع معاييرها وتحسينها.

وكان ذلك بمثابة خطوة مهمة إلى الأمام – حيث زودت القادة بأداة لتدريب المشغلين، وزودت المشغلين بمرجع لاستكشاف الأخطاء وإصلاحها، ومكنت مشرفي الإنتاج من البدء في تطوير مصفوفات المهارات بالتعاون مع الموارد البشرية. وقد أثبت إدخال مصفوفات المهارات قيمته بشكل خاص، حيث ساعد إسكوريال على تعزيز قدرات المشغلين، وهيكلة خطط التدريب، وتحسين مرونة القوى العاملة من خلال توزيع المشغلين بشكل أكثر فعالية.

مصفوفة المهارات التي تشير إلى مستوى كفاءة كل منتسب (0 = لا يعرف، حتى 4 = يمكنه تدريب الآخرين). الهدف (4 × 4): 4 منتسبين بدرجة 3 أو أكثر لكل محطة عمل وكل منتسب قادر على العمل في 4 محطات عمل أو أكثر.

TPM – الصيانة الذاتية – الصيانة الذاتية

ومع تقدم عملية التوحيد القياسي، أصبح من السهل تحديد الهدر والفاقد في العمليات. وعند تحليل العمليات كثيفة رأس المال، سرعان ما أدرك الفريق أن العناية الجيدة بالمعدات من شأنها أن تمنع معظم الخسائر التي كانت تحدث بسبب أداء الآلات.

في هذه المرحلة، قدم دانيال منهجية الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM). على الرغم من أن مصطلح TPM لم يكن معروفًا لبعض الأشخاص في إسكوريال، إلا أنهم اتفقوا جميعًا على ضرورة تحسين قدراتهم وإدخال هذه المنهجية خطوة بخطوة من أجل معالجة الخسائر المرتبطة بعملياتهم.

قام الفريق بتصميم الخطة التالية خطوة بخطوة التي سمحت لهم بالشروع في رحلة إدارة عمليات التحول إلى الإدارة الكلية:

• التدريب على إدارة العمليات التشغيل والصيانة والتشغيل والصيانة
• التدريب على الصيانة الذاتية
• إنشاء فريق إدارة العمليات التشغيل والصيانة والتشغيل والصيانة
• تسجيل الخسائر وحالات التوقف عن العمل
• تخطيط السلامة
• وضع مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف
• تنفيذ مجلس إدارة TPM
• التنظيف العميق
• التدقيق

لطالما كان فريق إسكوريال مدركًا للحاجة إلى تحول في العقلية بعيدًا عن النظر إلى الآلات على أنها مجرد معدات يستخدمها المشغلون إلى الاعتراف بها كجزء لا يتجزأ من عملية التصنيع التي يتشاركون المسؤولية عنها. تقليديًا، كان هناك انقسام واضح: يركز المشغلون على الإنتاج، بينما تتولى فرق الصيانة صيانة المعدات وإصلاحها. كان هذا الفصل موجودًا في إسكوريال وغالبًا ما أدى إلى عدم الكفاءة، حيث لم يشعر المشغلون بأنهم مسؤولون عن حالة ماكيناتهم، وكانت فرق الصيانة تفتقر إلى رؤى في الوقت الحقيقي حول كيفية تصرف المعدات أثناء العمليات اليومية.

خريطة سلامة الماكينة

ركز دعم دانيال على تفكيك هذه الفجوة من خلال تعزيز الشعور بالملكية بين المشغلين، وتشجيعهم على العناية الاستباقية بالماكينات التي يعملون بها. وبدلاً من الموقف السائد المتمثل في ”أنا أستخدمها فقط، وتقع مسؤولية الاعتناء بها على عاتق فريق الصيانة“، تبنى الفريق مبدأ أن المشغلين وموظفي الصيانة يجب أن يعملوا معًا لضمان الأداء الأمثل للمعدات. تم تدريب المشغلين ليس فقط على استخدام الماكينات ولكن على فهم وظائفها الأساسية، واكتشاف العلامات المبكرة للتآكل أو الأعطال، وتنفيذ مهام الصيانة الروتينية. لم تقلل هذه المشاركة من الأعطال غير المتوقعة فحسب، بل أدت أيضًا إلى تعميق العلاقة بين القوى العاملة وأدواتها، مما أدى إلى تحسين الكفاءة والروح المعنوية.

