{"id":44164,"date":"2024-06-03T09:08:01","date_gmt":"2024-06-02T23:38:01","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/il-potere-della-presenza-della-leadership\/"},"modified":"2026-02-06T06:30:22","modified_gmt":"2026-02-05T20:00:22","slug":"leadership-presence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/it\/leadership-presence\/","title":{"rendered":"Il Potere della Presenza della Leadership"},"content":{"rendered":"

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Il Potere della Presenza della Leadership<\/h1>\n

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Come l’impegno del top management pu\u00f2 aumentare la produttivit\u00e0 e promuovere una cultura del miglioramento continuo all’interno di un’organizzazione.<\/p>\n

Nel panorama in continua evoluzione del successo organizzativo, la produttivit\u00e0 e il miglioramento continuo sono pilastri fondamentali. Questi elementi non sono guidati esclusivamente da tecnologie avanzate o processi semplificati, ma sono influenzati in modo significativo dall’approccio della leadership e dalla cultura impostata dal top management. Una strategia efficace che ha dato risultati notevoli prevede che il top management effettui visite e follow-up produttivi con i dipendenti in officina. Con questo articolo intendo fornire la mia umile opinione su quanto sia importante per la crescita di un’organizzazione che i leader si impegnino con i propri dipendenti, indipendentemente dal settore o dall’attivit\u00e0 in cui operano, e presentarti la miriade di vantaggi di questo approccio, inquadrati in quelli che considero i concetti chiave della leadership che sottolineano l’importanza della presenza e dell’impegno del top management.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”]

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L’importanza di “esserci” davvero<\/h2>\n

Abbattere le astrazioni con Genchi, Genbutsu e Gennin<\/h3>\n

In molte organizzazioni esiste spesso un divario tra il top management e i dipendenti in prima linea. Questo divario, che potrebbe essere descritto come un'”astrazione”, pu\u00f2 portare a comunicazioni errate e a una mancanza di comprensione delle sfide affrontate dai dipendenti e, soprattutto, all’incapacit\u00e0 di comprendere appieno come le decisioni del top management si ripercuotano sul resto dell’organizzazione. Il concetto di “astrazione” mette in evidenza come i leader possano scollegarsi dalla realt\u00e0 della loro forza lavoro. I concetti di Genchi, Genbutsu, Gennin – spesso<\/strong>tradotti come “luogo reale, cosa reale e comprensione reale” – sono fondamentali per rompere le astrazioni della leadership. Questi principi incoraggiano i leader a lasciare i loro uffici e a confrontarsi direttamente con le realt\u00e0 operative in officina. Il concetto di genchi, genbutsu, gennin (3-G) mi \u00e8 stato introdotto molto presto nella mia carriera professionale, quando lavoravo per un’azienda automobilistica giapponese chiamata DENSO; tuttavia, devo dire che non ho compreso appieno il vero significato e la corretta implementazione delle 3-G fino a una fase successiva, quando ho iniziato a essere coinvolto nei processi decisionali di \"Lean. A quel punto, mi sono reso conto di quanto sia importante che le persone non coinvolte nel processo decisionale comprendano questo concetto per aiutare e supportare i leader a prendere decisioni informate grazie a intuizioni reali, che portano a una risoluzione pi\u00f9 efficace dei problemi attraverso l’analisi delle cause<\/a> e a una connessione pi\u00f9 profonda tra leadership e forza lavoro. Questo approccio pratico elimina la disconnessione spesso causata da una gestione astratta (assente) e contribuisce a promuovere una cultura di trasparenza, miglioramento continuo e fiducia. Quest’ultimo elemento, la fiducia, \u00e8 un elemento fondamentale per qualsiasi organizzazione di successo: permette ai team di lavorare in sicurezza verso un obiettivo comune. Sembra bello, ma \u00e8 molto difficile da ottenere e molto facile da perdere. La fiducia \u00e8 qualcosa che non si pu\u00f2 ottenere n\u00e9 di default n\u00e9 in breve tempo. Immagina che ci incontriamo per la prima volta e ti dico “devi fidarti di me”: sar\u00e0 difficile per te, vero? La fiducia deve essere costruita attraverso quella che mi piace chiamare coerenza di comportamento. Quando i dipendenti vedono che i loro leader si interessano attivamente (e costantemente) al loro lavoro, si crea fiducia. I leader che passano del tempo in officina dimostrano di apprezzare il contributo dei loro dipendenti e di impegnarsi a comprendere le loro sfide e i loro successi. Questo impegno visibile pu\u00f2 aumentare notevolmente il morale dei dipendenti, perch\u00e9 dimostra che il top management non \u00e8 distante e distaccato, ma \u00e8 invece profondamente investito nel benessere e nel successo del team. <\/p>\n

