{"id":23740,"date":"2021-10-19T11:35:14","date_gmt":"2021-10-19T01:05:14","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/?p=23740"},"modified":"2025-06-10T14:00:26","modified_gmt":"2025-06-10T04:30:26","slug":"toyotas-approach-to-quality","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/toyotas-approach-to-quality\/","title":{"rendered":"El Enfoque de Toyota Sobre la Calidad"},"content":{"rendered":"

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El Enfoque de Toyota Sobre la Calidad<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex director de la f\u00e1brica de Toyota HiAce |Pregunta al Sensei <\/strong>Resumen del evento 22 de #AskSensei
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]Garantizar la calidad es esencial para mantener a los clientes satisfechos y es un componente importante del \u00e9xito empresarial. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para controlar la calidad de sus productos. Hyodo Sensei habla de c\u00f3mo Toyota aborda la calidad y explica la importancia de garantizarla en cada proceso.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

C\u00f3mo Aborda Toyota la Calidad<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"L\u00edderHoy hablar\u00e9 del enfoque de Toyota sobre la calidad. Conf\u00edo en que todos los participantes en el seminario web de hoy pertenezcan a diferentes \u00e1reas de una organizaci\u00f3n con diferentes funciones. A pesar de esto, creo que una cosa que es com\u00fan entre todos ustedes es que todos tienen un cliente al que le entregan sus productos o servicios. Por lo tanto, todos ustedes tienen un rol que desempe\u00f1ar para dar satisfacci\u00f3n a sus clientes. Pero, \u00bfc\u00f3mo satisfacer mejor a sus clientes? A menudo se dice que tenemos que ofrecer buenos productos y servicios a nuestros clientes a un precio bajo para que est\u00e9n contentos. Entonces, se dar\u00e1 cuenta de que los buenos productos y servicios se relacionan con la calidad y que entregarlos a un precio bajo se relaciona con el coste.<\/p>\n

Entonces, \u00bfcu\u00e1l es la mejor manera de asegurar que estamos ofreciendo una buena calidad a nuestros clientes? Hay varias maneras de enfocar esto. Uno de los enfoques habituales para ello es realizar una inspecci\u00f3n final al final del proceso para garantizar que lo que se va a transmitir a los clientes es de buena calidad. Pero, desde una perspectiva lean, la inspecci\u00f3n al final del proceso es en realidad desperdicio. Lo ideal para nosotros es garantizar la calidad cuando estamos en medio de cada proceso, mientras fabricamos nuestros productos. El objetivo es alcanzar la calidad de esta manera.<\/p>\n

Para ser m\u00e1s espec\u00edficos, lo que este enfoque significa es que debe considerar su siguiente proceso como su cliente y s\u00f3lo pasar productos de buena calidad a ese proceso posterior. Por lo tanto, debe considerar formas dentro de su propio proceso para garantizar que est\u00e1 entregando s\u00f3lo productos de buena calidad al siguiente proceso.<\/p>\n

Entonces, \u00bfc\u00f3mo podemos garantizar la calidad dentro de nuestro propio proceso? En primer lugar, en lo que respecta a la forma de tratar los elementos humanos, como hemos hablado anteriormente en nuestra serie de seminarios web #AskSensei, aseg\u00farese de que el trabajo est\u00e1ndar se crea y se pone en marcha correctamente. Al hacerlo, aseg\u00farese de que hay \u00e1ngulos de calidad incorporados en el trabajo est\u00e1ndar que usted crea. En cuanto a la maquinaria y los equipos, tenemos que asegurarnos de que contamos con un s\u00f3lido programa de mantenimiento. Estos son los tipos de cosas que tienen que estar en su lugar dentro de cada proceso en relaci\u00f3n con los operadores y el mantenimiento de los equipos para que pueda asegurarse de que no hay productos de mala calidad se transmiten al siguiente proceso – su cliente.<\/p>\n

Lo que he cubierto hasta ahora se refiere principalmente al lado duro de las cosas. Pero tambi\u00e9n hay un \u00e1ngulo suave de la calidad que consiste en concienciar a la gente sobre la calidad. Para garantizar la calidad del proceso, es necesario adoptar un enfoque de doble cara: un \u00e1ngulo desde el lado duro y otro desde el lado blando.<\/p>\n

