{"id":41759,"date":"2024-08-12T16:08:05","date_gmt":"2024-08-12T06:38:05","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/lidiando-con-defectos\/"},"modified":"2025-12-19T19:15:52","modified_gmt":"2025-12-19T08:45:52","slug":"dealing-with-defects","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/dealing-with-defects\/","title":{"rendered":"Lidiando con Defectos"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Lidiando con Defectos<\/h1>\n

Akinori Hyodo, former Factory Manager, Toyota HiAce Factory | <\/strong>#AskSensei Event 24 Summary
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text css=””]Como continuaci\u00f3n de las dos sesiones anteriores de #AskSensei sobre calidad, Akinori Hyodo analiza c\u00f3mo debemos tratar los defectos cuando se detectan. Hyodo Sensei subraya la importancia no s\u00f3lo de actuar de inmediato e identificar la verdadera causa de los problemas, sino tambi\u00e9n de disponer de la estructura adecuada para tratarlos.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

C\u00f3mo Lidiar con los Defectos<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]\"Presidente<\/span><\/p>\n

En nuestros dos \u00faltimos seminarios web #AskSensei, comenzamos nuestra inmersi\u00f3n profunda en el concepto de calidad. Empezamos explorando el enfoque de Toyota sobre la calidad<\/a><\/span> en general, y en nuestra sesi\u00f3n m\u00e1s reciente, nos centramos en el rol de las inspecciones dentro de la calidad<\/a><\/span>. Hoy abordaremos c\u00f3mo gestionar eficazmente los defectos.<\/p>\n

Lo primero que quiero que consideres es el impacto de transmitir un defecto a nuestros clientes. Hacerlo puede causarles molestias y trastornos importantes. Por lo tanto, es crucial que respondamos lo m\u00e1s r\u00e1pidamente posible cuando se identifique un defecto. Cuanto m\u00e1s r\u00e1pido actuemos, mejor ser\u00e1 el resultado: cada minuto o incluso cada segundo cuenta. No es algo que pueda posponerse o dejarse de lado; exige atenci\u00f3n inmediata. Es esencial actuar con rapidez para minimizar los posibles efectos negativos.<\/p>\n

Sin embargo, lo que observo a menudo en las empresas extranjeras es una tendencia a retrasar el tratamiento de los defectos. En lugar de responder inmediatamente, fijaron un plazo en el que deb\u00edan resolverse los problemas relacionados con el defecto. Muchas de estas empresas tambi\u00e9n siguen un procedimiento predefinido, trabajando dentro de unos plazos predeterminados. Este es un enfoque com\u00fan que he visto internacionalmente.<\/p>\n

Pero d\u00e9jame que te pregunte \u00bfCrees que tus clientes est\u00e1n satisfechos con este tipo de respuesta? \u00bfEst\u00e1n dispuestos a esperar mientras cumples tus plazos y procesos? Lo dudo. Los tiempos de respuesta prolongados pueden provocar la insatisfacci\u00f3n del cliente y, en \u00faltima instancia, te arriesgas a perderlo a manos de la competencia.<\/p>\n

En general, cuando a las personas se les da tiempo para abordar un problema, no suelen actuar con la urgencia necesaria. Cuanto m\u00e1s largo es el plazo, menos activa y centrada est\u00e1 la mente en resolver el problema. <\/span><\/p>\n

Lo que animo a estas empresas es a cambiar su mentalidad. Necesitan mejorar su velocidad de respuesta al tratar los defectos. Como he dicho antes, cuanto m\u00e1s r\u00e1pida sea la acci\u00f3n, mejor ser\u00e1 el resultado. Pero, \u00bfc\u00f3mo abordamos esto con eficacia? Ante todo, reconoce que un defecto es un problema. Cuando detectes un problema, deja lo que est\u00e9s haciendo y act\u00faa inmediatamente. Adoptar esta mentalidad y este enfoque dar\u00e1 lugar a mejoras significativas.<\/p>\n