إدارة العمليات التشغيل والصيانة والتشغيل – مجلس مؤشرات الأداء الرئيسية

من خلال دمج هذه المسؤولية المشتركة في الروتين اليومي، بدأت إسكوريال في خلق ثقافة تكون فيها موثوقية المعدات هدفًا جماعيًا بدلاً من أن تكون مهمة مجزأة. وقد شعرت فرق الصيانة بسعادة غامرة بهذا النهج أيضاً لأنه سمح لهم بالتركيز على التحسينات التقنية عالية المستوى والاستراتيجيات التنبؤية بدلاً من الانشغال بالإصلاحات التفاعلية. من ناحية أخرى، بدأ المشغلون في تطوير تقدير أكبر للدور الذي تلعبه الآلات التي تتم صيانتها جيدًا في كفاءة الإنتاج والسلامة.

ونظراً لأهمية نظام الصيانة الشاملة، فقد حددت الإدارة هدفاً رئيسياً آخر: تنفيذ صيانة من المستوى الأول على الماكينات الحرجة في كلا المصنعين بحلول عام 2026.

التحول اللين – التحقق من التقدم المحرز

بعد خمسة عشر شهرًا من الجهود المنضبطة التي امتدت من أغسطس 2023 حتى أكتوبر 2024، أصبح من الواضح أن التزام إسكوريال بالتحول المرن يحقق نتائج ملموسة وقابلة للقياس. كان تطبيق نظام الإنتاج المرن ( EPS) في كلا الموقعين التشغيليين – 25 دي مايو وسويباتشا – بمثابة خطوة كبيرة إلى الأمام ليس فقط في الفعالية التشغيلية ولكن أيضًا في النضج العام للمنظمة.

في بداية الرحلة، كشف تقييم خط الأساس عن مستويات نضج منخفضة نسبيًا، حيث سجل مصنع 25 مايو نسبة 15% وسويباتشا 19%. وعكست هذه الدرجات المراحل المبكرة من تبني النظام المرن، حيث كانت الممارسات مبعثرة ومنفصلة عن الهدف الاستراتيجي الأوسع نطاقًا. ومع نشر نظام تقييم الأداء البيئي، بدأ كلا المصنعين بالتطور في فهمهما وتطبيقهما لمبادئ الإدارة المرنة.

بحلول أكتوبر 2024، تقدم مصنع 25 دي مايو إلى مستوى نضج قليل الدهن بنسبة 36%، بينما وصل مصنع سويباتشا إلى 33%. وتمثل هذه الأرقام أكثر من ضعف مستوى النضج المرن في مصنع 25 مايو ومكاسب كبيرة في سويباتشا، مما يدل على مسار واضح نحو التميز. ومع زيادة مستويات النضج، ازداد التماسك والاتساق في كيفية ممارسة الإدارة المرنة في جميع أنحاء المؤسسة. لم تعد المبادرات معزولة أو متقطعة، بل أصبحت جهودًا متزامنة تعزز بعضها البعض. وقد تأكدت هذه الحقائق من خلال نتائج تقييم النضج المرن عند تحليل توازن الجهود بين أبعاد المواءمة والفهم والتحسين والاستدامة. وقد عزز هذا التوازن بيئة أصبح فيها التحسين المستمر جزءًا من الروتين اليومي وليس حدثًا خاصًا.

استدامة التحسين المستمر

على الرغم من أن مرحلة ”الاستدامة“ يُنظر إليها عادةً على أنها الخطوة الأخيرة من التحول المرن، إلا أنه في حالة إسكوريال تم تطويرها وإدماجها في كل مرحلة من مراحل برنامج التنفيذ، من خلال وضع المعايير وإرساء الإجراءات الروتينية وتحسين سلوك القيادة.

إلى جانب تعزيز التحسين المستمر بما يتماشى مع أهداف المنظمة من خلال التركيز على الثغرات في مؤشرات الأداء الرئيسية، هناك أيضًا أدوات وأنظمة يمكن أن تشجع على المشاركة المستمرة في كايزن. اختارت إسكوريال إنشاء مخطط كايزن للاقتراحات وأنشطة دائرة الجودة.

نظام اقتراح كايزن كايزن

ابتكرت إسكوريالبرنامج”PIME 4.0“، وهو عبارة عن نظام اقتراح كايزنجيد التنظيم يلعب دورًا حاسمًا في الحفاظ على التحسين المستمر، وتعزيز تحفيز الموظفين، وإحداث تأثير هائل على الفوائد التنظيمية. من خلال توفير آلية رسمية للموظفين لاقتراح أفكار التحسين وتطويرها وتنفيذها، يضمن برنامج ”PIME 4.0“ أن يصبح التحسين المستمر ممارسة مستمرة ومتأصلة بدلاً من كونه مبادرة مؤقتة.

