{"id":39489,"date":"2024-06-03T09:08:01","date_gmt":"2024-06-02T23:38:01","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/el-poder-de-la-presencia-del-liderazgo\/"},"modified":"2025-12-19T18:28:25","modified_gmt":"2025-12-19T07:58:25","slug":"leadership-presence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/leadership-presence\/","title":{"rendered":"El Poder de la Presencia del Liderazgo"},"content":{"rendered":"

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El Poder de la Presencia del Liderazgo<\/h1>\n

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C\u00f3mo el compromiso de la Alta Direcci\u00f3n puede impulsar la productividad y fomentar una cultura de mejora continua en una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

En la constante evoluci\u00f3n del \u00e9xito organizativo, la productividad y la mejora continua se erigen como pilares fundamentales. Estos elementos no est\u00e1n impulsados \u00fanicamente por las tecnolog\u00edas avanzadas o los procesos organizados, sino que se ven influenciados significativamente por el enfoque de liderazgo y la cultura establecidos por la alta direcci\u00f3n. Una estrategia poderosa que ha dado resultados notables consiste en que los altos directivos realicen visitas productivas y seguimientos con los empleados en el genba. Mi intenci\u00f3n con este art\u00edculo es aportar mi humilde punto de vista sobre lo importante que es para el crecimiento de una organizaci\u00f3n que los l\u00edderes se comprometan con sus empleados, independientemente del sector o negocio en que se encuentren, e introducirte en los innumerables beneficios de este enfoque, enmarcado dentro de -lo que yo considero- conceptos clave de liderazgo que subrayan la importancia de la presencia y el compromiso de la alta direcci\u00f3n.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”]

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La Importancia de “Estar Ah\u00ed” de Verdad<\/h2>\n

Rompiendo Abstracciones con Genchi, Genbutsu, Gennin<\/h3>\n

En muchas organizaciones, a menudo existe una brecha entre la alta direcci\u00f3n y los empleados de primera l\u00ednea. Esta brecha, que podr\u00eda describirse como una “abstracci\u00f3n”, puede dar lugar a errores de comunicaci\u00f3n y a una falta de comprensi\u00f3n de los retos a los que se enfrentan los empleados y, lo que es m\u00e1s importante, a una incapacidad para comprender plenamente c\u00f3mo afectan las decisiones de la alta direcci\u00f3n al resto de la organizaci\u00f3n. El concepto de “abstracci\u00f3n” evidencia c\u00f3mo los dirigentes pueden desconectarse de las realidades de sus trabajadores.<\/p>\n

Los conceptos de Genchi, Genbutsu, Gennin -a menudo<\/strong>traducidos como “lugar real, cosa real y comprensi\u00f3n real”- son vitales para romper las abstracciones del Liderazgo. Estos principios animan a los l\u00edderes a salir de sus oficinas y comprometerse directamente con las realidades operativas en la planta de producci\u00f3n.<\/p>\n

Aprend\u00ed el concepto genchi, genbutsu, gennin (3-G) al principio de mi carrera profesional, cuando trabajaba en una empresa de autopartes japonesa llamada DENSO, pero debo decir que no comprend\u00ed plenamente el verdadero significado y la correcta aplicaci\u00f3n de las 3-G hasta una fase posterior, cuando empec\u00e9 a participar en la toma de decisiones.<\/p>\n

\"Lean<\/p>\n

procesos. En ese momento, me di cuenta de lo importante que es que las personas que no participan en el proceso de toma de decisiones comprendan este concepto para ayudar y apoyar a los l\u00edderes en la toma de decisiones informadas mediante perspectivas del mundo real, lo que conduce a una resoluci\u00f3n de problemas m\u00e1s eficaz mediante el an\u00e1lisis de la causa ra\u00edz<\/a> y a una conexi\u00f3n m\u00e1s profunda entre el liderazgo y los trabajadores. Este enfoque pr\u00e1ctico elimina la desconexi\u00f3n causada a menudo por una gesti\u00f3n abstracta (ausente) y ayuda a fomentar una cultura de transparencia, mejora continua y confianza.<\/p>\n