Este planteamiento de acci\u00f3n inmediata debe ser adoptado no s\u00f3lo por los directamente implicados en el defecto, sino tambi\u00e9n por todos los de las zonas circundantes. Es crucial que todas las partes implicadas colaboren para superar el Tema como un equipo unificado.<\/p>\n

Por desgracia, lo que tambi\u00e9n observo en el extranjero es que la informaci\u00f3n sobre los defectos no siempre se comparte ampliamente dentro de la organizaci\u00f3n. En algunos casos, los de los departamentos vecinos o incluso la alta direcci\u00f3n pueden no ser conscientes de que se ha producido un defecto.<\/p>\n

Por supuesto, los defectos menores a veces pueden tratarse dentro de un grupo peque\u00f1o. Pero cuando un defecto tiene un impacto mayor o problemas subyacentes, necesitas la experiencia de otras personas de la organizaci\u00f3n para resolverlo. En estos casos, el Tema debe elevarse a niveles superiores y comunicarse a toda la organizaci\u00f3n para garantizar que las personas adecuadas participan en la resoluci\u00f3n del problema.<\/p>\n

Para conseguirlo, necesitas establecer un sistema en el que la informaci\u00f3n fluya r\u00e1pida y eficazmente dentro de tu organizaci\u00f3n. En las empresas del grupo Toyota, cuando surge un Tema de calidad, la informaci\u00f3n se comparte ampliamente, y el tema es revisado por los l\u00edderes de equipo, los supervisores e incluso el jefe del departamento de calidad y el director de f\u00e1brica. Dependiendo de la gravedad de la situaci\u00f3n, tambi\u00e9n puede elevarse a la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n. Este nivel de respuesta crea una sensaci\u00f3n de urgencia y compromiso en toda la empresa.<\/p>\n

Como suelo recalcar, cuando se detecta un problema, la cadena de producci\u00f3n se detiene bas\u00e1ndose en el principio de “deja de hacer lo que est\u00e9s haciendo cuando detectes un problema”. Aunque todos sabemos que los paros de l\u00ednea m\u00e1s prolongados suponen mayores p\u00e9rdidas para la f\u00e1brica y la empresa, todos colaboran para minimizar estas p\u00e9rdidas lo antes posible. Cuando es necesario, la alta direcci\u00f3n y las \u00e1reas relacionadas acuden r\u00e1pidamente al lugar para resolver juntos el Tema.<\/p>\n

En cualquier f\u00e1brica Toyota, no encontrar\u00e1s a ning\u00fan director que no sea consciente de los defectos que se producen bajo su vigilancia.<\/p>\n

Ahora hablemos m\u00e1s concretamente de lo que tenemos que hacer cuando se produce un defecto. Cuando dejes de hacer lo que est\u00e1s haciendo, ve directamente al lugar donde se produjo el defecto y examina la situaci\u00f3n. Es esencial analizar y comprender r\u00e1pidamente la causa ra\u00edz. Al identificar la causa ra\u00edz, puedes tomar las medidas adecuadas. Algunas acciones pueden aplicarse r\u00e1pidamente, mientras que otras pueden requerir m\u00e1s tiempo. En este \u00faltimo caso, planifica detalladamente el curso de acci\u00f3n, especificando qui\u00e9n tiene que hacer qu\u00e9 y para cu\u00e1ndo.<\/p>\n

Lo que a menudo encuentro es que la gente no analiza la causa del Tema con la suficiente profundidad. Pueden abordar los s\u00edntomas en lugar de la verdadera causa. Es vital asegurarse de que se identifica la verdadera causa y de que se ponen en marcha contramedidas para abordarla.<\/p>\n

Ten siempre en cuenta los problemas que causas a tus clientes. Debes hacer lo que sea necesario para resolver el Tema, aunque implique a toda la empresa. Este es el nivel de seriedad que se requiere al tratar los defectos y el impacto que tienen en tus clientes.<\/p>\n

