{"id":44410,"date":"2021-10-19T11:35:14","date_gmt":"2021-10-19T01:05:14","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/lapproccio-di-toyota-alla-qualita\/"},"modified":"2025-06-10T14:34:36","modified_gmt":"2025-06-10T05:04:36","slug":"toyotas-approach-to-quality","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/it\/toyotas-approach-to-quality\/","title":{"rendered":"L’Approccio di Toyota alla Qualit\u00e0"},"content":{"rendered":"

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L’Approccio di Toyota alla Qualit\u00e0<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex direttore di fabbrica della fabbrica Toyota HiAce. <\/strong>Riassunto dell’evento 22 di #AskSensei <\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]Garantire la qualit\u00e0 \u00e8 essenziale per mantenere i clienti soddisfatti ed \u00e8 una componente importante del successo aziendale. Tuttavia, molte aziende faticano a controllare la qualit\u00e0 dei loro prodotti. Sensei illustra il modo in cui Toyota affronta la qualit\u00e0 e spiega l’importanza di garantire la qualit\u00e0 in ogni processo.[\/vc_column_text]

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Come Toyota approccia la qualit\u00e0<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"LeaderOggi parler\u00f2 dell’approccio alla qualit\u00e0 di Toyota. Confido che tutti voi che partecipate al webinar di oggi apparteniate a diverse aree di un’organizzazione e ricopriate diversi ruoli. Ciononostante, credo che una cosa comune a tutti voi sia il fatto di avere un cliente a cui consegnare i vostri prodotti o servizi. Pertanto, tutti voi avete il compito di soddisfare i vostri clienti. Ma come puoi soddisfare al meglio i tuoi clienti? Spesso si dice che per rendere felici i nostri clienti dobbiamo fornire loro buoni prodotti e servizi a un prezzo basso. In questo caso, ti renderai conto che i prodotti e i servizi validi sono legati alla qualit\u00e0 e la loro fornitura a un prezzo basso \u00e8 legata al costo. Quindi, come possiamo assicurarci di fornire una buona qualit\u00e0 ai nostri clienti? Ci sono vari modi per affrontare la questione. Uno degli approcci pi\u00f9 comuni \u00e8 quello di effettuare un’ispezione finale alla fine del processo per garantire che ci\u00f2 che verr\u00e0 consegnato ai clienti sia di buona qualit\u00e0. Tuttavia, da una prospettiva lean, l’ispezione alla fine del processo \u00e8 in realt\u00e0 uno spreco. Idealmente, l’approccio migliore per noi \u00e8 quello di garantire la qualit\u00e0 nel bel mezzo di ogni processo, mentre stiamo realizzando i nostri prodotti. Dovresti puntare a raggiungere la qualit\u00e0 in questo modo. Per essere pi\u00f9 precisi, questo approccio significa che devi considerare il processo successivo come un cliente e trasmettere solo prodotti di buona qualit\u00e0 a quel processo a valle. Per questo motivo, devi pensare a come garantire, all’interno del tuo processo, che stai consegnando solo prodotti di buona qualit\u00e0 al processo successivo. Quindi, come possiamo garantire la qualit\u00e0 all’interno del nostro processo? Innanzitutto, per quanto riguarda il modo in cui ci occupiamo degli elementi umani, come abbiamo detto in precedenza nella nostra serie di webinar #AskSensei, assicurati che il lavoro standard sia creato e messo in atto correttamente. Nel farlo, assicurati che il lavoro standard che crei contenga degli angoli di qualit\u00e0. Per quanto riguarda i macchinari e le attrezzature, dobbiamo assicurarci di avere un solido programma di manutenzione. Questi sono i tipi di cose che devono essere messe in atto all’interno di ogni processo, sia per quanto riguarda gli operatori che per quanto riguarda la manutenzione delle attrezzature, in modo da garantire che non vengano trasmessi prodotti di scarsa qualit\u00e0 al processo successivo: il tuo cliente. Quello che ho trattato finora riguarda principalmente il lato duro delle cose. Ma c’\u00e8 anche un aspetto soft della qualit\u00e0, che consiste nel