Migliorare la comunicazione<\/h4>\n

Ammettiamolo, quando una persona dell’alta dirigenza si aggira e fa domande in officina, pu\u00f2 essere intimidatorio per chi non capisce lo scopo della sua visita. \u00c8 qui che la comunicazione diventa un fattore chiave. Anche in questo caso \u00e8 bellissima, ma deve essere praticata nel modo giusto. I leader devono assicurarsi che i dipendenti sappiano che lo scopo delle loro visite non \u00e8 quello di giudicare o puntare il dito, ma di ottenere una migliore comprensione di una situazione specifica in cui il contributo dei dipendenti \u00e8 essenziale. Quando il top management mette in pratica le 3-G, si aprono linee di comunicazione dirette. I dipendenti si sentono pi\u00f9 a loro agio nel condividere le loro idee, le loro preoccupazioni e i loro feedback quando vedono che i loro leader sono disponibili e impegnati. Questo canale di comunicazione bidirezionale aiuta a identificare tempestivamente i problemi, a generare soluzioni adeguate e a garantire che tutti siano allineati con gli obiettivi dell’organizzazione. Genchi, genbutsu, gennin \u00e8 molto potente e aiuter\u00e0 sicuramente a migliorare la produttivit\u00e0, a costruire la fiducia e a migliorare la comunicazione, a patto che venga attuato in modo approfondito e costante.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