نموذج اقتراح كايزن

يعكس الاسم في حد ذاته تركيز البرنامج على المشاركة والابتكار والمنهجية والتنفيذ، بينما يشير الرقم ”4.0“ إلى توافقه مع ممارسات التصنيع الحديثة والأدوات الرقمية. وقد تمت هيكلة هذه المبادرة لإشراك المشغلين والمشرفين والمديرين، مما يضمن أن تنبع أفكار التحسين من الأقرب إلى العمليات ويتم تقييمها من قبل فريق متعدد الوظائف يمكنه قيادة تنفيذها.

تبدأ العملية بتقديم الموظفين لمقترحاتهم التحسينية بناءً على الملاحظات المباشرة والتحديات التي يواجهونها في عملهم اليومي. وتتراوح هذه الاقتراحات من تعديلات صغيرة على تنظيم سير العمل إلى تحسينات أكثر تعقيداً في العمليات. وللحفاظ على نهج منظم وقائم على النتائج، تتم مراجعة كل فكرة من قبل فريق تقييم مخصص يتألف من ممثلين من مختلف الوظائف، بما في ذلك الإنتاج والصيانة والجودة والسلامة والتحسين المستمر. يقوم هذا الفريق بتقييم المقترحات بناءً على معايير محددة مسبقًا مثل تأثيرها على السلامة والإنتاجية وخفض التكاليف وتطبيق نظام 5S وجودة المنتج.

يتم إعطاء الأولوية للأفكار التي تُظهر إمكانات قوية للتأثير الإيجابي من أجل التنفيذ السريع.
أنشأ فريق إسكوريال نظام كايزن للاقتراحات كقوة دافعة وراء دورة التحسين المستمر – حيث يبني كل تحسين على ما سبقه، مما يخلق تأثيرًا مركبًا يسمح للمؤسسة بالتطور بشكل مطرد دون الحاجة إلى تدخلات خارجية.

دوائر الجودة

هناك عدة طرق يمكن للمؤسسة من خلالها دفع الجهود بشكل منهجي للحفاظ على ثقافة التحسين المستمر. دوائر الجودة ( QC) هي إحدى هذه الطرق. كان فريق التحسين المستمر في إسكوريال حريصًا على بدء رحلة مراقبة الجودة. وعلى الرغم من إدراك الإدارة العليا لأهمية مراقبة الجودة، إلا أنها ترددت في المضي قدمًا في مسار مراقبة الجودة، وذلك بسبب وجهة نظرهم بأن مستوى نضج إسكوريال المرن لم يكن كافيًا في ذلك الوقت. ومع ذلك، فقد اعتبروا أيضًا أن منع الفريق المتحمس من المضي قدمًا من شأنه أن يؤثر سلبًا على دوافعهم، وبالنظر إلى مؤشرات الأداء الرئيسية للعيوب، فقد رأوا الكثير من الفرص للتحسين. وقد منح هذا المنظور شركة إسكوريال ”المزاج“ المناسب للبدء في دوائر الجودة، مدركين أن المرونة هي أداة للوصول إلى أهدافهم.

تهدف كل من دوائر الجودة ومخططات كايزن للاقتراحات إلى دفع عجلة التحسين المستمر في شركة تصنيع، ولكنهما يختلفان في هيكلهما ونهجهما ومستوى مشاركة الموظفين.

وكلا النهجين قيّم في الحفاظ على ثقافة التحسين المستمر. فبينما تشجع مخططات كايزن للاقتراحات كايزن المبادرة الفردية والإبداع، تعمل دوائر الجودة على تعزيز المهارات التحليلية والقيادية للموظفين من خلال العمل الجماعي. تدمج العديد من المؤسسات الناجحة كلا الطريقتين، حيث تستخدم دوائر الجودة لحل المشاكل المتعمقة والتحسينات المنظمة، بينما تستفيد من مخططات كايزن للاقتراحات كايزن للحصول على قدر كبير من التحسينات السريعة والتدريجية.

تعمل دوائر الجودة المتجذرة في مبادئ الإدارة التشاركية على تمكين العاملين من خلال منحهم صوتاً في عملية صنع القرار وتعزيز العمل الجماعي وتحسين مهارات حل المشكلات.

قدم دانيال، الذي يتمتع بخبرة كبيرة في هذا الموضوع بسبب خبرته مع شركة تويوتا، منهجية مراقبة الجودة التي تجتمع فيها مجموعة صغيرة من الموظفين طواعية لتحديد وتحليل وحل المشكلات في مكان العمل.