sensibilizzare le persone alla qualit\u00e0. Per garantire la qualit\u00e0 del tuo processo \u00e8 necessario un approccio a due facce, una dal lato duro e l’altra dal lato morbido. L’altro aspetto importante della qualit\u00e0 \u00e8 che non ci dovrebbero essere vie di mezzo accettabili. Quando si parla di qualit\u00e0, si dovrebbe parlare di zero o 100% o solo di bianco o nero e niente grigio. Con questo intendo dire che non esistono prodotti di “scarsa qualit\u00e0 accettabile”. Ad esempio, se ti imbatti in un’azienda che ha un tasso di difetti pari a un ppm (parti per milione), potresti pensare che l’azienda stia andando bene perch\u00e9 ha un solo difetto su un milione di prodotti. Tuttavia, se sei il cliente che riceve quell’unico difetto su un milione, la percentuale di difetti che ricevi \u00e8 in realt\u00e0 pari a 100. Se sei il destinatario di quel prodotto difettoso, sono sicuro che non diresti “ok, non c’\u00e8 problema”. Se sei il cliente che riceve quel prodotto difettoso, sono sicuro che non dirai: “Ok, non c’\u00e8 problema. Posso tranquillamente accettare il difetto perch\u00e9 il tasso di difettosit\u00e0 dell’azienda \u00e8 di appena un ppm”. Dal punto di vista del cliente, anche un solo ppm \u00e8 inaccettabile. Ecco perch\u00e9 dico che la qualit\u00e0 \u00e8 pari a zero o al 100% e non esiste un livello di difettosit\u00e0 accettabile in quanto tale. Un approccio davvero importante per garantire che i difetti non si verifichino \u00e8 che, se ne trovi uno, devi assicurarti di intervenire molto rapidamente e di mettere in atto misure per garantire che lo stesso problema non si ripeta. Uno dei principi fondamentali del pensiero TPS \u00e8 che quando si verifica un problema, ci si ferma. Un difetto \u00e8 un problema. Pertanto, quando si verifica un difetto, \u00e8 necessario interrompere immediatamente la propria attivit\u00e0 e applicare i concetti di genchi<\/em> e genbutsu<\/em>, ossia recarsi nel luogo in cui si \u00e8 verificato il problema e indagare sulle cose reali – macchine, strumenti, parti, qualunque sia il caso – e ottenere una corretta comprensione del problema proprio l\u00ec dove si \u00e8 verificato per poterlo risolvere. I team leader e i supervisori hanno il ruolo e la responsabilit\u00e0 di svolgere questo tipo di lavoro per risolvere i problemi. Il motivo principale per cui ti chiedo sempre di osservare attentamente il tuo posto di lavoro e ci\u00f2 che fanno i tuoi collaboratori \u00e8 proprio questo: devi ottenere una buona comprensione direttamente dalla fonte in cui si \u00e8 verificato il problema, in modo da poter collegare questa comprensione diretta con delle buone contromisure. In questo modo, anche i team leader e i supervisori devono osservare se i loro sottoposti rispettano le regole e se il lavoro standard messo in atto \u00e8 stato seguito correttamente. Osservando pi\u00f9 da vicino questi aspetti, il livello di precisione della tua attivit\u00e0, in particolare per quanto riguarda il lavoro standard, migliorer\u00e0 e di conseguenza potrai vedere risultati migliori in termini di qualit\u00e0 e simili. In Toyota diciamo che le aziende e le fabbriche che hanno un alto livello di precisione nel lavoro standard sono quelle con il miglior livello di qualit\u00e0 e il minor numero di incidenti in materia di sicurezza. Quando vado all’estero e visito varie fabbriche, spesso vedo che alla fine di ogni settimana le persone mettono insieme un diagramma di Pareto sui principali problemi di qualit\u00e0 che hanno avuto durante la settimana. Poi analizzano le informazioni e intraprendono azioni per risolvere i problemi, in ordine di quelli che si sono verificati pi\u00f9 frequentemente. Non si pu\u00f2 negare che questo approccio sia di per s\u00e9 valido. Tuttavia, uno degli approcci fondamentali per affrontare i problemi di qualit\u00e0 \u00e8 che quando si verifica un difetto, \u00e8 necessario indagare immediatamente sulla causa e adottare rapidamente le misure necessarie per