El otro aspecto importante de la calidad es que no debe haber un t\u00e9rmino medio aceptable. Cuando se trata de la calidad, debe ser una cuesti\u00f3n de cero o 100 por ciento o s\u00f3lo blanco o negro y sin gris. Lo que quiero decir con esto es que no existen productos de “mala calidad aceptable”.<\/p>\n

Por ejemplo, si se encuentra con una empresa que tiene una tasa de defectos de una ppm (partes por mill\u00f3n), puede pensar que la empresa lo est\u00e1 haciendo bastante bien, ya que s\u00f3lo tiene un defecto de cada mill\u00f3n que produce. Sin embargo, si usted es el cliente que recibe ese \u00fanico defecto entre un mill\u00f3n, el porcentaje de defectos que est\u00e1 recibiendo es en realidad el 100. Si usted se encuentra en el extremo receptor de ese producto defectuoso como cliente, estoy seguro de que no dir\u00eda: “Est\u00e1 bien, no se preocupe. Puedo aceptar totalmente el defecto, ya que la tasa de defectos de la empresa es tan baja como un ppm”. Desde el punto de vista del cliente, incluso una ppm es inaceptable. Por eso digo que la calidad es cero o cien por cien y que no hay un nivel aceptable de defectos como tal.<\/p>\n

Un enfoque realmente importante para garantizar que no se produzcan defectos es que, si se encuentra un defecto, hay que asegurarse de tomar medidas muy r\u00e1pidas con respecto a ese defecto, y poner en marcha medidas para garantizar que el mismo problema no vuelva a producirse.<\/p>\n

Uno de los principios fundamentales del pensamiento TPS es que cuando tienes un problema, te detienes. Un defecto es un problema. Por lo tanto, cuando experimente un defecto, debe dejar lo que est\u00e1 haciendo inmediatamente y aplicar los conceptos de genchi<\/em> y genbutsu<\/em>, es decir, ir al lugar real donde se ha producido el problema e investigar las cosas reales -m\u00e1quina, herramientas, piezas, lo que sea- y obtener una comprensi\u00f3n correcta del problema all\u00ed mismo, donde se ha producido, para poder solucionarlo.<\/p>\n

Los l\u00edder de equipo y los supervisores son los que tienen la rol y la responsabilidad de realizar este tipo de trabajo para solucionar los problemas.<\/p>\n

La raz\u00f3n principal por la que siempre le pido que examine cuidadosamente su lugar de trabajo y lo que hace su gente es por esto: debe obtener una buena comprensi\u00f3n directamente de la fuente donde se produjo el problema para poder vincular esa comprensi\u00f3n directa con buenas contramedidas. Al hacerlo, los l\u00edder de equipo y los supervisores tambi\u00e9n deben observar si los que est\u00e1n por debajo de ellos respetan las normas y si el trabajo est\u00e1ndar establecido se ha seguido correctamente. Al examinar este tipo de cosas m\u00e1s de cerca, el nivel de precisi\u00f3n en su operaci\u00f3n, en particular en torno al trabajo est\u00e1ndar, mejorar\u00e1, y podr\u00e1 ver mejores resultados en cuanto a la calidad y cosas similares como resultado.<\/p>\n

En Toyota, decimos que las empresas y f\u00e1bricas que tienen un alto nivel de precisi\u00f3n en torno al trabajo est\u00e1ndar son las que tienen el mejor nivel de calidad y el menor n\u00famero de incidentes en materia de seguridad.<\/p>\n

Cuando voy al extranjero y visito varias f\u00e1bricas, lo que veo a menudo es que la gente elabora un diagrama de Pareto al final de cada semana en torno a los principales problemas de calidad que han tenido a lo largo de la semana. A continuaci\u00f3n, analizan la informaci\u00f3n y adoptan medidas para resolver los problemas, por orden de los que se produjeron con mayor frecuencia. No se puede negar que este enfoque es bueno en s\u00ed mismo.<\/p>\n

Sin embargo, uno de los enfoques fundamentales para abordar los problemas de calidad es que, cuando se produce un defecto, hay que investigar la causa inmediatamente y tomar medidas r\u00e1pidamente en el momento en que se produjo para garantizar que no vuelva a producirse el mismo problema.<\/p>\n