Cuando se detecta un defecto, el l\u00edder de equipo<\/a> del \u00e1rea donde se ha producido es la primera persona responsable de abordar el tema. Si el l\u00edder de equipo no puede identificar y abordar la causa ra\u00edz dentro de las capacidades de su equipo, debe implicar a los superiores y a otros departamentos. Si el supervisor no puede resolverlo, el tema debe elevarse al gerente, y luego a un director, y as\u00ed sucesivamente. Por eso las organizaciones tienen distintos niveles de responsabilidad.<\/p>\n

Como he mencionado antes, es crucial abordar el defecto tan pronto como se produzca. Si te retrasas, pierdes la oportunidad de investigar los hechos del problema con precisi\u00f3n. Cuanto m\u00e1s esperes, m\u00e1s dif\u00edcil ser\u00e1 analizar lo que ocurri\u00f3 realmente.<\/p>\n

Aunque es cierto que detener la producci\u00f3n cuando se produce un defecto puede causar p\u00e9rdidas inmediatas, si comparas esta p\u00e9rdida a corto plazo con el da\u00f1o potencial a largo plazo de no abordar el Tema inmediatamente, ver\u00e1s que la primera es mucho menos significativa.<\/p>\n

Una vez comprendida la causa ra\u00edz de un Tema, aplicar las contramedidas adecuadas suele ser sencillo. Sin embargo, un error com\u00fan es no hacer un seguimiento para asegurarse de que estas medidas han tenido \u00e9xito y han producido el resultado deseado.<\/p>\n

Si puedes integrar estas pr\u00e1cticas en tus operaciones diarias, ver\u00e1s c\u00f3mo se reduce dr\u00e1sticamente el n\u00famero de defectos que experimentas.<\/p>\n

Creo que muchos de los asistentes al seminario web #AskSensei de hoy ocup\u00e1is puestos de liderazgo en vuestras organizaciones. Te animo a que te tomes a pecho lo que he compartido hoy y pongas en pr\u00e1ctica estas pr\u00e1cticas. Estoy seguro de que comprobar\u00e1s de primera mano el impacto positivo de estos cambios.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas del P\u00fablico<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

Cuando se produce un defecto en una cadena de montaje de Toyota y se levanta el andon*, \u00bfse para toda la cadena de montaje?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text css=””]Como fabricante de veh\u00edculos, Toyota tiene largas cadenas de montaje en sus plantas. Cuando se produce un defecto en cualquier punto de la cadena de montaje, se activa el and\u00f3n para ese proceso concreto, se\u00f1alando la necesidad de asistencia inmediata. Dependiendo de la cadencia -ya sea de 1 minuto, 90 segundos o 2 minutos-, si el problema no se resuelve en ese plazo, toda la l\u00ednea se detiene. Somos conscientes de que cada segundo de parada equivale a una p\u00e9rdida, por lo que nuestro objetivo es que la l\u00ednea vuelva a funcionar lo antes posible.<\/p>\n

Para ello, el l\u00edder de equipo y el supervisor responsable de esa \u00e1rea responden inmediatamente, trabajando para diagnosticar y resolver el problema. Sus esfuerzos son cruciales para minimizar el tiempo de inactividad, aunque s\u00f3lo sea por unos segundos.<\/p>\n

Los problemas son una parte inevitable de cualquier proceso de fabricaci\u00f3n, y Toyota no es una excepci\u00f3n. Por eso es esencial definir claramente los roles y responsabilidades dentro de la organizaci\u00f3n. Cuando surge un defecto o un problema, no debe haber ambig\u00fcedad sobre qui\u00e9n es el responsable de abordar la cuesti\u00f3n. Esta claridad garantiza que, cuando surja un problema, no haya dudas a la hora de responder.<\/p>\n

*Andon es un sistema utilizado para se\u00f1alar que hay un problema en un proceso, que se activa normalmente tirando de una cuerda o pulsando un bot\u00f3n para llamar la atenci\u00f3n inmediata sobre el problema.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son las mejores pr\u00e1cticas organizativas o de gesti\u00f3n para prevenir los defectos?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text css=””]En mi opini\u00f3n, el objetivo inicial no deber\u00eda ser crear un “sistema”. El sistema debe desarrollarse como resultado de unas buenas pr\u00e1cticas, y no al rev\u00e9s.<\/p>\n