garantire che lo stesso problema non si ripeta. Come ho accennato in precedenza, tracciare le informazioni sui difetti su base settimanale e mensile \u00e8 un’ottima cosa ed \u00e8 importante comprenderle. Ma si tratta di singoli incidenti che si sono verificati separatamente. Per questo motivo, essere al corrente dei difetti quando si verificano nel corso della giornata e dell’ora \u00e8 l’approccio migliore per affrontare i problemi di qualit\u00e0. Questo \u00e8 l’approccio che adottiamo in Toyota. Se nella tua organizzazione si verificano continuamente difetti e le cose non funzionano bene per quanto riguarda la qualit\u00e0, dovresti riflettere su cosa c’\u00e8 dietro. Potrebbero esserci dei fattori legati al modo in cui la tua organizzazione \u00e8 strutturata per affrontare i difetti e migliorare la qualit\u00e0. Devi anche riflettere se i ruoli e le responsabilit\u00e0 delle persone all’interno della tua organizzazione sono chiaramente definiti. Credo che ci sia da riflettere su alcuni dei punti che ho appena citato e che sia estremamente importante individuare le vere ragioni per cui la tua organizzazione continua a riscontrare difetti. Devi trovare un approccio migliore che affronti questi problemi e migliori la qualit\u00e0. Anche in Toyota, s\u00ec, abbiamo problemi di qualit\u00e0. Ma c’\u00e8 chiarezza sui ruoli delle persone, in particolare sul ruolo dei team leader in termini di ci\u00f2 che fanno quotidianamente quando si verificano i difetti. Per questo motivo i team leader sono molto impegnati a svolgere il loro ruolo in officina. Quando si verifica un problema di qualit\u00e0, la persona responsabile \u00e8 il capo del team, cio\u00e8 il team leader in questo caso, che lavora nell’area in cui si \u00e8 verificato il problema. Poi si passa a un altro livello, come il supervisore, il manager e cos\u00ec via. Per questo motivo, anche i supervisori e i manager controllano regolarmente il loro posto di lavoro e seguono i problemi per assicurarsi che siano state attuate le misure giuste per evitare che il team si trovi in una situazione in cui si verifica un problema di qualit\u00e0. In Toyota esiste una struttura di gestione di questo tipo, con ruoli e responsabilit\u00e0 chiaramente definiti per ogni livello dell’organizzazione. In una situazione ideale, questo \u00e8 ci\u00f2 che dovrebbe accadere. Tuttavia, se al momento non \u00e8 cos\u00ec all’interno della tua organizzazione, rifletti sul perch\u00e9 non ti trovi in questa situazione e scopri i motivi che impediscono alla tua organizzazione di garantire che non vengano prodotti difetti. Ho visitato diversi luoghi di lavoro e fabbriche in tutto il mondo e ho sentito molti commenti sul fatto che stavano lottando contro i difetti e i problemi di qualit\u00e0. Ci\u00f2 che trovo comune a questi tipi di operazioni \u00e8 che non hanno chiarezza sulla struttura e sui ruoli delle persone che si occupano dei problemi di qualit\u00e0 che incontrano. Se si crea la struttura giusta e ognuno agisce di conseguenza nell’ambito del proprio ruolo, posso assicurarti che il numero di problemi di qualit\u00e0 diminuir\u00e0 drasticamente. [\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space]

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Domande e risposte del pubblico<\/h2>\n

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Molti sostengono che la ricerca di zero difetti comporter\u00e0 un aumento dei costi. Come si comporta Toyota in questo caso?