وحث دانيال الفريق على ”التحلي بالصبر“، مشجعًا الفريق على مقاومة الرغبة في القفز إلى الاستنتاجات أو الحلول السريعة، والثقة في المنهجية المنهجية التي توفرها المنهجية. ومع وضع ذلك في الاعتبار، اجتمع الموظفون معًا بانتظام لمناقشة التحديات التشغيلية وأوجه القصور ومخاوف الجودة. وباستخدام أدوات حل المشاكل، مثل دورة PDCA (خطة-فعل-تحقق-تصرف)، ومخططات السبب والنتيجة، وتحليل باريتو، وطريقة 5 أسباب، حددوا الأسباب الجذرية والحلول المقترحة.

كان دعم الإدارة حاسمًا في تسهيل هذه العملية من خلال توفير الموارد اللازمة والاعتراف بالمبادرات الناجحة. وقامت الإدارة العليا في إسكوريال بدور ”لجنة التقييم“، وغالباً ما كانت لا تستطيع أن تمنع نفسها من التدخل وتقديم الدعم للفرق عند الحاجة – وهو دعم كان موضع تقدير كبير من قبل أعضاء الفرق.

خلال الربعين الثالث والربع الرابع من عام 2024، تم تقديم واحد وثلاثين ملفاً من ملفات مراكز الجودة اختارت منها الإدارة العليا ثمانية ملفات للمشاركة في المسابقة النهائية. وبالنسبة لعام 2025، من المتوقع أن تتضاعف هذه الأرقام ثلاث مرات.

عُقدت فعالية دائرة الجودة في ديسمبر 2024، حيث سيشارك الفائز في المؤتمر الوطني الأرجنتيني لمراقبة الجودة لعام 2025.

وخلال فعالية مراقبة الجودة، أشار دانيال إلى أنه بالإضافة إلى المكاسب التشغيلية، تلعب دوائر الجودة دوراً أساسياً في تعزيز ثقافة التحسين المستمر. فمن خلال التشجيع على إجراء مناقشات منتظمة حول إجراءات العمل والتحسينات المحتملة، تساعد هذه الحلقات على ترسيخ مبادئ كايزن في الحمض النووي للمؤسسة. وهذا أمر بالغ الأهمية للنجاح التنظيمي على المدى الطويل، حيث يضمن استدامة جهود التحسين بدلاً من الاعتماد على المبادرات من أعلى إلى أسفل.

استنتاج

”كايزن لليابانيين فقط، الثقافة هنا مختلفة“ … ”اللين مخصص فقط لصناعة السيارات“ … حسنًا، هذا مثال آخر يثبت خطأ هذه المقولة. فقد كان للتحول الذي شهدته شركة إسكوريال من خلال تطبيق مبادئ اللين آثار عميقة وبعيدة المدى على كل من عمليات الشركة وثقافتها المؤسسية. فمن خلال دمج التفكير المرن في العمليات الأساسية للمؤسسة، تمكنت إسكوريال من تحقيق تحسينات ملحوظة في السلامة والكفاءة التشغيلية والجودة وأداء التسليم مع تعزيز تحول ثقافي عميق الجذور شمل جميع الموظفين، بدءًا من الإدارة العليا وحتى العاملين في المتجر.

من وجهة نظر عملية، كان أحد النجاحات الرئيسية للتحول المرن في إسكوريال هو التنفيذ الشامل لنظام 5S، الذي وفر أساسًا قويًا لتنظيم منطقة العمل وتحسين السلامة وتسهيل اكتشاف المشكلات. من خلال وضع المعايير والإدارة البصرية والإجراءات الروتينية اليومية، أوجدت إسكوريال بيئة عمل موجهة نحو التحسين المستمر. وقد مكّن هذا ”الوضوح“ التنظيمي من تحسين التواصل والتعاون بين الفرق، مما أدى إلى زيادة المساءلة وتعزيز الشعور بالملكية على كل مستوى من مستويات الشركة.