En lo que respecta a la prevenci\u00f3n de defectos, nuestra principal l\u00ednea de defensa son las pr\u00e1cticas de trabajo est\u00e1ndar, sobre todo porque en la mayor\u00eda de las tareas tratamos con el elemento humano. En el lado de la producci\u00f3n, con respecto al equipo y la maquinaria, las inspecciones y el mantenimiento regulares sirven como primera barrera contra los defectos.<\/p>\n

\"Lean<\/p>\n

Aunque estas medidas son eficaces para reducir los defectos, no son infalibles. No eliminan completamente la posibilidad de errores. Por eso, los distintos niveles de la organizaci\u00f3n desempe\u00f1an un Rol crucial en la identificaci\u00f3n y resoluci\u00f3n de los problemas que se cuelan por estas defensas.<\/p>\n

La clave para reforzar nuestra defensa contra los defectos reside en abordar la brecha entre lo ideal -la perfecci\u00f3n- y lo que el trabajo est\u00e1ndar y el mantenimiento pueden conseguir de forma realista. Esto requiere que los equipos de direcci\u00f3n y supervisi\u00f3n observen meticulosamente sus lugares de trabajo y tomen medidas r\u00e1pidas cuando sea necesario.<\/p>\n

Aplicando sistem\u00e1ticamente este enfoque y repitiendo rigurosamente estos procesos, desarrollar\u00e1s de forma natural un sistema que funcione. Empezar con un sistema predefinido, especialmente uno introducido desde fuera o por alguien que no est\u00e1 \u00edntimamente familiarizado con el trabajo diario, suele dar lugar a ineficacias y desajustes con las necesidades reales.<\/p>\n

En lugar de eso, empieza por desarrollar un enfoque s\u00f3lido. Ponlo en pr\u00e1ctica diligentemente, con una supervisi\u00f3n cuidadosa y una repetici\u00f3n regular. Con el tiempo, esto se transformar\u00e1 org\u00e1nicamente en un sistema que se ajuste a las realidades pr\u00e1cticas del lugar de trabajo y sea mucho m\u00e1s eficaz para todos los implicados.<\/p>\n

En esencia, c\u00e9ntrate en hacer el trabajo necesario a fondo y repetidamente, y deja que evolucione de forma natural hasta convertirse en un sistema. Este m\u00e9todo suele dar mejores resultados para todos los implicados.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 consejo tienes para una empresa que recibe con frecuencia defectos de un proveedor y no puede cambiar de proveedor a corto plazo?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text css=””]En primer lugar, es esencial establecer expectativas claras y firmes entre el cliente y el proveedor. En el grupo Toyota, la regla es clara: el cliente no acepta defectos de los proveedores. Sin embargo, a pesar de esta norma, de vez en cuando pueden producirse defectos. Cuando esto ocurra, la respuesta debe reflejar los pasos que he descrito anteriormente en el seminario web de hoy.<\/p>\n

Cambiar de proveedor no siempre es una opci\u00f3n factible, ni siquiera para nosotros, y muchas empresas se enfrentan al mismo reto. Para reducir el n\u00famero de defectos procedentes de un proveedor, el cliente debe adoptar un rol activo. Esto podr\u00eda implicar esfuerzos de desarrollo de Proveedores<\/a>, proporcion\u00e1ndoles orientaci\u00f3n, formaci\u00f3n o apoyo de consultor\u00eda para ayudarles a mejorar sus procesos y reducir los defectos.<\/p>\n

Toda organizaci\u00f3n tiene probablemente un departamento de compras o adquisiciones, y es importante definir claramente el rol de este departamento. Si su funci\u00f3n se limita a la mera compra y adquisici\u00f3n de productos, entonces no est\u00e1n desarrollando su verdadero potencial. El departamento de compras debe centrarse en satisfacer las necesidades de la planta de fabricaci\u00f3n en t\u00e9rminos de calidad, cantidad y plazos de entrega de los productos adquiridos. Deben colaborar estrechamente con los proveedores para garantizar que lo que se entrega cumple el 100% de las normas de calidad, en los vol\u00famenes adecuados y en los plazos acordados.<\/p>\n