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]\"L'espertoIn primo luogo, il pensiero di Toyota \u00e8 che la qualit\u00e0 abbia una priorit\u00e0 maggiore rispetto al costo. In altre parole, non pensiamo che la qualit\u00e0 possa essere compromessa per risparmiare denaro. Non \u00e8 affatto questo il nostro pensiero. Per noi la qualit\u00e0 viene sempre prima del costo, quindi assicuriamo innanzitutto la qualit\u00e0. Per garantire la qualit\u00e0, intraprendiamo diverse azioni in officina, come l’applicazione del kaizen a ci\u00f2 che facciamo per eliminare i difetti e migliorare la qualit\u00e0, ecc. Tuttavia, un approccio fondamentale al kaizen all’interno di Toyota \u00e8 quello di utilizzare il pi\u00f9 possibile ci\u00f2 che hai in testa per trovare idee e soluzioni di miglioramento a basso costo o a costo zero. Come abbiamo detto in precedenza, la nostra premessa fondamentale \u00e8 quella di fornire ai nostri clienti prodotti di buona qualit\u00e0 a basso costo. Dobbiamo soddisfare le esigenze dei nostri clienti e la qualit\u00e0 \u00e8 la parte fondamentale di questa equazione. Quindi, quando riceviamo reclami sulla qualit\u00e0 da parte dei nostri clienti, dobbiamo fare tutto il possibile per risolvere il problema mettendo la qualit\u00e0 prima del costo. Altrimenti, non stiamo seguendo il principio di mettere i nostri clienti al primo posto. Un altro punto di vista \u00e8 quello di assicurarsi che il design del prodotto e il suo processo di produzione incorporino il pi\u00f9 possibile il concetto di qualit\u00e0 prima che inizi la produzione vera e propria del prodotto. In questo modo, non ci sono costi aggiuntivi per garantire la qualit\u00e0 o per affrontare i problemi di qualit\u00e0 in un secondo momento, poich\u00e9 questi punti sono gi\u00e0 incorporati nel prodotto o nel processo. Una cosa che facciamo anche all’interno di Toyota in termini di garanzia della qualit\u00e0 \u00e8 che prima di iniziare la produzione di un veicolo, il team di pianificazione della produzione passa molte ore a fare una serie di prove di produzione e se il veicolo non soddisfa tutti gli standard e i requisiti di qualit\u00e0 stabiliti, non iniziamo la produzione, indipendentemente dalla data di lancio del veicolo. Non lanceremo un veicolo che non abbia soddisfatto il livello di qualit\u00e0 stabilito attraverso le prove di produzione del veicolo prima del suo lancio. Questo modo di pensare non si applica solo alla qualit\u00e0, ma anche ad altri aspetti del nostro lavoro. Cerchiamo di affrontare i problemi il prima possibile per evitare che diventino pi\u00f9 costosi in seguito. Prima si riesce ad analizzare e ad affrontare i problemi, meglio sar\u00e0 in seguito in termini di costi sostenuti. In quest’ottica, la produzione fornisce tutte le informazioni importanti e il feedback al processo precedente, cio\u00e8 quello di progettazione. Il processo precedente deve ricevere le informazioni dall’officina per comprendere i problemi di qualit\u00e0 esistenti e poterli affrontare nella progettazione del nuovo prodotto e nel suo processo di produzione. In realt\u00e0, i due processi lavorano insieme per evitare che gli stessi problemi o i costi di controllo e gestione di tali problemi rimangano nel nuovo prodotto. In sintesi, esistono due approcci per aumentare la qualit\u00e0 e ridurre i costi. In primo luogo, incorpora il pi\u00f9 possibile idee e misure di risparmio sulla qualit\u00e0 e sui costi nella fase di progettazione del prodotto e di preparazione alla produzione. In secondo luogo, quando si verificano dei problemi una volta avviata la produzione, invece di ricorrere a soluzioni costose, usa il cervello per trovare soluzioni a basso costo o a costo zero applicando il kaizen. In poche parole, tutto si riduce a questi due punti. Quando sento dire che il miglioramento della qualit\u00e0 costa, non credo che debba essere cos\u00ec. A mio avviso, molte persone scelgono di spendere soldi. Ci sono approcci che puoi adottare per eliminare la necessit\u00e0 di spendere soldi per la qualit\u00e0, come ho accennato nella mia risposta alla domanda.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Quali strumenti o cose utilizzi per incoraggiare e motivare gli operatori di linea e i team leader a impegnarsi e a migliorare la qualit\u00e0 dei prodotti?