كانت مشاركة دانيال محركاً أساسياً لهذا التحول. فقد لعب دانيال دوراً حاسماً في مساعدة الإدارة العليا لشركة إسكوريال على مواءمة المؤسسة بأكملها وراء رؤيتها واستخدام نهج الإدارة المرنة للمضي قدماً نحو تحقيقها. وقد عمل عن كثب مع الفريق لضمان أن مبادئ الإدارة المرنة لم يتم تبنيها على المستوى التشغيلي فحسب، بل تم تبنيها أيضاً على المستوى الاستراتيجي على أعلى المستويات في المؤسسة. وقد كانت قيادته أساسية في دعم إسكوريال في تأمين الموارد اللازمة وقيادة المثابرة اللازمة لنجاح التحول. وقد أدى التزام دانيال إلى ضمان وإقناع إسكوريال بأن هذه الرحلة المرنة لم يكن يُنظر إليها على أنها مبادرة مؤقتة بل كانت عنصراً حاسماً في استراتيجية إسكوريال طويلة الأجل.

عندما تبدأ في تطبيق النظام المرن، ويتم وضع توقعات عالية من قبل فريق دعم المشروع – في هذه الحالة، Shinka Management – فمن المحتم تقريبًا أن يتم التعبير عن بعض الشكوك من الجانب الآخر. فبالنسبة لأعضاء فريق إسكوريال الذين شاركوا في جولة اليابان المرنة، لم يكن هناك شك في أن النظام المرن هو الطريق إلى الأمام. ومع ذلك، فإن الغالبية العظمى من الموظفين لم يذهبوا إلى اليابان، وفي معظم الحالات لم يشهدوا حتى تطبيق النظام المرن في شركات أخرى. وعلى الرغم من ذلك، فقد قرروا بشكل بنّاء أن ”يقفزوا قفزة إيمانية“، وقد فعلوا ذلك بالفعل!

لم تتوقف الإدارة أبدًا عن توفير التوجيه والدعم والمساءلة اللازمة لتوجيه المنظمة خلال الجوانب الصعبة للتحول مع التحلي دائمًا بذهن منفتح فيما يتعلق بإدارة التغيير. وقد أدى دور الإدارة العليا في وضع توقعات واضحة والمشاركة في أنشطة حل المشاكل والقيادة بالقدوة إلى تعزيز أهمية الإدارة المرنة وتعزيز الحافز وخلق ثقافة أصبح فيها التحسين المستمر متأصلاً في عمليات إسكوريال اليومية.

أكتوبر 2024: نضج جديد أعلى مستوى من النضج المرن مدعومًا بجهود متوازنة في جميع أبعاد التحول المرن.

فقد ارتفعت جميع الأرقام – السلامة والجودة والإنتاجية والكفاءة والتسليم – وبعضها شهد تحسناً كبيراً. ولكن ربما كانت إحدى النتائج الأكثر قيمة للتحول المرن في إسكوريال هي التحول في الثقافة التنظيمية. فقد لعبت قيادة إسكوريال دورًا حاسمًا في تعزيز بيئة من الثقة والانفتاح والتمكين، حيث شعر الموظفون بالتشجيع على المساهمة بالأفكار. وتعمل الشركة الآن بعقلية تنظر إلى التحديات على أنها فرص للنمو، ويفتخر الموظفون فيها بالنجاح الجماعي للمؤسسة.

هدفت إسكوريال إلى الاستعداد للتغيير بين الأجيال من خلال إعداد قادة جدد يتبنون التحسين المستمر كقيمة أساسية. وشمل ذلك برامج التوجيه ومبادرات تطوير القيادة وإنشاء أطر عمل لنقل المعرفة والممارسات المرنة إلى قادة المستقبل.

من خلال إنشاء وتنفيذ نظام الإنتاج في إسكوريال (Escorial)، زودت إسكوريال نفسها بالأدوات والعقلية اللازمة للتكيف مع تقلبات السوق (وهو أمر ثابت في الأرجنتين) والتقدم التكنولوجي، مما يضمن استمرار نموها ونجاحها.

وأخيراً، يعد التحول المرن في إسكوريال دليلاً قوياً على فعالية مبادئ المرونة عند تطبيقها بشكل مدروس ومتسق في المؤسسة بأكملها. ومن خلال مزيج من المبادرات الاستراتيجية ومشاركة الموظفين والتزام القيادة، لم تعزز إسكوريال أداءها التشغيلي فحسب، بل خلقت أيضاً ثقافة مستدامة للتحسين المستمر.

ويشكل هذا التحول نموذجًا قيّمًا للمؤسسات الأخرى التي تشرع في رحلة مماثلة، مما يدل على أن النظام المرن يتجاوز الحدود الثقافية واللغوية والصناعية عندما يتم دعمه وقيادته وتنفيذه بفعالية ، ولا يؤدي ذلك إلى تحسين العمليات فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى تحول تنظيمي شامل طويل الأجل.