Si algunos proveedores tienen dificultades para cumplir estas normas, es responsabilidad del departamento de compras orientarles y apoyarles para que alcancen el nivel de rendimiento deseado. Es importante considerar qui\u00e9n seleccion\u00f3 a estos proveedores en primer lugar. Si fue el departamento de compras, deber\u00eda responsabilizarse del rendimiento de los proveedores que eligi\u00f3.<\/p>\n

Esto no significa simplemente reprender a los proveedores o exigir correcciones por tel\u00e9fono cuando surgen problemas. En cambio, aqu\u00ed es donde el concepto de genchi genbutsu – <\/em>“ir y ver”- es crucial. Los responsables de la contrataci\u00f3n deben visitar el lugar real donde se fabrican los productos para inspeccionar los productos reales, las operaciones y el entorno de producci\u00f3n. De este modo, pueden proporcionar un Feedback significativo y el apoyo necesario para ayudar a los proveedores a mejorar sus procesos y la calidad de sus productos.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo podemos convencer al staff de primera l\u00ednea de que es m\u00e1s barato resolver un problema inmediatamente que mantener la producci\u00f3n y abordar el tema m\u00e1s tarde?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text css=””]En mi opini\u00f3n, no se trata tanto de convencer a los trabajadores de primera l\u00ednea como de garantizar que los que desempe\u00f1an roles de supervisi\u00f3n y direcci\u00f3n comprendan realmente este concepto y act\u00faen en consecuencia. Es responsabilidad de los l\u00edderes dar ejemplo y demostrar la importancia de abordar los problemas inmediatamente.<\/p>\n

However, if you do need to persuade someone, a practical approach is to compare the costs of handling the issue now versus later. Calculando y presentando el coste total asociado a cada escenario, puedes mostrar claramente los beneficios econ\u00f3micos de detener las operaciones para solucionar un problema en cuanto se detecta. Cuando la gente ve las cifras reales en d\u00f3lares y el ahorro de costes de la acci\u00f3n inmediata, el argumento se vuelve mucho m\u00e1s convincente.<\/p>\n

Explicar simplemente el concepto puede no ser suficiente para convencer a todo el mundo. Pero cuando presentas cifras reales y pones de relieve las diferencias de coste entre los dos planteamientos, se proporciona una justificaci\u00f3n s\u00f3lida y basada en pruebas que es dif\u00edcil de rebatir.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text css=””]#AskSensei es una serie peri\u00f3dica de seminarios web organizados por Shinka Management en colaboraci\u00f3n con el consultor lean senior Akinori Hyodo. Hyodo Sensei aporta una gran experiencia de su distinguida carrera en Toyota, donde pas\u00f3 de operario y l\u00edder de equipo a director de f\u00e1brica y director de la f\u00e1brica HiAce de Toyota. Cada sesi\u00f3n se centra en un aspecto diferente de la lean manufacturing, ofreciendo a los participantes la oportunidad de relacionarse directamente con Hyodo Sensei y formular sus preguntas.<\/p>\n

Para mantenerte informado sobre los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, suscr\u00edbete a nuestra lista de correo eNews al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”47907″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulta nuestra p\u00e1gina de informaci\u00f3n general #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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Como continuaci\u00f3n de las dos sesiones anteriores de #AskSensei sobre calidad, Akinori Hyodo analiza c\u00f3mo debemos tratar los defectos cuando se detectan. Hyodo Sensei subraya la importancia no s\u00f3lo de actuar de inmediato e identificar la verdadera causa de los problemas, sino tambi\u00e9n de disponer de la estructura adecuada para tratarlos. <\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":41728,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-41759","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/41759","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=41759"}],"version-history":[{"count":12,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/41759\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":56946,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/41759\/revisions\/56946"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/41728"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=41759"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=41759"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=41759"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}