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Credo che il punto sia il modo in cui gli operatori di linea e i team leader possono garantire un lavoro standard e aumentare il livello di precisione del lavoro standard. Ci sono alcuni strumenti concreti che possono essere utilizzati per migliorare la qualit\u00e0, ma l’approccio principale \u00e8 quello di aumentare la precisione del lavoro standard. Come ho detto prima, la qualit\u00e0 ha un angolo duro e un angolo tenero e prestare attenzione all’angolo tenero, in particolare per sensibilizzare le persone alla qualit\u00e0, \u00e8 importante. Per sensibilizzare le persone, un modo per farlo \u00e8 rendere le cose visibili. Ad esempio, visualizzare un difetto, non in modo negativo ma in modo positivo, \u00e8 un modo per visualizzare e sensibilizzare le persone alla qualit\u00e0. Un altro esempio di approccio soft side \u00e8 che se il tuo operatore ha rilevato un difetto passato al tuo processo da un processo precedente, devi dare credito all’operatore per aver trovato il difetto e dargli un giusto riconoscimento, in modo da toccare il lato soft delle cose per aumentare la consapevolezza delle persone sulla qualit\u00e0. Per quanto riguarda l’aspetto pi\u00f9 “hard”, introduci un poka-yoke<\/a> o un dispositivo a prova di errore per assicurarti che nessun difetto venga trasmesso al processo successivo. A mio parere, il livello che raggiungerai con questi dispositivi sar\u00e0 determinato essenzialmente dalla frequenza e dall’attenzione con cui i team leader, i supervisori e i manager potranno osservare l’area di lavoro di cui sono responsabili. Quando si riscontra un difetto, \u00e8 necessario individuarne la causa attraverso l’analisi delle cause profonde<\/a> e applicare una contromisura a quel livello. Inoltre, assicurati di seguire la contromisura al livello della causa principale per garantire l’eliminazione del problema stesso. In tutta onest\u00e0, per innalzare il livello di qualit\u00e0 \u00e8 necessario seguire un ciclo continuo, ossia che chi si trova a quel livello dell’organizzazione osservi attentamente la propria area di lavoro, prenda provvedimenti immediati per risolvere i problemi riscontrati a livello di causa principale e dia seguito alle azioni intraprese su base giornaliera. Chi si trova a quel livello dell’organizzazione dovrebbe anche considerare questa opportunit\u00e0 come un’opportunit\u00e0 per sviluppare le persone sotto di lui. Fai in modo che coloro che sono sotto di te seguano il processo del ciclo continuo che ho appena menzionato pi\u00f9 e pi\u00f9 volte, in modo da tenerli impegnati e sviluppare in loro le capacit\u00e0 in materia di qualit\u00e0.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Quale sarebbe il modo migliore per convincere un team di progetto lean (dal punto di vista aziendale) a credere nel progetto e nei benefici che ne deriveranno?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Credo che se il team di progetto \u00e8 l’artefice del miglioramento e chi ne riceve i benefici \u00e8, ad esempio, chi lavora in fabbrica, non credo che questa divisione funzioni molto bene. A mio parere, entrambe le parti devono unirsi e lavorare insieme per produrre miglioramenti di successo. \u00c8 importante che il team abbia un obiettivo chiaro alla base del progetto. Deve identificare l’obiettivo rispetto alla situazione attuale. Il divario tra l’obiettivo e lo stato attuale evidenzier\u00e0 i passi da compiere per raggiungere l’obiettivo. Lo sviluppo di una strategia su quali siano i passi da compiere e su come raggiungerli \u00e8 importante per il successo. Inoltre, \u00e8 fondamentale avere una struttura chiara su chi \u00e8 coinvolto in queste fasi e nell’implementazione dei miglioramenti previsti. Una volta elaborate, tutte queste informazioni devono essere visualizzate e condivise con coloro che saranno i destinatari di queste attivit\u00e0, come gli operatori che lavorano in officina. Assicurati di condurre attivit\u00e0 di sensibilizzazione sul progetto e di aiutarli a capire tutte le cose importanti che riguardano il progetto, tra cui l’obiettivo, le ragioni, la strategia e le fasi per raggiungere l’obiettivo. Queste