Ese \u00faltimo elemento, la confianza, es un elemento fundamental en cualquier organizaci\u00f3n de \u00e9xito, permite a los equipos trabajar con seguridad hacia un objetivo com\u00fan. Suena bonito, pero es muy dif\u00edcil de conseguir y muy f\u00e1cil de perder. La confianza es algo que no se consigue ni por defecto ni en poco tiempo. Imagina que nos vemos por primera vez y te digo “tienes que confiar en m\u00ed”, te resultar\u00e1 dif\u00edcil, \u00bfverdad? La confianza debe construirse mediante lo que a m\u00ed me gusta llamar consistencia de comportamiento.<\/p>\n

Cuando los empleados ven que sus l\u00edderes se interesan de forma activa (y consistente) por su trabajo, se genera confianza. Los l\u00edderes que pasan tiempo en el taller demuestran que valoran las contribuciones de sus empleados y se comprometen a entender sus retos y \u00e9xitos. Este compromiso visible puede elevar significativamente la moral de los empleados, ya que demuestra que la alta direcci\u00f3n no esta distante y desconectada, sino que est\u00e1 profundamente implicada en el bienestar y el \u00e9xito del equipo.<\/p>\n

Mejorando la Comunicaci\u00f3n<\/h4>\n

Admit\u00e1moslo, cuando una persona de la alta direcci\u00f3n se pasea y hace preguntas en la planta de producci\u00f3n, puede resultar intimidante para alguien que no entienda el prop\u00f3sito de su visita. Aqu\u00ed es donde la comunicaci\u00f3n se convierte en un factor clave. De nuevo, bonito, pero necesita practicarse bien. Los l\u00edderes deben asegurarse de que los empleados sepan que el objetivo de sus visitas no es juzgar o se\u00f1alar con el dedo, sino comprender mejor una situaci\u00f3n concreta en cuyo proceso la contribuci\u00f3n de los empleados es esencial.<\/p>\n

Cuando la Alta Direcci\u00f3n practica las 3-G, abre l\u00edneas directas de comunicaci\u00f3n. Los empleados se sienten m\u00e1s c\u00f3modos compartiendo sus ideas, preocupaciones y feedback cuando ven que sus l\u00edderes son accesibles y est\u00e1n comprometidos. Este canal de comunicaci\u00f3n bidireccional ayuda a identificar pronto los problemas, a generar soluciones adecuadas y a garantizar que todo el mundo est\u00e9 alineado con los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Genchi, genbutsu, gennin es muy poderoso y seguro que ayuda a mejorar la productividad, a generar confianza y a mejorar la comunicaci\u00f3n, siempre que se aplique a fondo y de forma coherente; presentarse solo para la foto no bastar\u00e1.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

El Impacto en la Productividad<\/h2>\n

Resoluci\u00f3n de Problemas en Tiempo Real (y mejor)<\/h3>\n

Uno de los beneficios m\u00e1s inmediatos de la presencia de la Alta Direcci\u00f3n en el genba es la capacidad de abordar los problemas en tiempo real. Cuando los l\u00edderes est\u00e1n sobre el terreno, pueden observar los flujos de trabajo, identificar los cuellos de botella y colaborar con los empleados para encontrar soluciones r\u00e1pidas.
\n\"LeanAdem\u00e1s, al tratar los asuntos directamente donde se realiza el trabajo, los l\u00edderes pueden hacer juicios correctos y dar instrucciones adecuadas bas\u00e1ndose en hechos que pueden observar directamente. Esto contrasta con las decisiones que resultan de discusiones en salas de reuniones, en las que la direcci\u00f3n corre el riesgo de recibir una versi\u00f3n distorsionada de los hechos basada en la conveniencia de los que informan de la situaci\u00f3n, con el resultado de que se aplican contramedidas inadecuadas que no abordan la verdadera causa ra\u00edz de un problema.<\/p>\n