L’impatto sulla produttivit\u00e0<\/h2>\n

Risoluzione dei problemi in tempo reale (e meglio)<\/h3>\n

Uno dei vantaggi pi\u00f9 immediati della presenza del top management in officina \u00e8 la possibilit\u00e0 di affrontare i problemi in tempo reale. Quando i leader sono sul posto, possono osservare i flussi di lavoro, identificare i colli di bottiglia e collaborare con i dipendenti per trovare soluzioni rapide. \"LeanInoltre, quando si affrontano le questioni direttamente in officina, i leader possono esprimere giudizi corretti e dare istruzioni appropriate sulla base di fatti che possono osservare direttamente. Questo contrasta con le decisioni che scaturiscono dalle discussioni in sala riunioni, dove il management rischia di ricevere una versione distorta dei fatti, basata sulla convenienza di chi riferisce la situazione, con il risultato di attuare contromisure inadeguate che non affrontano la vera causa di un problema. Come consulente, mentre lavoravo a un progetto di implementazione delle lean nell’industria mineraria<\/a>, ho assistito a una riunione in cui i supervisori stavano spiegando una situazione al loro manager, e me ne sono accorto… il manager si stava fidando al 100% di ci\u00f2 che i supervisori gli stavano spiegando, il che \u00e8 positivo, ovviamente, ma incompleto. Non ho potuto fare a meno di intervenire e ho suggerito al manager di andare con i supervisori nel luogo in cui si stava sviluppando la situazione, non per giudicare (o forse s\u00ec) la veridicit\u00e0 delle argomentazioni, ma per avere una comprensione pi\u00f9 ampia e di prima mano della situazione. Infatti, per il solo fatto di essere presente, il manager \u00e8 stato in grado di cogliere i problemi di salute e sicurezza che dovevano essere affrontati insieme (o prima) dell’aspetto operativo presentato dai supervisori. Questo \u00e8 solo uno dei tanti esempi che dimostrano come un approccio pratico aiuti a comprendere a fondo le situazioni, migliorando l’efficienza operativa e aumentando la produttivit\u00e0. Quando i dipendenti vedono i loro leader partecipare attivamente al loro ambiente di lavoro, incoraggiano un senso di appartenenza e di responsabilit\u00e0. Sapere che i loro sforzi sono osservati e apprezzati direttamente dal top management spinge i dipendenti a possedere e rendere conto delle informazioni che li aiutano a gestire i processi di cui sono responsabili. Questo aumenta la consapevolezza dei dipendenti sullo stato attuale dei loro processi e li mette in una posizione migliore per reagire in tempo quando si verificano delle anomalie, con conseguente aumento dei livelli di produttivit\u00e0.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_column_text css=””]Durante un recente viaggio di studio sulle lean in Giappone<\/a>, ho imparato a conoscere l'”effetto Hawthorne”, che descrive l’importanza della presenza della leadership per aumentare la produttivit\u00e0.
\nL’effetto Hawthorne rivela che i dipendenti tendono a migliorare le loro prestazioni quando si sentono osservati e apprezzati dai loro leader.
\nSebbene questo effetto sia stato rilevato solo osservando i dipendenti mentre venivano modificate alcune condizioni del loro ambiente (maggiori dettagli nel riquadro di testo a destra), \u00e8 importante notare che quando parliamo di “osservare”, non stiamo parlando dell’occhio del Grande Fratello (o di Sauron), che giudica da lontano; piuttosto, stiamo parlando di “osservazione attiva”, che implica un reale coinvolgimento nella situazione, la disponibilit\u00e0 a ricevere feedback e a prendere decisioni in base agli input ricevuti.
\nQuesto comportamento \u00e8 quello che generer\u00e0 un aumento duraturo della produttivit\u00e0.
\nI leader che interagiscono regolarmente con i loro team e mostrano interesse per il loro lavoro possono sfruttare l’effetto Hawthorne, creando una forza lavoro pi\u00f9 motivata e produttiva.
\nDimostrando che i loro sforzi sono osservati, riconosciuti e apprezzati, i leader possono promuovere un miglioramento continuo e livelli pi\u00f9 elevati di prestazioni organizzative.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”49671″ img_size=”full” alignment=”center” css=””][vc_column_text css=”.vc_custom_1717371296564{padding-top: 5px !important;padding-right: 5px !important;padding-bottom: 5px !important;padding-left: 5px !important;background-color: #ebf0f0 !important;}”]L’effetto Hawthorne<\/strong> si riferisce al fenomeno per cui gli individui modificano un aspetto del loro comportamento in risposta alla consapevolezza di essere osservati. Ha avuto origine da una serie di studi condotti presso la Western Electric Hawthorne Works di Cicero, nell’Illinois, negli anni ’20 e ’30. I ricercatori hanno studiato come le condizioni del luogo di lavoro, come l’illuminazione e gli orari di lavoro, influissero sulla produttivit\u00e0 dei dipendenti. I ricercatori hanno studiato come le condizioni del luogo di lavoro, come l’illuminazione e gli orari di lavoro, influissero sulla produttivit\u00e0 dei dipendenti. Inizialmente concentrati sull’ambiente fisico, hanno scoperto che qualsiasi cambiamento, anche il ritorno alle condizioni originarie, portava a un aumento della produttivit\u00e0. Le prestazioni dei lavoratori tendevano a migliorare semplicemente perch\u00e9 sapevano di essere studiati, indipendentemente dai cambiamenti specifici dell’ambiente o dalle manipolazioni sperimentali.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