Como he mencionado antes, el seguimiento de la informaci\u00f3n sobre los defectos de forma semanal y mensual es bueno y es importante entender esa informaci\u00f3n. Pero, se componen de incidentes individuales que ocurrieron por separado. Por tanto, estar al tanto de los defectos cuando se producen a lo largo del d\u00eda y de la hora es el mejor enfoque para abordar los problemas de calidad. Este es el enfoque que adoptamos en Toyota.<\/p>\n

Si continuamente experimenta defectos y las cosas no funcionan bien en su organizaci\u00f3n con respecto a la calidad, deber\u00eda reflexionar sobre lo que hay detr\u00e1s de esto. Puede haber algunos factores en torno a la forma en que estructura su organizaci\u00f3n para tratar los defectos y poner mejoras en torno a la calidad. Tambi\u00e9n debe reflejar si las funciones y responsabilidades de las personas dentro de su organizaci\u00f3n est\u00e1n claramente definidas. Creo que hay que reflexionar en torno a algunos de los puntos que acabo de mencionar, y llegar a las verdaderas razones por las que su organizaci\u00f3n sigue experimentando defectos es extremadamente importante. Hay que idear un enfoque mejor que aborde esos problemas y mejore la calidad.<\/p>\n

Incluso en Toyota, s\u00ed, tenemos problemas de calidad. Pero hay una claridad en torno a las funciones de las personas, en particular en torno al rol de los jefes de l\u00edder de equipoen cuanto a lo que hacen a diario cuando se producen defectos. Por eso los jefes de l\u00edder de equipo est\u00e1n muy ocupados cumpliendo sus funciones en la planta.<\/p>\n

Cuando se produce un problema de calidad, la persona responsable de ello es el jefe del equipo -es decir, el l\u00edder de equipo en esta situaci\u00f3n- que trabaja en el \u00e1rea en la que se ha producido el problema de calidad. A continuaci\u00f3n, se sube a otro nivel, como al supervisor, al director, etc. Por eso, los supervisores y gerentes tambi\u00e9n examinan con regularidad su lugar de trabajo con atenci\u00f3n y hacen un seguimiento de los problemas para asegurarse de que se han aplicado las medidas adecuadas, de modo que el equipo pueda evitar de la mejor manera posible una situaci\u00f3n en la que se produzca un problema de calidad. Esta estructura de gesti\u00f3n existe firmemente en Toyota, con funciones y responsabilidades claramente definidas de las personas en cada nivel de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

En una situaci\u00f3n ideal, esto es lo que deber\u00eda ocurrir. Sin embargo, si no es as\u00ed en su organizaci\u00f3n en este momento, reflexione sobre por qu\u00e9 no se encuentra en esta situaci\u00f3n y descubra las razones que impiden a su organizaci\u00f3n garantizar que no se produzcan defectos.<\/p>\n

He estado en muchos lugares de trabajo y f\u00e1bricas diferentes de todo el mundo y he o\u00eddo muchos comentarios de que estaban luchando contra los defectos y los problemas de calidad. Lo que encuentro com\u00fan entre este tipo de operaciones es que no tienen clara la estructura y las funciones de las personas en cuanto a la gesti\u00f3n de los problemas de calidad con los que se encuentran. Si se establece la estructura adecuada y cada uno act\u00faa en consecuencia dentro de su rol definida, puedo asegurar que el n\u00famero de problemas de calidad experimentados disminuir\u00e1 dr\u00e1sticamente.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas del P\u00fablico<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Muchos dicen que avanzar hacia los cero defectos supondr\u00e1 un aumento de los costes. \u00bfC\u00f3mo afronta Toyota esta situaci\u00f3n?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]\"ExpertoEn primer lugar, el pensamiento de Toyota es que la calidad tiene mayor prioridad que el coste. En otras palabras, no tenemos la idea de que la calidad puede comprometerse si se va a ahorrar dinero. Ese no es nuestro pensamiento en absoluto. En nuestro pensamiento, la calidad siempre est\u00e1 por encima del coste, por lo que primero aseguramos nuestra calidad.<\/p>\n

Para asegurar nuestra calidad, llevamos a cabo diversas acciones en nuestro taller, como aplicar el kaizen a lo que hacemos para eliminar los defectos y mejorar la calidad, etc. Sin embargo, un enfoque fundamental para el kaizen dentro de Toyota es utilizar lo que se tiene en la cabeza en la medida de lo posible para idear ideas y soluciones de bajo coste o sin coste para mejorar.<\/p>\n