attivit\u00e0 di sensibilizzazione rivolte ai destinatari del progetto sono estremamente importanti. Questo perch\u00e9 alla fine saranno loro a subire gli effetti del progetto e a portare avanti i cambiamenti che verranno apportati in futuro. Per questo motivo, \u00e8 fondamentale che il team di progetto collabori con i destinatari e che tutti questi ultimi vengano coinvolti, in modo che i cambiamenti vengano introdotti in modo sostenibile per il futuro. Un altro punto importante da considerare \u00e8 la struttura del team di progetto. Se si riunisce un gruppo di persone estranee all’area in cui si intende apportare i miglioramenti, non credo che funzionerebbe in modo efficace perch\u00e9 non necessariamente conoscono bene l’area. Se fossi io il responsabile della creazione del team di progetto, prenderei in considerazione la possibilit\u00e0 di coinvolgere il team leader o il supervisore dell’area di destinazione e nominerei questa persona a capo del team di progetto, poich\u00e9 \u00e8 la persona che ha tutto l’interesse a far s\u00ec che il progetto abbia successo. Forse avrei dovuto fare questa domanda per prima, ma perch\u00e9 creare un team di progetto? Qual \u00e8 l’obiettivo della creazione del team di progetto? Il miglior scenario possibile \u00e8 che le persone che implementano i miglioramenti siano quelle che lavorano in una determinata area e che sono direttamente responsabili dell’area stessa. In questo caso, non \u00e8 nemmeno necessario creare un team di progetto lean. In generale, quando si crea un team di progetto con persone esterne, spesso il problema \u00e8 troppo grande per essere affrontato solo da chi lo riceve o sono necessarie competenze specifiche di altre aree aziendali per guidare le persone dell’area nella giusta direzione di miglioramento. Per questo motivo, selezionerei un team leader o un supervisore dell’area specifica per diventare il team leader del progetto. Ritengo che questo sia un approccio migliore rispetto alla nomina di una persona esterna all’area come team leader del progetto. Il motivo principale \u00e8 che una volta che il progetto \u00e8 terminato e succede qualcosa riguardo a ci\u00f2 che \u00e8 stato implementato attraverso il progetto, se chi lo riceve non \u00e8 stato direttamente coinvolto nel progetto all’inizio, non \u00e8 nella posizione migliore per seguire il problema in modo adeguato. Inoltre, per noi esseri umani \u00e8 spesso difficile apprezzare ci\u00f2 che ci viene imposto dagli altri. Invece, spesso sviluppiamo un senso di appartenenza per le cose che creiamo da soli. Quindi, coinvolgere direttamente i destinatari e fornire loro le informazioni di prima mano e gli strumenti migliori per affrontare il problema ben oltre la conclusione del progetto \u00e8 la strategia migliore per affrontare i cambiamenti e sostenere i miglioramenti implementati dal progetto all’interno dell’area.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

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Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei \u00e8 un webinar periodico tenuto insieme al consulente lean senior di Shinka Management<\/a>, Akinori Hyodo, che in passato ha avuto una carriera in Toyota, passando da operatore e caposquadra in Toyota, fino a direttore di fabbrica e direttore della fabbrica HiAce di Toyota. Ogni evento affronta un argomento diverso relativo alla lean manufacturing e i partecipanti sono invitati a porre le loro domande a Hyodo Sensei. Per essere informato sui prossimi webinar #AskSensei e altri eventi, iscriviti alla nostra mailing list eNews in fondo a questa pagina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”47905″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Eventi e registrazioni #AskSensei in programma<\/h2>\n

Per ulteriori informazioni sulla serie di webinar #AskSensei, consulta la nostra pagina di presentazione di #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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