Promuovere una cultura del miglioramento continuo<\/h2>\n

Ispirazione, gratificazione e apprendimento<\/h3>\n

Una cultura del miglioramento continuo prospera grazie alla volont\u00e0 di abbracciare il cambiamento. Quando il top management \u00e8 presente e impegnato, segnala ai dipendenti che la partecipazione \u00e8 apprezzata e incoraggiata. I leader possono ispirare la creativit\u00e0 cercando attivamente i suggerimenti dei loro team, riconoscendo le idee innovative e fornendo le risorse necessarie per renderle concrete. Questo approccio proattivo favorisce un ambiente in cui il miglioramento continuo non \u00e8 solo un obiettivo, ma una parte fondamentale della cultura organizzativa. \"EtichettaCome detto, la presenza della leadership in officina porta i dipendenti a partecipare e a far parte del processo di miglioramento continuo. A un certo punto un dipendente potrebbe chiedere “Cosa ci guadagno?”, che potrebbe essere interpretata come una domanda cattiva, ma (anche se nessuno lo chiede) credo che l’organizzazione debba essere pronta a rispondere in modo appropriato, soprattutto a coloro che stanno facendo il passo pi\u00f9 lungo della gamba e stanno impiegando energie extra per pensare a come migliorare. \"\" Premiare i dipendenti \u00e8 fondamentale per la leadership nel promuovere una cultura del miglioramento continuo. Riconoscere e celebrare i contributi dei dipendenti rafforza i comportamenti desiderati, motivando gli individui a puntare all’eccellenza. Segnala che l’organizzazione apprezza la partecipazione e l’impegno, incoraggiando i dipendenti a cercare e implementare attivamente i miglioramenti. Le ricompense, siano esse finanziarie, opportunit\u00e0 di sviluppo professionale o riconoscimenti pubblici, creano un circuito di feedback positivo. Questo non solo aumenta il morale e l’impegno, ma coltiva anche una forza lavoro resiliente e proattiva che si dedica al miglioramento continuo e al successo. Le ricompense efficaci dimostrano l’impegno della leadership a valorizzare e investire nelle persone, favorendo una crescita organizzativa sostenuta. <\/p>\n

Imparare dai fallimenti<\/h4>\n

Un famoso inventore una volta ha detto qualcosa del tipo “non ho fallito nel raggiungere l’obiettivo, sono riuscito a trovare un modo per non raggiungerlo” e un famoso scienziato ha detto “il genio \u00e8 l’1% di ispirazione e il 99% di traspirazione” che per quelli normali come me significa “a volte fallirai, ma continua a provare”. Quando si incoraggiano i dipendenti a migliorare i propri processi, anche se si utilizzano gli strumenti lean corretti, \u00e8 possibile che i risultati non siano quelli attesi. I leader devono essere preparati a questa eventualit\u00e0 e continuare a motivare e sostenere i dipendenti. Questo aspetto \u00e8 fondamentale per la leadership quando si tratta di promuovere una cultura del miglioramento continuo, perch\u00e9 trasforma le battute d’arresto in preziose opportunit\u00e0 di crescita. Quando i leader analizzano e discutono apertamente i fallimenti, incoraggiano la trasparenza e la resilienza all’interno del team. Questo approccio demistifica gli errori, riducendo la paura e promuovendo una mentalit\u00e0 che valorizza l’apprendimento e l’innovazione. Trattando gli insuccessi come pietre miliari piuttosto che come ostacoli, i leader ispirano i loro team a sperimentare, ad assumere rischi calcolati e a cercare continuamente modi migliori di lavorare, portando in ultima analisi progressi e miglioramenti sostenuti in tutta l’organizzazione.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=”.vc_custom_1717166467606{padding-bottom: 5px !important;}”]<\/p>\n

Passi per l’implementazione pratica<\/h2>\n

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