Como ya hemos comentado, nuestra premisa fundamental es ofrecer a nuestros clientes productos de buena calidad a bajo coste. Debemos satisfacer los requisitos de nuestros clientes y la calidad es la parte clave de esta ecuaci\u00f3n. Por eso, cuando recibimos quejas sobre la calidad de nuestros clientes, debemos hacer todo lo posible para resolver el problema de calidad anteponiendo la calidad al coste. De lo contrario, no estamos siguiendo el principio de dar prioridad a nuestros clientes.<\/p>\n

Otro punto de vista es garantizar que el dise\u00f1o de nuestro producto y su proceso de fabricaci\u00f3n incorporen la m\u00e1xima reflexi\u00f3n sobre la calidad antes de que comience la producci\u00f3n real del producto. De este modo, no hay costes a\u00f1adidos para garantizar la calidad o abordar los problemas de calidad m\u00e1s adelante, ya que esos puntos ya est\u00e1n incorporados al producto o al proceso.<\/p>\n

Algo que tambi\u00e9n hacemos en Toyota para garantizar la calidad es que, antes de iniciar la producci\u00f3n de un veh\u00edculo, el equipo de planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n pasa muchas horas realizando una serie de pruebas de producci\u00f3n y, si el veh\u00edculo no cumple todos los est\u00e1ndares y requisitos de calidad establecidos, no iniciamos la producci\u00f3n, independientemente de la fecha de lanzamiento del veh\u00edculo. No lanzaremos un veh\u00edculo que no haya satisfecho el nivel de calidad designado a trav\u00e9s de las pruebas de producci\u00f3n del veh\u00edculo antes de su lanzamiento.<\/p>\n

Este tipo de pensamiento se aplica no s\u00f3lo a la calidad, sino tambi\u00e9n a otros aspectos de lo que hacemos. Intentamos resolver los problemas lo antes posible para evitar que se conviertan en problemas m\u00e1s costosos en el futuro. Cuanto antes se analicen y aborden los problemas, mejor ser\u00e1 la situaci\u00f3n posterior en t\u00e9rminos de costes.<\/p>\n

Con esta idea en mente, la parte de producci\u00f3n alimenta toda la informaci\u00f3n importante y proporciona retroalimentaci\u00f3n a trav\u00e9s del proceso anterior, es decir, el proceso de dise\u00f1o. El proceso anterior necesita recibir la informaci\u00f3n del taller para comprender los problemas de calidad existentes con el fin de abordarlos en el dise\u00f1o del nuevo producto y su proceso de producci\u00f3n. De hecho, trabajan juntos para que esos mismos problemas o el coste de control y gesti\u00f3n de esos problemas no se queden en el nuevo producto.<\/p>\n

En resumen, hay dos enfoques para aumentar la calidad y reducir los costes. En primer lugar, incorpore en la fase de dise\u00f1o del producto y de preparaci\u00f3n de la producci\u00f3n, en la medida de lo posible, ideas y medidas de ahorro de costes y calidad. En segundo lugar, cuando tenga problemas una vez iniciada la producci\u00f3n, en lugar de recurrir a soluciones costosas, utilice su cerebro para idear soluciones de bajo coste o sin coste mediante la aplicaci\u00f3n del kaizen. Simplemente, todo se reduce a estos dos puntos.<\/p>\n

Cuando escucho a la gente decir que la mejora de la calidad cuesta dinero, no creo que deba ser as\u00ed. En mi opini\u00f3n, mucha gente opta por gastar dinero. Hay enfoques que se pueden adoptar para eliminar la necesidad de gastar dinero en calidad, como he comentado en mi respuesta a la pregunta.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 herramientas o cosas utiliza para animar y motivar a los operarios de l\u00ednea y a los jefes de l\u00edder de equipopara que se comprometan y mejoren la calidad de los productos?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Creo que todo se reduce a c\u00f3mo los operarios de l\u00ednea y los jefes de l\u00edder de equipopueden garantizar el trabajo est\u00e1ndar y elevar el nivel de precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar. Hay algunas herramientas duras que pueden utilizarse para mejorar la calidad, pero el enfoque clave es trabajar para aumentar la precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar.<\/p>\n