Como consultor, mientras trabajaba en un proyecto de implantaci\u00f3n de Lean en la industria minera<\/a>, presenci\u00e9 una reuni\u00f3n en la que los supervisores estaban explicando una situaci\u00f3n a su jefe, me di cuenta de que… el jefe confiaba al 100% en lo que le estaban explicando los supervisores, lo cual es bueno, por supuesto, pero incompleto. No pude contenerme y habl\u00e9 sugiriendo al director que fuera con los supervisores al lugar donde se estaba desarrollando la situaci\u00f3n, no para juzgar (o tal vez s\u00ed) la veracidad de los argumentos, sino para tener un conocimiento m\u00e1s amplio y de primera mano de la situaci\u00f3n. De hecho, por el mero hecho de estar all\u00ed, el director pudo captar problemas de salud y seguridad que deb\u00edan abordarse junto (o antes) que el tema operativo presentado por los supervisores. \u00c9ste es s\u00f3lo uno de los muchos ejemplos que muestran c\u00f3mo un enfoque pr\u00e1ctico ayuda a tener una comprensi\u00f3n exhaustiva de las situaciones que conducen a mejorar la eficacia operativa e impulsar la productividad.<\/p>\n

Cuando los empleados ven que sus l\u00edderes participan activamente en su entorno de trabajo, se fomenta un sentido de ownership y responsabilidad. Saber que sus esfuerzos son directamente observados y valorados por la alta direcci\u00f3n, impulsa a los empleados a apropiarse y responsabilizarse de la informaci\u00f3n que les ayuda a gestionar los procesos de los que son responsables. Esto aumenta la conciencia de los empleados sobre el estado actual de sus procesos y les pone en mejor posici\u00f3n para reaccionar a tiempo cuando se producen anomal\u00edas, lo que impulsa mayores niveles de productividad.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_column_text css=””]Durante un reciente viaje de estudios Lean a Jap\u00f3n<\/a>, aprend\u00ed sobre el “efecto Hawthorne”, que describe la importancia de la presencia del liderazgo para impulsar la productividad. Revela que los empleados tienden a mejorar su rendimiento cuando se sienten observados y valorados por sus l\u00edderes.<\/p>\n

Aunque este efecto s\u00f3lo se detect\u00f3 observando a los empleados mientras se modificaban algunas condiciones de su entorno (m\u00e1s detalles en el cuadro de la derecha), es importante se\u00f1alar que cuando hablamos de “observar”, no nos referimos al ojo del Gran Hermano (o de Sauron), juzgando a distancia; m\u00e1s bien hablamos de “observaci\u00f3n activa”, que implica implicarse realmente en la situaci\u00f3n, estar dispuesto a recibir feedback y tomar decisiones basadas en los inputs recibidos. Este comportamiento es lo que generar\u00e1 un aumento sostenido de la productividad.<\/p>\n

Los l\u00edderes que interact\u00faan regularmente con sus equipos y muestran inter\u00e9s por su trabajo pueden aprovechar el efecto Hawthorne, creando un equipo m\u00e1s motivado y productivo. Demostrando que sus esfuerzos son observados, reconocidos y apreciados, los l\u00edderes pueden impulsar la mejora continua y mayores niveles de rendimiento organizativo.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”39470″ img_size=”full” alignment=”center” css=””][vc_column_text css=”.vc_custom_1717371296564{padding-top: 5px !important;padding-right: 5px !important;padding-bottom: 5px !important;padding-left: 5px !important;background-color: #ebf0f0 !important;}”]El efecto Hawthorne<\/strong> se refiere a un fen\u00f3meno en el que los individuos modifican un aspecto de su comportamiento en respuesta a su conciencia de ser observados. Se origin\u00f3 a partir de una serie de estudios realizados en la Western Electric Hawthorne Works de Cicero, Illinois, durante las d\u00e9cadas de 1920 y 1930.<\/p>\n

Los investigadores estudiaron c\u00f3mo las condiciones del lugar de trabajo, como la iluminaci\u00f3n y las horas de trabajo, afectaban a la productividad de los empleados. Centrados inicialmente en el entorno f\u00edsico, descubrieron que cualquier cambio, incluso la vuelta a las condiciones originales, produc\u00eda aumentos de productividad. El rendimiento de los trabajadores tend\u00eda a mejorar simplemente porque sab\u00edan que estaban siendo estudiados, independientemente de los cambios espec\u00edficos en el entorno o las manipulaciones experimentales.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