Como he dicho antes, la calidad tiene un \u00e1ngulo duro y otro blando, y es importante prestar atenci\u00f3n al \u00e1ngulo blando, sobre todo para concienciar a la gente sobre la calidad.<\/p>\n

En cuanto a la concienciaci\u00f3n de la gente, una forma de hacerlo es hacer las cosas visuales. Por ejemplo, mostrar un defecto, no de forma negativa sino buena, es una forma de visualizar y concienciar sobre la calidad. Otro ejemplo del enfoque del lado blando es que si su operador detect\u00f3 un defecto transmitido a su proceso desde el proceso anterior, d\u00e9 cr\u00e9dito al operador por haber encontrado el defecto y d\u00e9le un reconocimiento adecuado de manera que esto pueda tocar el lado blando de las cosas para aumentar la conciencia de la gente en torno a la calidad. Como ejemplo en el lado duro de las cosas, introduzca un poka-yoke<\/a> o dispositivo a prueba de errores para garantizar que no se transmitan defectos a su siguiente proceso.<\/p>\n

En mi opini\u00f3n, el nivel que se consiga con estas cosas vendr\u00e1 determinado esencialmente por la frecuencia y la cercan\u00eda con la que los que desempe\u00f1an las funciones de l\u00edder de equipo, supervisor y gerente puedan observar el \u00e1rea de trabajo que tienen a su cargo. Cuando experimente un defecto, extraiga la causa mediante el an\u00e1lisis de la causa ra\u00edz<\/a> y aplique una contramedida a ese nivel de causa ra\u00edz. Adem\u00e1s, aseg\u00farese de hacer un seguimiento de la contramedida en ese nivel de causa ra\u00edz para garantizar la eliminaci\u00f3n de ese mismo problema.<\/p>\n

Sinceramente, se trata de pasar por el ciclo continuo de esto para elevar el nivel de calidad, es decir, que los que est\u00e1n en ese nivel de la organizaci\u00f3n vigilen de cerca su \u00e1rea de trabajo, tomen medidas inmediatas para resolver los problemas que encuentren en el nivel de la causa ra\u00edz y hagan un seguimiento diario de las medidas tomadas.<\/p>\n

Los que est\u00e1n en ese nivel de la organizaci\u00f3n tambi\u00e9n deben considerar esto como una oportunidad para desarrollar a las personas que est\u00e1n por debajo de ellos. Lleve a los que est\u00e1n por debajo de usted a trav\u00e9s de este proceso del ciclo continuo que acabo de mencionar una y otra vez para que pueda mantenerlos comprometidos y desarrollar en ellos la capacidad en torno a la calidad.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l ser\u00eda la mejor manera de conseguir que un equipo de proyecto lean (del lado de la empresa) crea en el proyecto y en los beneficios que se derivar\u00e1n de \u00e9l?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Creo que si el equipo de un proyecto es el que hace la mejora y los que reciben los beneficios de las mejoras son los que, por ejemplo, est\u00e1n en la planta de una f\u00e1brica, no creo que esta divisi\u00f3n funcione muy bien. En mi opini\u00f3n, ambas partes tienen que unirse y trabajar como una sola para producir mejoras exitosas.<\/p>\n

Lo importante para el equipo es, en primer lugar, tener un objetivo claro detr\u00e1s de lo que est\u00e1n haciendo con el proyecto. Deben identificar el objetivo en relaci\u00f3n con su situaci\u00f3n actual. La diferencia entre el objetivo y su estado actual pondr\u00e1 de manifiesto los pasos que deben darse para alcanzar el objetivo. Desarrollar una estrategia en torno a cu\u00e1les son esos pasos y c\u00f3mo van a conseguirlos es importante para el \u00e9xito. Asimismo, es fundamental contar con una estructura clara en cuanto a qui\u00e9nes participan en esos pasos y en la aplicaci\u00f3n de las mejoras previstas. Una vez que se han elaborado, toda esa informaci\u00f3n debe visualizarse y compartirse con quienes van a estar en el extremo receptor de estas actividades, como los operarios que trabajan en el taller. Aseg\u00farese de llevar a cabo actividades de concienciaci\u00f3n en torno al proyecto y ay\u00fadeles a comprender todo lo importante del mismo, incluido el objetivo, las razones, la estrategia y los pasos para alcanzarlo.<\/p>\n

Estas actividades de sensibilizaci\u00f3n dirigidas a los destinatarios en el taller son extremadamente importantes. Esto se debe a que, al final, son ellos los que se van a ver afectados y tambi\u00e9n los que van a llevar a cabo los cambios que se van a realizar en el futuro. Por eso, es crucial que el equipo del proyecto trabaje con los que est\u00e1n en el extremo receptor y que todos los que est\u00e1n en el extremo receptor se impliquen para que los cambios se introduzcan de forma que sean sostenibles en el futuro.<\/p>\n

Otro punto importante a tener en cuenta es la estructura del equipo del proyecto. Si se re\u00fane a un grupo de personas de fuera de la zona en la que se van a realizar las mejoras, no creo que funcione eficazmente, ya que no necesariamente conocen bien la zona. Si yo fuera el responsable de establecer el equipo del proyecto, considerar\u00eda la posibilidad de traer al l\u00edder de equipo o al supervisor del \u00e1rea de destino y nombrar\u00eda a esa persona como jefe del equipo del proyecto, ya que es la persona que tiene un inter\u00e9s personal en que el proyecto sea un \u00e9xito.<\/p>\n

Quiz\u00e1s deber\u00eda haber hecho esta pregunta primero, pero \u00bfpor qu\u00e9 se crea un equipo de proyecto para empezar? \u00bfCu\u00e1l es el objetivo de la creaci\u00f3n del equipo del proyecto? El mejor escenario posible es que las personas que apliquen las mejoras sean las que trabajan en el \u00e1rea en cuesti\u00f3n y sean directamente responsables de la misma. Si ese es el caso, ni siquiera tiene que crear un equipo de proyecto lean.<\/p>\n

Por lo general, cuando se crea un equipo de proyecto con personas externas involucradas, suele ocurrir que el tama\u00f1o del problema es demasiado grande para ser abordado por los que est\u00e1n en el extremo receptor por s\u00ed solos o que se requieren conocimientos especiales de otras \u00e1reas de la empresa para guiar a las personas del \u00e1rea en la direcci\u00f3n correcta para la mejora. Por eso, yo seleccionar\u00eda a un l\u00edder de equipo o a un supervisor del \u00e1rea espec\u00edfica para que fuera el l\u00edder de equipo del proyecto.<\/p>\n

Creo que este es un enfoque mejor que el de nombrar a alguien externo a la zona como l\u00edder de equipo del proyecto. La raz\u00f3n principal es que, una vez que el proyecto ha finalizado y ocurre algo relacionado con lo que se ha implementado a trav\u00e9s del proyecto, si los receptores no estaban directamente involucrados en el proyecto al principio, no est\u00e1n en la mejor posici\u00f3n para seguir el asunto adecuadamente. Adem\u00e1s, a los seres humanos nos suele resultar bastante dif\u00edcil apreciar lo que nos imponen los dem\u00e1s. Pero, a menudo, desarrollamos un sentido de propiedad con las cosas que creamos por nosotros mismos. Por ello, implicar directamente a los destinatarios y darles la informaci\u00f3n de primera mano y las mejores herramientas para tratar el problema mucho despu\u00e9s de que el proyecto haya terminado es la mejor estrategia para afrontar los cambios y mantener las mejoras implementadas a trav\u00e9s del proyecto dentro de la zona.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web que se celebra peri\u00f3dicamente junto con el Consultor Lean Senior<\/a> de Shinka Management , Akinori Hyodo, que ha hecho carrera en Toyota, pasando de operario y l\u00edder de equipo en Toyota a Gerente de F\u00e1brica y director de la f\u00e1brica HiAce de Toyota. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con la lean manufacturing, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.<\/p>\n

Para recibir notificaciones sobre los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, inscr\u00edbase en nuestra lista de correo electr\u00f3nico al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”15761″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos Eventos #AskSensei e Inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra p\u00e1gina de resumen de #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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Garantizar la calidad es esencial para mantener a los clientes satisfechos y es un componente importante del \u00e9xito empresarial. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para controlar la calidad de sus productos. Hyodo Sensei habla de c\u00f3mo Toyota aborda la calidad y explica la importancia de garantizarla en cada proceso.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":23784,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-23740","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/23740","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=23740"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/23740\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54213,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/23740\/revisions\/54213"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/23784"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=23740"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=23740"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=23740"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}