Fomentando una Cultura de Mejora Continua<\/h2>\n

Inspirar, Recompensar y Aprender<\/h3>\n

Una cultura de mejora continua se nutre de la voluntad de aceptar el cambio. Cuando la alta direcci\u00f3n est\u00e1 presente y comprometida, indica a los empleados que se valora y fomenta la participaci\u00f3n. Los l\u00edderes pueden inspirar la creatividad buscando activamente la opini\u00f3n de sus equipos, reconociendo las ideas innovadoras y proporcionando los recursos necesarios para hacerlas realidad. Este enfoque proactivo fomenta un entorno en el que la mejora continua no es s\u00f3lo un objetivo, sino una parte esencial de la cultura organizativa.<\/p>\n

\"JapaneseComo se ha dicho, la presencia del Liderazgo en el genba lleva a los empleados a participar y formar parte del proceso de mejora continua. En alg\u00fan momento un empleado puede preguntar “\u00bfQu\u00e9 gano yo con esto?”, lo que podr\u00eda interpretarse como una pregunta mezquina pero, (aunque nadie lo pregunte) creo que la organizaci\u00f3n tiene que estar preparada para responderla adecuadamente, principalmente a aquellos que est\u00e1n haciendo un esfuerzo adicional y poniendo energ\u00eda extra en pensar c\u00f3mo mejorar. \"\"
\nRecompensar a los empleados es crucial para que el Liderazgo fomente una cultura de mejora continua. Reconocer y celebrar las contribuciones de los empleados refuerza los comportamientos deseados, motivando a las personas a esforzarse por alcanzar la excelencia. Indica que la organizaci\u00f3n valora la participaci\u00f3n y el esfuerzo, lo que anima a los empleados a buscar y aplicar mejoras activamente. Las recompensas, ya sean econ\u00f3micas, oportunidades de desarrollo profesional o reconocimiento p\u00fablico, crean un bucle de feedback positivo. Esto no s\u00f3lo eleva la moral y el compromiso, sino que tambi\u00e9n cultiva un equipo resiliente y proactivo, dedicado a la mejora continua y al \u00e9xito. Las recompensas eficaces demuestran el compromiso del liderazgo de valorar e invertir en su gente, impulsando un crecimiento sostenido de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Aprender de los Fracasos<\/h4>\n

Un famoso inventor dijo una vez algo as\u00ed como “no he fracasado en conseguirlo, he encontrado una manera de no conseguirlo” y un famoso cient\u00edfico dijo “el genio es un 1% de inspiraci\u00f3n y un 99% de transpiraci\u00f3n”, lo que para la gente terrenal como yo significa “a veces vas a fracasar, sigue intent\u00e1ndolo”. Al animar y capacitar a los empleados para que mejoren sus procesos, aunque utilicen las herramientas Lean correctas, existe el riesgo de que el resultado no sea el esperado. Los l\u00edderes deben estar preparados para ello y seguir motivando y apoyando a los empleados. Esto es crucial para el Liderazgo cuando trabaja en el fomento de una cultura de mejora continua, ya que transforma los contratiempos en valiosas oportunidades de crecimiento. Cuando los l\u00edderes analizan y discuten abiertamente los fracasos, fomentan la transparencia y la resiliencia dentro del equipo. Este enfoque desmitifica los errores, reduciendo el miedo y fomentando una mentalidad que valora el aprendizaje y la innovaci\u00f3n. Al tratar los fracasos como pelda\u00f1os y no como obst\u00e1culos, los l\u00edderes inspiran a sus equipos para que experimenten, asuman riesgos calculados y busquen continuamente mejores formas de trabajar, impulsando en \u00faltima instancia el progreso y la mejora sostenidos en toda la organizaci\u00f3n.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=”.vc_custom_1717166467606{padding-bottom: 5px !important;}”]<\/p>\n

Pasos para la Aplicaci\u00f3n Pr\u00e1ctica<\/h2>\n

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